Pour concentrer les principales ressources d'une entreprise sur les clients clés, une analyse ABC XYZ est réalisée. Il s'agit d'une étude de la clientèle dans deux directions : en volume (ABC) et en fréquence d'achats (XYZ).

Que signifient les lettres ?ABC XYZ :

Groupe A – clients ayant les plus gros volumes d’achats
Groupe B – contreparties avec achats moyens
Groupe C – clients avec un petit volume d’achats

L'analyse ABC XYZ permet de comprendre :

1. Qui vous paie plus et plus souvent que les autres ;
2. Combien d'acheteurs cibles y a-t-il dans votre ;
3. Sur quels clients devriez-vous concentrer vos efforts ?

L’objectif principal de la recherche ABC XYZ est de montrer les acheteurs prioritaires de l’entreprise afin de concentrer les principaux efforts sur l’attraction et le service des contreparties appartenant à la catégorie AX.

Analyse ABC XYZ : recherche de gammes de produits

L'analyse ABC XYZ de la clientèle actuelle n'est qu'une approche. Il doit être utilisé en conjonction avec une analyse de l'assortiment (inventaire) selon les mêmes critères.

La recherche de gammes de produits vous permet de créer une évaluation de « l’importance » des biens/services. Traditionnellement, l'importance d'un produit est d'autant plus grande que ses performances sont élevées selon 2 critères : le bénéfice et le volume des expéditions.

La segmentation des produits en ces groupes peut être réalisée selon d'autres critères, en fonction des objectifs de l'étude.

2. Réduction de l'assortiment. Il s’agit d’une étude classique du volume d’achat et de la rentabilité. En conséquence, les biens/services appartenant aux catégories C ou X seront supprimés. À l'exception des « nouveaux produits » qui ne se sont pas encore montrés.

3. Réduire les coûts de maintenance des entrepôts. Les produits sont classés en fonction des taux de rotation et de l'espace d'entrepôt occupé.

Analyse ABC XYZ : migration des acheteurs

Mais il ne suffit pas de faire une analyse ABC XYZ. Ensuite, il est important de contrôler la migration des clients de catégorie en catégorie. Ceux. vous devez savoir combien de clients vous avez dans les catégories A, B, C et comment ils se déplacent entre elles. Et aussi comment ils se déplacent le long de l'axe XYZ.

Comment suivre la migration dans le segment B2B

Pour stimuler la migration vers la catégorie « A », il faut mesurer la part de la clientèle et mener une enquête par appel téléphonique sur 3 questions importantes :

1. Dans quelle mesure achètent-ils désormais le même produit que chez vous dans d'autres entreprises ?
2. Dans quelle mesure achètent-ils d'autres types de produits auprès d'autres entreprises, et non auprès de vous ?
3. Qu'achètent-ils d'autre aux autres qu'ils aimeraient acheter chez vous ?

Ces 3 questions vous donnent immédiatement une énorme opportunité d’élargir votre part de client. Enregistrez toutes les réponses et tenez-en compte lors de la réalisation d’une analyse ABC XYZ. Calculez votre part de ces clients et analysez comment vous pouvez l'augmenter.

Comment suivre la migration dans le segment B2C

Si vous avez une audience B2C, alors vous avez des normes de consommation pour un produit particulier en fonction du salaire moyen.

Vous pouvez collecter une base de données et voir combien de clients commandent sur la base de ces données. Sur cette base, calculez votre part dans le client et planifiez combien vous pouvez ajouter. Et à l’avenir, encouragez-les à acheter davantage.

Dans le segment B2C, il est également nécessaire de réaliser une analyse ABC XYZ et de classer ceux qui achetaient mieux qu'aujourd'hui. Découvrez la raison de la diminution des achats.

