Чтобы сконцентрировать основные ресурсы бизнеса на ключевых клиентах, проводят ABC XYZ анализ. Это исследование клиентской базы в двух направлениях: по объемам (ABC) и частоте закупок (XYZ).

Что означают буквы ABC XYZ:

Группа А – клиенты c наибольшими объемами закупок
Группа В – контрагенты со средними закупками
Группа С – клиенты с небольшим объемом закупок

ABC XYZ анализ позволяет понять:

1. Кто вам платит больше и чаще других;
2. Сколько целевых покупателей в вашей ;
3. На каких покупателях необходимо сконцентрировать усилия.

Основная задача ABC XYZ исследования – показать приоритетных покупателей компании, чтобы сосредоточить основные усилия на привлечении и обслуживании контрагентов, которые находятся в категории АХ.

ABC XYZ анализ: исследование продуктовой линейки

ABC XYZ анализ текущей базы по клиентам представляет собой всего лишь один из подходов. Он должен применяться в связке с анализом ассортимента (товарных запасов) по тем же критериям.

Исследование продуктовой линейки позволяет составить рейтинг «значимости» товаров/услуг. Традиционно значимость продукта тем больше, чем выше его показатели по 2 критериям: прибыли и объему отгрузок.

Сегментация продуктов по указанным группам может производиться и по другим критериям в зависимости от целей исследования.

2. Сокращение ассортимента. Это классическое исследование по объему закупок и прибыльности. В результате товары/услуги оказавшиеся в категориях C или X будут упразднены. За исключением «новинок», пока еще не показавших себя.

3. Сокращение расходов на содержание склада. Товары ранжируются по коэффициентам оборачиваемости и занимаемой складской площади.

ABC XYZ анализ: миграция покупателей

Но провести просто ABC XYZ анализ недостаточно. Далее важно контролировать миграцию клиентов из категории в категорию. Т.е. вы должны знать, сколько у вас покупателей в категории А, В, С, как они перемещаются между ними. А также, как они перемещаются по оси XYZ.

Как отследить миграцию в сегменте В2В

Чтобы стимулировать миграцию в категорию «А», нужно замерять долю в клиенте и через телефонные звонки сделать опрос по 3-м важным вопросам:

1. Сколько они сейчас покупают такого же товара, что у вас в других компаниях;
2. Сколько они покупают другого вида товара в других компаниях, а не у вас;
3. Что еще они покупают у других, что хотели бы покупать у вас.

Эти 3 вопроса сразу же дают вам огромное поле для того, чтобы расширить свою долю в клиенте. Фиксируйте все ответы и учитывайте их при проведении ABC XYZ анализа. Посчитаете свою долю в этих покупателях и проанализируйте, как вы можете ее увеличить.

Как отследить миграцию в сегменте В2С

Если у вас В2С-аудитория, то у вас есть нормы потребления того или иного продукта в зависимости от средней зарплаты.

Вы можете собрать базу, посмотреть, сколько покупателей заказывают в привязке к этим данным. Исходя из этого, посчитать свою долю в клиенте и спланировать, сколько можно прибавить. И в дальнейшем стимулировать их покупать больше.

В сегменте В2С также необходимо провести ABC XYZ анализ и проранжировать тех, кто раньше покупали лучше, чем сейчас. Выяснить причину уменьшения покупок.

ABC XYZ анализ: проведение акций

ABC XYZ анализ: замеры результатов

Для В2В-сегмента при проведении ABC XYZ анализа обязательно нужно заполнять файл, который содержит информацию о планах продаж по каждому контрагенту. Индивидуальные планы нужно ставить на основе ранее сделанных звонков/встреч/высланных предложений. Тогда у вас будет четкая картина.

ABC XYZ анализ: клиентский портфель

Качество клиентского портфеля – это процентное соотношение клиентов определенной категории к общей массе. Важно отслеживать доли в различных категориях: по магазинам, по группам, по отделам, по менеджерам.

Приведем пример изменения динамики портфеля.

можно, задав клиентам буквально пару вопросов:

• Как вы оцениваете нашу работу по шкале от 1 до 10
• Что надо сделать, чтобы в следующий раз получить 10 баллов.

На основании ответов на первый вопрос выделяются 3 группы клиентов: промоутеры (поставили 9-10 баллов), нейтральные (7-8 баллов) и критики (1-6 баллов).

Не исключено, что ответы на второй вопрос респондентов из категории нейтральных клиентов, помогут вам сформировать план для улучшения процессов внутри компании, сервиса и обслуживания. Это, в свою очередь, поможет процессу миграции клиентов в более рентабельные категории по системе АВС анализа.

Мы рассмотрели основные моменты проведения ABC XYZ анализа, какие результаты он дает, и как работать с этими данными. Проведите ABC XYZ анализ в своей компании и сосредоточьте все свои ресурсы на привлечении и обслуживании покупателей из категории АХ.

Ассортимент – это вся совокупность продуктов, которые вы продаёте. Сколько бы товарных позиций у вас не было – пять или пять тысяч – они составляют ваш ассортимент.

Каков неправильный подход начинающих предпринимателей к ассортименту? “Давайте соберём всё, что умеем делать или можем закупить, и будем продавать”.

Каков подход правильный? Построение цепочки продаж и ассортиментной линейки.

Мы расскажем о нескольких типах товаров, которые обязательно будут в ассортиментной линейке любого бизнеса.

1. Товары-локомотивы или front-end

Это выгодное предложение для потенциальных клиентов. Товары-локомотивы продаются по минимальным ценам, иногда даже ниже себестоимости. Нужны они для того, чтобы клиент совершил первую покупку – дальше вы будете продавать ему более прибыльные для вас товары (back-end). Например, ресторан привлекает клиентов с помощью рекламы недорогих обедов, а зарабатывает на продаже дорогого алкоголя или десертов.

Важно! Товар-локомотив – это обязательно популярный и/или очень привлекательный для потенциального клиента товар. Если продавать недорого какую-нибудь ерунду, спроса на неё всё равно не будет. А задача front-end – именно сформировать спрос.

Ещё примеры front-end: бесплатная первая консультация в медицинском центре, высокоскоростной Интернет по минимальному тарифу в первый месяц, дешёвая посуда и текстиль из Ikea.

Upsell – это увеличение суммы продажи. Классический пример апселла – это увеличение среднего чека, когда вместо одного товара клиент покупает целый комплект. В Макдоналдсе вместо набора гамбургер+картошка предлагают комплексный обед. Обед стоит дороже, но клиент получает мороженое в подарок, то есть как бы экономит.

Та же схема работает, скажем, в магазине техники, когда вместо нетбука продавец убеждает клиента купить ноутбук – ведь в нём больше функций, хотя и стоит он дороже.

Это не очень дорогие товары, но с высокой маржой (наценкой). То есть клиент вроде бы платит не так уж много, а вы хорошо зарабатываете.

Например, в магазине мебели покупатель сомневается между выбором итальянского и отечественного кухонного гарнитура. Итальянский дороже, и продавец рекомендует выбрать российский аналог – дёшево и качественно. При этом зарабатывает больше он именно на отечественных кухнях из-за высокой наценки.

4. Статусный товар

Это очень дорогой продукт. Возможно, настолько дорогой, что его никто никогда не купит. Но цена этого товара как бы «поднимает» вас над рынком, придаёт статус и блеск, привлекает к вам внимание клиентов. Кроме того, цена статусного товара помогает «продать» цену других позиций – в сравнении они кажутся не столь высокими.

Например, в каждом отеле есть президентский люкс – элитный и сверхдорогой номер. Производители сотовых телефонов выпускают limited edition с драгоценными камнями.

Ну или вот, например… :-)

Это позиции для продажи вместе с основным продуктом. Возможно, отдельно их совсем не покупают или покупают меньше, но “в компании” они отлично продаются и увеличивают вам сумму среднего чека.

Мастер причёсок может продать аксессуары, застройщик может вместе с квартирой продать отделку. Редко кто ест в Макдоналдсе одну картошку, но вместе с гамбургером – очень популярное сочетание.

6. Товары-альтернативы

Клиент хочет иметь выбор. Если вы ему такого выбора не даёте – он может уйти к конкурентам, а вам ведь этого не надо. Поэтому в ассортимент и добавляются несколько позиций-заменителей.

Важно! Соблюдайте баланс. Слишком большой выбор может запутать покупателя, и он уйдёт без покупки. В оффлайн-магазине хороший продавец справится с проблемой сверхвыбора, а для интернет-пространства потери могут быть очень серьёзными. Тестируйте этот момент.