Analyse ABC XYZ : organisation de promotions

abc XYZanalyse : mesure des résultats

Pour le segment B2B, lors de la réalisation d'une analyse ABC XYZ, vous devez remplir un fichier contenant des informations sur les plans de vente pour chaque contrepartie. Les plans individuels doivent être élaborés sur la base des appels/réunions/propositions envoyées précédemment. Vous aurez alors une image claire.

abc XYZanalyse : portefeuille clients

La qualité du portefeuille client est le pourcentage de clients d'une certaine catégorie par rapport à la masse totale. Il est important de suivre les partages dans différentes catégories : par magasin, par groupe, par rayon, par manager.

Donnons un exemple de changements dans la dynamique du portefeuille.

Vous pouvez poser à vos clients quelques questions seulement :

• Comment évalueriez-vous notre travail sur une échelle de 1 à 10 ?
• Que devez-vous faire pour obtenir 10 points la prochaine fois ?

Sur la base des réponses à la première question, 3 groupes de clients sont distingués : les promoteurs (notés 9 à 10 points), les neutres (7 à 8 points) et les critiques (1 à 6 points).

Il est possible que les réponses à la deuxième question des répondants de la catégorie des clients neutres vous aident à formuler un plan d'amélioration des processus au sein de l'entreprise, du service et de la maintenance. Ceci, à son tour, facilitera le processus de migration des clients vers des catégories plus rentables selon le système d'analyse ABC.

Nous avons examiné les principaux points de l'analyse ABC XYZ, les résultats qu'elle donne et comment travailler avec ces données. Effectuez une analyse ABC XYZ dans votre entreprise et concentrez toutes vos ressources sur l’attraction et le service des clients AX.

L'assortiment est l'ensemble des produits que vous vendez. Quel que soit le nombre de produits que vous possédez - cinq ou cinq mille - ils composent votre assortiment.

Quelle est la mauvaise approche des nouveaux entrepreneurs à l'égard de l'assortiment ? « Rassemblons tout ce que nous savons faire ou pouvons acheter, et nous le vendrons. »

Quelle est la bonne approche ? Construire une chaîne de vente et une gamme de produits.

Nous vous parlerons de plusieurs types de produits qui figureront certainement dans la gamme d'assortiment de toute entreprise.

1. Marchandises de locomotive ou de première ligne

Il s'agit d'une offre avantageuse pour les clients potentiels. Les marchandises des locomotives sont vendues à des prix minimes, parfois même en dessous de leur prix coûtant. Ils sont nécessaires pour que le client effectue le premier achat - vous lui vendrez alors des produits plus rentables pour vous (back-end). Par exemple, un restaurant attire les clients en annonçant des déjeuners bon marché, mais gagne de l'argent en vendant des alcools ou des desserts coûteux.

Important! Un produit locomotive est nécessairement un produit populaire et/ou très attractif pour un client potentiel. Si vous vendez des bêtises à moindre coût, il n’y aura toujours pas de demande. Et la tâche du front-end est de créer la demande.

Autres exemples front-end : première consultation gratuite dans un centre médical, Internet haut débit à un tarif minimum le premier mois, vaisselle et textiles bon marché chez Ikea.

La vente incitative est une augmentation du montant d’une vente. Un exemple classique de vente incitative est une augmentation du chèque moyen lorsqu'au lieu d'un produit, le client achète un ensemble complet. McDonald's propose un menu déjeuner au lieu d'un combo hamburger + frites. Le déjeuner coûte plus cher, mais le client reçoit une glace en cadeau, ce qui lui permet d'économiser de l'argent.

Le même schéma fonctionne, par exemple, dans une quincaillerie, lorsqu'au lieu d'un netbook, le vendeur convainc le client d'acheter un ordinateur portable - car il a plus de fonctions, même s'il coûte plus cher.

Ce ne sont pas des produits très chers, mais avec une marge élevée (balisage). Autrement dit, le client ne semble pas payer beaucoup, mais vous gagnez beaucoup d’argent.