В магазине кожи и меха заменителями могут быть шубы и дублёнки. В магазине цветов можно выбрать букет или цветы в горшке. А у нас есть тренинги-альтернативы: и . :)

Ассортиментная линейка обязательно должна быть в любом проекте , не важно, открыли вы бизнес или работаете как частный специалист. Надеемся, наш материал поможет тем из вас, у кого ассортимент пока не в порядке.

/Материаил подготовил Стас Тишин/

Добавить комментарий Отменить ответ

Спасибо, как всегда всё чётко и по полочкам

Ответить

1. Фёдор, спасибо, что читаете нас

   Ответить

Вот, что у меня вышло по ассортименту

Вертикальная линейка:

Консультация
Обучающие материалы
Бесплатный аудит сайта
Бесплатный план по усовершенствованию и продвижению сайта
Первичная оптимизация сайта (внутренняя оптимизация (создание семантического ядра, написание текстов, оптимизация мета-тегов, перелинковка, работа с ошибками индексации) + регистрация в бизнес-каталогах)- разовая работа
Продвижение сайта в поисковых системах — ежемесячная работа
Комплексная работа по привлечению лидов — ежемесячная работа

Горизонтальная линейка

Создание продающих сайтов
Улучшение показателей юзабилити сайта
Контекстная реклама
Организация рекламных кампаний в интернете (на сторонних сайтах)
Реклама в соцсетях

Ответить

1. Смотрите только, чтобы много бесплатностей не стали приманкой для недобросовестных «клиентов».

   Ответить

Неверно сформулированная ассортиментная политика грозит компании затовариванием складов и соответственно ростом непроизводственных расходов, снижением выручки и рентабельности бизнеса. В компании «Нидан Соки», чтобы не ошибиться с ассортиментом продукции, решения принимаются коллегиально на основе четырех ключевых показателей

Прежде чем оптимизировать ассортимент, необходимо определить, чего компания планирует достичь и провести анализ ассортиментной политики предприятия . Как правило, предприятия преследуют три ключевые цели:

• оптимизацию запасов готовой продукции;
• увеличение выручки и рентабельности продаж;
• расширение рынков сбыта и завоевание новых.

В компании «Нидан» до того, как вносить корректировки в портфель выпускаемой продукции, оцениваются и анализируются четыре ключевых показателя:

• среднеарифметический объем продаж;
• размер продуктовой линейки;
• возможности складского хозяйства, транспортной сети и производства;
• рентабельность.

Причем каждая линейка товаров рассматривается в разрезе Stock Keeping Unit – товарная позиция (SKU). Например, «Нидан» выпускает 11 видов (вкусов) соков «Моя семья» в пяти типах упаковки. Эта линейка состоит из 45 товарных позиций.

Оптимизация и анализ ассортиментной политики

Инициаторами оптимизации ассортимента могут быть представители финансового, коммерческого (отделы продаж или маркетинга), логистического или производственного блока «Нидана». Как правило, от этого зависят конкретные цели корректировки товарного портфеля – сокращение запасов, завоевание новых рынков или повышение эффективности работы цехов.

При этом, казалось бы, разные цели зачастую достигаются одними и теми же мероприятиями. Например, сокращая количество товарных позиций, компания получает возможность уменьшить товарные остатки готовой продукции, а значит, высвободить замороженные в запасах средства. Вместе с тем снижаются затраты, так как меньше приходится платить за представленность товаров на прилавках магазинов. Это и называется ассортиметной политикой предприятия.

Формирование ассортиментной политики и техника оптимизации продуктовых линеек в компании довольно проста. Ключевым критериям, характеризующим эффективность товарных позиций, экспертно присваиваются пороговые значения. Сравнивая их с реально достигнутыми результатами, менеджмент имеет возможность принимать решение о производстве и продажах того или иного SKU. Подробнее остановимся на тех показателях, которые используются в компании «Нидан».

Среднеарифметический объем продаж. Расчет этого показателя полностью находится в компетенции отдела продаж. Продаваемость определяется как среднеарифметический объем продаж в натуральном выражении за месяц. Причем период, за который рассчитывается этот показатель, имеет немалое значение и будет определен в зависимости от конкретной ситуации на рынке. С одной стороны, чем продолжительнее период, за который берутся данные для расчета среднеарифметического объема ежемесячных продаж, тем более объективны результаты расчета. А с другой – нельзя пользоваться данными, которые на текущий момент утратили свою актуальность.