Par exemple, dans un magasin de meubles, un acheteur hésite entre choisir un ensemble de cuisine italienne et domestique. L'italien est plus cher et le vendeur recommande de choisir l'équivalent russe - bon marché et de haute qualité. Dans le même temps, il gagne plus dans les cuisines domestiques en raison des marges élevées.

4. Statut du produit

C'est un produit très cher. Peut-être si cher que personne ne l’achètera jamais. Mais le prix de ce produit, pour ainsi dire, vous « élève » au-dessus du marché, vous donne du statut et de l'éclat et attire l'attention des clients sur vous. De plus, le prix d'un produit de statut aide à « vendre » le prix d'autres articles - en comparaison, ils ne semblent pas si élevés.

Par exemple, chaque hôtel dispose d'une suite présidentielle - une chambre d'élite et ultra chère. Les fabricants de téléphones portables produisent des éditions limitées avec des pierres précieuses.

Ou, par exemple... :-)

Ce sont des articles à vendre avec le produit principal. Peut-être qu'ils ne sont pas du tout achetés séparément ou achetés moins, mais « en entreprise », ils se vendent bien et augmentent votre chèque moyen.

Le coiffeur peut vendre des accessoires, le promoteur peut vendre les finitions avec l'appartement. Chez McDonald's, on mange rarement des pommes de terre seules, mais avec un hamburger, c'est une combinaison très populaire.

6. Produits alternatifs

Le client veut avoir le choix. Si vous ne lui donnez pas un tel choix, il peut s’adresser à des concurrents, mais vous ne le voulez pas. Par conséquent, plusieurs articles de substitution sont ajoutés à l'assortiment.

Important! Maintenir l'équilibre. Trop de choix peut dérouter l'acheteur et il repartira sans acheter. Dans un magasin hors ligne, un bon vendeur fera face au problème de la sursélection, mais pour l'espace en ligne, les pertes peuvent être très graves. Testez ce moment.

Dans un magasin de cuir et de fourrure, les manteaux de fourrure et les manteaux en peau de mouton peuvent être des substituts. Dans un magasin de fleurs, vous pouvez choisir un bouquet ou des fleurs en pot. Et nous avons des formations alternatives : et. :)

Une ligne d'assortiment est indispensable pour tout projet, peu importe que vous ayez ouvert une entreprise ou que vous travailliez en tant que spécialiste privé. Nous espérons que notre matériel aidera ceux d'entre vous dont l'assortiment n'est pas encore en ordre.

/Matériel préparé par Stas Tishin/

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Merci, comme toujours tout est clair et pertinent

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1. Fedor, merci de nous lire.

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Voici ce que j'ai en termes d'assortiment

Règle verticale :

Consultation
Matériel éducatif
Audit de site gratuit
Plan gratuit pour améliorer et promouvoir votre site Web
Optimisation primaire du site Web (optimisation interne (création d'un noyau sémantique, rédaction de textes, optimisation des balises méta, liens, gestion des erreurs d'indexation) + inscription dans les annuaires d'entreprises) - travail ponctuel
Promotion du site Web dans les moteurs de recherche - travail mensuel
Travail complet pour attirer des leads - travail mensuel

Règle horizontale

Création de sites internet de vente
Améliorer les indicateurs d’utilisabilité du site Web
publicité contextuelle
Organisation de campagnes publicitaires sur Internet (sur des sites tiers)
Publicité sur les réseaux sociaux

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1. Assurez-vous simplement que de nombreux cadeaux ne deviennent pas un appât pour des « clients » sans scrupules.

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Une politique d'assortiment mal formulée menace l'entreprise d'un surstockage des entrepôts et, par conséquent, d'une augmentation des coûts hors production, d'une diminution des revenus et de la rentabilité de l'entreprise. Chez Nidan Juices, afin de ne pas se tromper sur la gamme de produits, les décisions sont prises collectivement sur la base de quatre indicateurs clés

Avant d'optimiser l'assortiment, il est nécessaire de déterminer ce que l'entreprise envisage de réaliser et de procéder à une analyse politique d'assortiment de l'entreprise. En règle générale, les entreprises ont trois objectifs clés :

• optimisation des stocks de produits finis ;
• augmentation du chiffre d'affaires et de la rentabilité des ventes ;
• élargir les marchés de vente et en conquérir de nouveaux.

Chez Nidan, avant de procéder à des ajustements du portefeuille de produits, quatre indicateurs clés sont évalués et analysés :

• volume moyen arithmétique des ventes ;
• taille de la gamme de produits ;
• capacités d'entreposage, de transport et de production ;
• rentabilité.

De plus, chaque ligne de produits est considérée dans le contexte de l'unité de gestion des stocks - article de produit (SKU). Par exemple, « Nidan » produit 11 types (saveurs) de jus « My Family » dans cinq types d'emballages. Cette ligne comprend 45 articles.

Optimisation et analyse de la politique d'assortiment

Les initiateurs de l'optimisation de l'assortiment peuvent être des représentants du bloc financier, commercial (services commerciaux ou marketing), logistique ou de production de Nidana. En règle générale, les objectifs spécifiques d'ajustement du portefeuille de produits en dépendent : réduire les stocks, conquérir de nouveaux marchés ou augmenter l'efficacité des ateliers.

Dans le même temps, des objectifs apparemment différents sont souvent atteints grâce aux mêmes mesures. Par exemple, en réduisant le nombre d'articles, l'entreprise a la possibilité de réduire les soldes de stocks de produits finis, et donc de libérer les fonds gelés dans les stocks. Dans le même temps, les coûts sont réduits, puisque vous devez payer moins pour la présentation des marchandises dans les rayons des magasins. C'est ce qu'on appelle la politique d'assortiment de l'entreprise.

La formation d'une politique d'assortiment et de techniques d'optimisation des gammes de produits dans une entreprise est assez simple. Les critères clés caractérisant l'efficacité des produits sont des valeurs seuils attribuées par des experts. En les comparant aux résultats réels obtenus, la direction a la possibilité de prendre des décisions sur la production et les ventes d'un SKU particulier. Examinons de plus près les indicateurs utilisés dans la société Nidan.

Moyenne arithmétique du volume des ventes. Le calcul de cet indicateur relève entièrement de la compétence du service commercial. La capacité de vente est définie comme le volume moyen arithmétique des ventes en termes physiques par mois. De plus, la période pour laquelle cet indicateur est calculé est d'une importance considérable et sera déterminée en fonction de la situation spécifique du marché. D'une part, plus la période pour laquelle les données sont prises pour calculer le volume moyen arithmétique des ventes mensuelles est longue, plus les résultats du calcul sont objectifs. En revanche, vous ne pouvez pas utiliser des données qui ont actuellement perdu de leur pertinence.

Souvent, la vendabilité d'un produit est déterminée sur la base des données des 3 à 6 derniers mois, à condition qu'il n'y ait pas eu de changements fondamentaux dans la tendance des ventes existante. Par exemple, si les volumes de ventes ont augmenté régulièrement tout au long de l'année, mais qu'il y a eu une baisse importante ces derniers mois, le calcul de la moyenne arithmétique neutralisera la tendance négative existante et ne vous permettra pas de prendre la bonne décision.

Taille de la ligne de produits. Essentiellement, la taille de la gamme de produits correspond au nombre d’articles fabriqués sous une même marque. En règle générale, l'évaluation de cet indicateur relève de la responsabilité du service marketing. Leur tâche principale est de répondre à la question : « Combien de produits doivent être présentés dans une même ligne de produits pour assurer la croissance nécessaire des ventes ? » Le travail du service commercial consiste à déterminer combien de produits peuvent être vendus à un distributeur.