Часто продаваемость товарной позиции определяется на основе данных последних 3–6 месяцев при условии, что не было кардинальных перемен в сложившейся тенденции продаж. Например, если на протяжении года объемы реализации стабильно росли, а в последние месяцы наметился серьезный спад, то вычисление среднеарифметического значения нивелирует существующий негативный тренд и не позволит принять правильное решение.

Размер продуктовой линейки. По сути, размер продуктовой линейки – это количество товарных позиций, выпускаемых в рамках одного брэнда. Как правило, оценка этого показателя лежит в компетенции отдела маркетинга. Их ключевая задача – ответить на вопрос: «Сколько товарных позиций должно быть представлено в рамках одной продуктовой линейки, чтобы обеспечить необходимый рост продаж?». Задача отдела продаж – определить, сколько наименований продукции может быть продано одному дистрибьютору.

Например, в 2000 году сок «Чемпион», выпускаемый заводами «Нидан», насчитывал 27 вкусов – ни одного другого сокового брэнда с таким количеством товарных позиций не было и нет по сей день. Из 27 SKU «Чемпиона» одни были более рентабельны, другие – менее. Существовала и немалая разница в объемах продаж. Среди соков были такие экзотические вкусы, как манго, гуава и т. д. Причем по всем товарным позициям необходимо было хранить большие запасы сырья в течение всего производственного цикла.

Когда с реализацией готовой продукции начались проблемы – разместить в одном магазине все 27 SKU оказалось недешевым удовольствием, – было решено сократить продуктовую линейку до 7–10 наименований. Именно такой объем, по мнению представителей отдела маркетинга, был оптимальным, так как не требовал чрезмерных выплат за выкладку на полках. В итоге сейчас товарная линейка «Чемпиона» состоит из 10 SKU.

Производство. Этот показатель призван отслеживать состояние запасов сырья и материалов в производстве, готовой продукции, а также загруженность производственных линий. Все перечисленное в «Нидане» находится в ведении производственного и логистического блоков. Любой из показателей может стать причиной корректировки ассортиментного портфеля. Например, на складах скапливаются плохо продаваемые товарные позиции – явный признак того, что имеет смысл проанализировать ситуацию и при необходимости скорректировать продуктовые линейки. При этом некорректно выстроенный ассортимент может стать и причиной роста запасов сырья и материалов – это объясняется особенностями производственного процесса.

Например, «Нидан» решил расширить продуктовую линейку. Производство этого товара требует серьезной перенастройки заводской линии. На адаптацию производственных мощностей требуется время, а по завершении этих работ выпускается пробная партия. Соответственно под новый SKU планируются закупки и места для хранения на складах. Все это влияет на производственные и складские возможности по другим товарным позициям.

Да и при выходе на нормальный производственный ритм частые перенастройки оборудования с выпуска одних товарных позиций на другие отнимают время и приводят к уменьшению производственных мощностей. Поэтому зачастую сокращение ряда товарных позиций оказывается экономически выгоднее, чем частая перенастройка производственных линий и хранение больших запасов сырья и готовой продукции.

Рентабельность товарной позиции. Один из наиболее значимых показателей, позволяющих судить о необходимости производства той или иной товарной позиции. Прецеденты, когда компания отказывалась от некоторых SKU из-за их низкой рентабельности, имели место в практике «Нидана». Так, две товарные позиции в продуктовой линейке, включающей 8 SKU, на протяжении шести месяцев демонстрировали низкую рентабельность.

Причина – большие потери при перенастройке оборудования и высокая стоимость упаковки. Финансовая служба подсчитала, что для выхода на минимально необходимый уровень прибыли нужно повысить объем продаж каждой товарной позиции на 80%. В условиях конкурентного рынка сделать это было невозможно, и от производства этих двух товарных позиций компании пришлось отказаться.

Несмотря на значимость каждого из перечисленных показателей, если руководство не устраивают результаты по какому-либо одному из них, это не становится официальной причиной сокращения ассортиментного портфеля. В таком случае проводится детальный анализ всех четырех факторов и только после этого принимается решение.

Так, руководство «Нидан Соки» рассматривало вопрос о необходимости поддержания в ассортименте товарных позиций из линейки Caprice (соки и чай) упаковкой 0,25 литра. В свое время малолитражная тара была введена с расчетом на рынок HoReCa (аббревиатура, образована по первым двум буквам слов Hotel – Restaurant – Cafe/Catering/Casino. – FD). Взвесив доводы производст-венных и логистических подразделений (см. таблицу), менеджмент принял решение о выводе из ассортимента товарных позиций брэнда Caprice в упаковке 0,25 литра - это называется совершенствованием ассортиментной политики.