Par exemple, en 2000, le jus « Champion », produit par les usines « Nidan », avait 27 saveurs - il n'y avait aucune autre marque de jus avec autant de produits et il n'y en a pas encore aujourd'hui. Parmi les 27 SKU Champion, certains étaient plus rentables, d’autres moins. Il y avait également une différence significative dans les volumes de ventes. Parmi les jus, il y avait des saveurs exotiques comme la mangue, la goyave, etc. De plus, pour tous les produits, il était nécessaire de stocker d'importants stocks de matières premières tout au long du cycle de production.

Lorsque des problèmes ont commencé avec la vente de produits finis - placer les 27 SKU dans un seul magasin s'est avéré être un plaisir coûteux - il a été décidé de réduire la gamme de produits à 7 à 10 articles. C'est ce volume, selon les représentants du service marketing, qui était optimal, puisqu'il ne nécessitait pas de paiements excessifs pour être exposé dans les rayons. En conséquence, la gamme de produits Champion comprend désormais 10 SKU.

Production. Cet indicateur est destiné à suivre l'état des stocks de matières premières en production, de produits finis, ainsi que la charge de travail des lignes de production. Tout ce qui est répertorié dans Nidan est géré par les unités de production et de logistique. N'importe lequel des indicateurs peut entraîner un ajustement du portefeuille de produits. Par exemple, les produits mal vendus s'accumulent dans les entrepôts - un signe clair qu'il est logique d'analyser la situation et, si nécessaire, d'ajuster les gammes de produits. Dans le même temps, un assortiment mal construit peut également entraîner une augmentation des stocks de matières premières et de fournitures - cela s'explique par les particularités du processus de production.

Par exemple, Nidan a décidé d’élargir sa gamme de produits. La production de ce produit nécessite une reconfiguration majeure de la chaîne d'usine. L'adaptation des installations de production prend du temps et, une fois ce travail terminé, un lot d'essai est produit. Ainsi, des achats et des espaces de stockage dans les entrepôts sont prévus pour le nouveau SKU. Tout cela affecte les capacités de production et d’entrepôt pour d’autres produits.

Et même en atteignant un rythme de production normal, les reconfigurations fréquentes des équipements de la production d'un produit à un autre prennent du temps et entraînent une diminution de la capacité de production. Par conséquent, la réduction d'un certain nombre de produits s'avère souvent plus rentable économiquement que la reconfiguration fréquente des lignes de production et le stockage de stocks importants de matières premières et de produits finis.

Rentabilité d'un article de produit. L'un des indicateurs les plus significatifs qui nous permet de juger de la nécessité de produire un produit particulier. Il y avait des précédents où une entreprise refusait certains SKU en raison de leur faible rentabilité dans la pratique du Nidan. Ainsi, deux gammes de produits dans une gamme comprenant 8 SKU ont démontré une faible rentabilité pendant six mois.

La raison en est les pertes importantes lors de la reconfiguration des équipements et le coût élevé de l'emballage. Le service financier a calculé que pour atteindre le niveau de profit minimum requis, il est nécessaire d'augmenter le volume des ventes de chaque produit de 80 %. Dans un marché concurrentiel, cela était impossible et l’entreprise a dû abandonner la production de ces deux gammes de produits.

Malgré l'importance de chacun des indicateurs répertoriés, si la direction n'est pas satisfaite des résultats de l'un d'entre eux, cela ne devient pas une raison officielle pour réduire le portefeuille de produits. Dans ce cas, une analyse détaillée des quatre facteurs est effectuée et seulement après cela, une décision est prise.

Ainsi, la direction de Nidan Juices a considéré la nécessité de maintenir l'assortiment de produits de la gamme Caprice (jus et thé) dans des emballages de 0,25 litre. À une certaine époque, les conteneurs de petite taille ont été introduits en pensant au marché HoReCa (abréviation formée à partir des deux premières lettres des mots Hôtel – Restaurant – Café/Catering/Casino. – FD). Après avoir pesé les arguments des services de production et de logistique (voir tableau), la direction a décidé de supprimer de l'assortiment la marque Caprice en conditionnement de 0,25 litre - c'est ce qu'on appelle l'amélioration de la politique d'assortiment.