После того как решение о сокращении товарных позиций принято, вырабатываются имеющиеся сырье и материалы, использующиеся только для производства невыгодных SKU. Затем проводится перенастройка оборудования, меняются графики производства. Завершающий этап – корректировка прайс-листов и вывод остатков продукции с полок магазинов.

Новинки

При расширении ассортиментного портфеля (вводе новых SKU) к перечисленным факторам добавляется такой немаловажный аспект, как стратегические интересы бизнеса – сохранение доли на освоенных рынках сбыта и завоевание новых. Ключевую роль в принятии решения играет отдел маркетинга, который анализирует возможности расширения брэндов и предлагает варианты запуска новых SKU. Ярким примером может служить развитие брэнда «Моя семья».

Последнее полугодие российский рынок соков практически не растет. Чтобы достичь запланированных показателей по выручке и прибыли, отдел маркетинга предложил запустить под этим наименованием новые продукты – детское питание, холодный чай, квас. При этом использование уже существующей, раскрученной торговой марки позволяет сократить расходы по выводу новой продукции на рынок. На роль финансового департамента выпадает расчет экономической обоснованности заявленных маркетологами планов.

Как это делают на Западе

Наталья Миронова,
финансовый директор представительства компании Fujitsu Siemens Computers в России и СНГ

В международных корпорациях управление ассортиментом выстроено по другим канонам. Тон задает штаб-квартира, опираясь на данные исследований, а локальные подразделения вносят свои поправки в предложенный ассортиментный портфель. О том, как выстроена эта работа в компании Fujitsu Siemens Computers, FD рассказала финансовый директор представительства в России и СНГ Наталья Миронова.

– Каковы основные этапы планирования ассортимента в международной корпорации?

– Процесс планирования ассортимента разбит на два этапа. Централизованное стратегическое планирование минимум на год вперед ведется на уровне центрального офиса. Плюс к этому ежемесячно все локальные подразделения, опираясь на данные своих партнеров, делают прогнозы спроса на текущий и три будущих месяца.

– На основании какой информации принимается решение о наполнении ассортиментного портфеля корпорации?

– Для планирования штаб-квартира анализирует данные исследовательских агентств о продажах нашей продукции в различных странах, после чего принимает решение, в каких сегментах рынка должна присутствовать компания. Далее определяется конкуренто-способная себестоимость продукта для выбранного сегмента, например сервера для компаний, относящихся к среднему и малому бизнесу. Технологии и материалы для производства нового товара выбираются таким образом, чтобы «уложиться» в установленные ценовые рамки. После этого новый продукт включается в единый перечень производимых товаров.

Сведения о новых продуктах ежемесячно рассылаются в локальные офисы с учетом некоторых ограничений, например юридического характера, когда товар нельзя распространять за территорией ЕС или США. Вполне вероятна ситуация, что из общего перечня продукции, поступившего в регион, будут исключены те наименования, которые продаются на его территории с минимальной рентабельностью. Также на региональный ассортимент влияет прогноз роста локального рынка.

– Какова роль регионального представительства?

– На локальном уровне начинается процесс оптимизации ассортимента. Например, российский офис ежемесячно получает базу данных продукции со всеми характеристиками: название, описание, себестоимость товара. Сотрудники представительства проверяют, существуют ли импортные и экспортные ограничения на продажу перечисленных товаров в странах СНГ. Параллельно в конце каждого месяца российское представительство получает от дилеров из стран СНГ запросы о планируемых закупках, в запросах указываются количество и параметры компьютеров.

– То есть локальная ассортиментная линейка наполняется в зависимости от спроса?

– Не совсем. Следующий шаг – расчет рентабельности продукта. Если этот показатель удовлетворяет требованию штаб-квартиры, принимается решение заказать товар в локализованной версии, определенных конфигурации и количества. Таким образом, ассортиментная линейка претерпевает постоянные изменения – исключаются невостребованные или нерентабельные продукты, добавляются требуемые и рентабельные. Ограничений по мощности производства, транспортной сети, вместимости складов в компании не существует – продукция выпускается и доставляется в зависимости от прогнозов местных подразделений и заказов от партнеров.