Une fois la décision de réduire les articles du produit prise, les matières premières disponibles sont utilisées uniquement pour la production de SKU non rentables. Ensuite, les équipements sont reconfigurés et les calendriers de production sont modifiés. La dernière étape consiste à ajuster les listes de prix et à retirer les produits restants des étagères des magasins.

Nouveaux articles

Lors de l'élargissement du portefeuille d'assortiments (introduction de nouveaux SKU), aux facteurs énumérés s'ajoute un aspect aussi important que les intérêts stratégiques de l'entreprise - maintenir une part des marchés de vente développés et en conquérir de nouveaux. Un rôle clé dans la prise de décision est joué par le service marketing, qui analyse les opportunités d'expansion de la marque et propose des options pour le lancement de nouveaux SKU. Un exemple frappant est le développement de la marque « My Family ».

Au cours du second semestre, le marché russe des jus n'a pratiquement pas augmenté. Afin d'atteindre les objectifs de revenus et de bénéfices prévus, le service marketing a proposé de lancer de nouveaux produits sous ce nom - aliments pour bébés, thé glacé, kvas. Dans le même temps, l'utilisation d'une marque existante et bien promue vous permet de réduire les coûts d'introduction de nouveaux produits sur le marché. Le rôle du service financier revient au calcul de la faisabilité économique des plans annoncés par les marketeurs.

Comment ils font en Occident

Natalia Mironova,
Directeur financier du bureau de représentation de Fujitsu Siemens Computers en Russie et dans la CEI

Dans les entreprises internationales, la gestion des assortiments se construit selon différents canons. Le siège donne le ton, sur la base des données de recherche, et les divisions locales apportent leurs propres modifications au portefeuille de produits proposé. Natalya Mironova, directrice financière du bureau de représentation en Russie et dans la CEI, a expliqué à FD comment ce travail est structuré chez Fujitsu Siemens Computers.

– Quelles sont les principales étapes de la planification de l’assortiment dans une entreprise internationale ?

– Le processus de planification de l'assortiment est divisé en deux étapes. Une planification stratégique centralisée au moins un an à l'avance est réalisée au niveau du bureau central. De plus, sur une base mensuelle, toutes les divisions locales, sur la base des données de leurs partenaires, font des prévisions de demande pour le mois en cours et les trois mois à venir.

– Sur la base de quelles informations la décision est-elle prise concernant le remplissage du portefeuille de produits de l’entreprise ?

– Pour la planification, le siège analyse les données des agences de recherche sur les ventes de nos produits dans différents pays, après quoi il décide dans quels segments de marché l'entreprise doit être présente. Ensuite, le coût compétitif du produit est déterminé pour le segment sélectionné, par exemple un serveur pour les entreprises appartenant à des moyennes et petites entreprises. Les technologies et les matériaux pour la production d'un nouveau produit sont sélectionnés de manière à « s'adapter » aux limites de prix établies. Après cela, le nouveau produit est inclus dans une liste unique de produits manufacturés.

Les informations sur les nouveaux produits sont envoyées mensuellement aux bureaux locaux, sous réserve de certaines restrictions, par exemple légales, lorsque le produit ne peut pas être distribué en dehors de l'UE ou des États-Unis. Il est fort probable que de la liste générale des produits fournis à la région, seront exclus les articles vendus sur son territoire avec une rentabilité minimale. L'assortiment régional est également influencé par les prévisions de croissance du marché local.

– Quel est le rôle du bureau régional ?

– Au niveau local, le processus d'optimisation de l'assortiment commence. Par exemple, un bureau russe reçoit mensuellement une base de données de produits avec toutes les caractéristiques : nom, description, coût du produit. Les employés des bureaux de représentation vérifient s'il existe des restrictions à l'importation et à l'exportation sur la vente des marchandises répertoriées dans les pays de la CEI. Parallèlement, à la fin de chaque mois, la représentation russe reçoit des demandes des revendeurs des pays de la CEI concernant les achats prévus ; les demandes indiquent le nombre et les paramètres des ordinateurs.