Например, решалась задача, сможет ли российское представительство вывести на рынок СНГ сервер с русифицированной операционной системой. Штаб-квартира потребовала прогноз по продажам, причем «центр» обязался взять на себя расходы на русификацию ОС, если на российском рынке компания сможет продать определенное количество серверов за квартал.

Прогноз составлялся следующим образом. Операционная система не продается сама по себе, а всегда является сопутствующим товаром – она установлена на сервере. Известны объем продаж серверов за прошедший период, объем заказов серверов на будущий период. Соответственно есть возможность спрогнозировать объем продаж. Перемножая количество серверов на себестоимость, рассчитанную «центром», получается возможный объем продаж. Если цифра превышает минимальный прогноз, который требует штаб-квартира, российские дистрибьюторы могут заказывать серверы с русифицированной операционной системой.

Fujitsu Siemens Computers производит компьютеры на зеленоградском заводе «Квант». На заводе могут быть установлены любые платы, процессоры, которые доставляются из Германии. Доставка компонентов заказывается в зависимости от запросов дистрибьюторов. Таким образом, российское производство PC «перекрывает» сегменты и дешевых, и мощных машин.

ПАО «ВТБ 24» – второй (после ОАО «Сбербанк России») по величине розничный банк в России. ПАО «ВТБ 24» специализируется на обслуживании физических лиц, индивидуальных предпринимателей и предприятий малого бизнеса.

За короткий срок ПАО «ВТБ 24» вошел в число лидеров рынка кредитования малого бизнеса. Банк предлагает своим клиентам – компаниям малого бизнеса и индивидуальным предпринимателям кредиты на развитие бизнеса в разных формах. В целях повышения привлекательности кредитных продуктов для клиентов ПАО «ВТБ 24» регулярно разрабатывает и предлагает рынку новые продукты.

Потребительское кредитование – одно из основных направлений деятельности ПАО «ВТБ 24». Потребительское кредитование является основой розничного кредитного портфеля банка. Основной целью банка в 2016 году было наращивание объемов продаж и увеличение доли рынка, прежде всего за счет оптимизации внутренних бизнес-процедур, сопутствующих кредитному процессу, и предложения новых привлекательных продуктов, ориентированные на индивидуальные потребности клиентов.

Автокредитование – один из первых продуктов, который ПАО «ВТБ 24» предложил своей аудитории. Сейчас банк укрепляет свои позиции на рынке автокредитования. Одним из важнейших направлений автокредитования является развитие совместных программ с автопроизводителями.

ПАО «ВТБ 24» также предлагает ипотечные кредиты, охватывающие практически все сегменты современного рынка недвижимости: приобретение квартир и жилых домов на вторичном рынке жилья, на этапе строительства, а также нецелевые ипотечные кредиты для собственников жилья. В настоящее время ипотечное продуктовое предложение ПАО «ВТБ 24» является одним из широких на рынке.

Рассмотрим объем и структуру кредитных вложений по видам.

Объем портфеля розничных продуктов ПАО «ВТБ 24» увеличился в 2015 году по сравнению с 2014 годом на 2,5% с 423,3 млрд. руб. до 433,9 млрд. руб. Развитие новых кредитных продуктов, эффективное таргетирование различных категорий клиентов позволили существенно увеличить розничный портфель в 2016 году. При этом объем портфеля розничных продуктов в 2016 году увеличился на 15% – с 433,9 млрд. руб. до 497,9 млрд. руб.

Основными продуктами кредитного портфеля ПАО «ВТБ 24» являются:

1) Кредитование малого бизнеса.

Кредиты малому бизнесу снизились в 2015 году по сравнению с 2014 годом с 74,3 млрд. рублей до 71,2 млрд. рублей, в 2016 году по сравнению с 2015 годом – с 71,2 млрд. руб. до 63,7 млрд. руб.

2) Потребительское кредитование населения.

Потребительские кредиты выросли в 2015 году по сравнению с 2014 годом с 129,7 млрд. рублей до 154,5 млрд. рублей, автокредиты – с 38,8 млрд. рублей до 45,0 млрд. рублей, в 2016 году по сравнению с 2015 годом – с 154,5 млрд. руб. до 203,1 млрд. руб., автокредиты – с 45,0 млрд. руб. до 51,7 млрд. руб.

3) Ипотечное кредитование.

Ипотечный портфель в 2015 году по сравнению с 2014 годом снизился с 167,9 млрд. рублей до 142,6 млрд. рублей. Снижение портфеля ипотечных кредитов связано с совершенной сделкой секьюритизации ипотечного кредитного портфеля в начале 2015 года на сумму около 15 млрд. руб.

В 2016 году по сравнению с 2015 годом ипотечный портфель (без учета секьюритизированного портфеля) увеличился с 142,6 млрд. руб. до 152,2 млрд. руб. (с учетом секьюритизированного портфеля он достиг 176,6 млрд. руб.).

В структуре кредитных вложений ПАО «ВТБ 24» по видам в 2014-2016 гг. (рисунок 5) преобладает потребительское кредитование и ипотечное кредитование (31% и 39%, 36% и 33%, 41% и 35% соответственно).

Рисунок 5. Структура кредитных вложений ПАО «ВТБ 24» в 2014-2016 гг. по видам

Исходя из структуры кредитных вложений по видам, в структуре кредитных вложений ПАО «ВТБ 24» по группам кредитополучателей в 2014-2016 гг. преобладает кредитование физических лиц.

Рассмотрим сроки кредитования физических лиц ПАО «ВТБ 24» (таблица 7).

Таблица 7. – Объем кредитов ПАО «ВТБ 24», выданных физическим лицам в 2014-2016 гг., по срокам (тыс. руб.)

Из таблицы 7 видно, что наибольший удельный вес в общем объеме кредитов ПАО «ВТБ 24», выданных физическим лицам в 2014-2016 гг., имеют кредиты со сроком погашения свыше трех лет.

Рассмотрим среднюю цену кредитования (уровень процентных ставок) ПАО «ВТБ 24» по кредитам нефинансовым организациям на срок до 1 года и сравним ее с аналогичной средней ставкой кредитных организаций по России в целом (без учета «Сбербанка России» (ОАО)) (рисунок 6).

Рисунок 6. Средние процентные ставки по кредитам нефинансовым организациям на срок до 1 года в 2014-2015 гг.

Как показано на рисунке 6, в 2014-2015 гг. средние процентные ставки ПАО «ВТБ 24» выше средних ставок кредитных организаций по России в целом, но, как и среднерыночные, имеют тенденцию к снижению.

ПАО «ВТБ 24» также изменяет и дополняет депозитную продуктовую линейку. Новая линейка является простой и учитывает условия, отмеченные клиентами – возможность самостоятельного выбора таких параметров вкладов, как периодичность получения процентов и срок вклада, широкие возможности в управлении средствами во вкладе, мобильность и дистанционный доступ.

ПАО «ВТБ 24» активно развивает и карточный бизнес. В рамках этого направления банк продвигает на рынок, как рыночные карты, так и предложения в рамках зарплатных проектов. ПАО «ВТБ 24» выпускает карты платежных систем Visa Inc и MasterCard Worldwide. Успехи банка в этом направлении связаны как с наличием широкой линейки современных и удобных карточных продуктов, ориентированных на различные категории клиентов, так и отличной командой сотрудников, которая обеспечивает продажи карт и обслуживание клиентов.

Тем не менее, что касается приоритетных направлений деятельности банка, то в рамках утвержденной долгосрочной стратегии развития ПАО «ВТБ 24» на 2013-2016 годы была разработана и запущена в действие широкая линейка банковских розничных кредитных продуктов для клиентов – физических лиц, в соответствии с которой ПАО «ВТБ 24» будет продолжать расширять свою продуктовую линейку.

Таким образом, преимуществами существующей линейки банковских продуктов банка является предложение широкого спектра банковских розничных кредитных продуктов населению и обеспечение высокого уровня клиентского сервиса при оказании банковских услуг.

Недостатками существующей линейки банковских продуктов банка является то, что, несмотря на то, что банк обладает широким спектром банковских продуктов, в том числе и для субъектов малого и среднего бизнеса, не в полной мере удовлетворены существующие потребности предпринимателей, не имеющим опыта ведения собственного бизнеса, нуждающихся в дополнительном финансировании для открытия, ведения и развития бизнеса на начальном этапе.

Таким образом, данная проблема требует решения за счет расширения линейки банковских продуктов путем разработки и продвижения нового кредитного продукта для начинающих предпринимателей, которые собираются открыть собственный бизнес.

3. Разработка инициации программы продвижения нового продукта банка ПАО «ВТБ 24»