– Autrement dit, la gamme de produits locaux est remplie en fonction de la demande ?

- Pas vraiment. L'étape suivante consiste à calculer la rentabilité du produit. Si cet indicateur satisfait aux exigences du siège, il est décidé de commander le produit dans une version localisée, une certaine configuration et quantité. Ainsi, la ligne d'assortiment subit des changements constants - les produits non réclamés ou non rentables sont exclus, ceux nécessaires et rentables sont ajoutés. Il n'y a aucune restriction sur la capacité de production, le réseau de transport ou la capacité d'entrepôt de l'entreprise - les produits sont fabriqués et livrés en fonction des prévisions des divisions locales et des commandes des partenaires.

Par exemple, le problème a été résolu de savoir si le bureau de représentation russe pouvait introduire sur le marché de la CEI un serveur doté d'un système d'exploitation russifié. Le siège a exigé un prévisionnel de ventes et le « centre » s'est engagé à supporter les coûts de russification du système d'exploitation si l'entreprise parvenait à vendre un certain nombre de serveurs sur le marché russe en un trimestre.

La prévision a été faite comme suit. Le système d'exploitation n'est pas vendu seul, mais constitue toujours un produit d'accompagnement : il est installé sur le serveur. Le volume des ventes de serveurs pour la période passée et le volume des commandes de serveurs pour la période future sont connus. Il est donc possible de prédire le volume des ventes. En multipliant le nombre de serveurs par le coût calculé par le « centre », on obtient le volume de ventes possible. Si le chiffre dépasse la prévision minimale exigée par le siège, les distributeurs russes peuvent commander des serveurs dotés d'un système d'exploitation russifié.

Fujitsu Siemens Computers produit des ordinateurs à l'usine de Zelenograd Kvant. L'usine peut installer toutes les cartes ou processeurs livrés depuis l'Allemagne. La livraison des composants est commandée en fonction des demandes des distributeurs. Ainsi, la production russe de PC « chevauche » les segments des machines bon marché et puissantes.

PJSC VTB 24 est la deuxième plus grande banque de détail (après OJSC Sberbank of Russia) en Russie. PJSC VTB 24 est spécialisé dans le service aux particuliers, aux entrepreneurs individuels et aux petites entreprises.

En peu de temps, PJSC VTB 24 est devenue l'un des leaders sur le marché des prêts aux petites entreprises. La banque propose à ses clients – petites entreprises et entrepreneurs individuels – des prêts pour le développement des affaires sous diverses formes. Afin d'accroître l'attractivité des produits de crédit pour les clients, VTB 24 PJSC développe et propose régulièrement de nouveaux produits sur le marché.

Le crédit à la consommation est l'une des principales activités de PJSC VTB 24. Les prêts à la consommation constituent la base du portefeuille de prêts aux particuliers de la banque. L'objectif principal de la banque en 2016 était d'augmenter les volumes de ventes et d'accroître la part de marché, principalement en optimisant les procédures commerciales internes accompagnant le processus de prêt et en proposant de nouveaux produits attractifs axés sur les besoins individuels des clients.

Les prêts automobiles sont l'un des premiers produits que VTB 24 PJSC a proposé à son public. Aujourd'hui, la banque renforce sa position sur le marché du crédit automobile. L'un des domaines les plus importants du crédit automobile est le développement de programmes conjoints avec les constructeurs automobiles.

PJSC VTB 24 propose également des prêts hypothécaires couvrant presque tous les segments du marché immobilier moderne : l'achat d'appartements et d'immeubles résidentiels sur le marché secondaire du logement, pendant la phase de construction, ainsi que des prêts hypothécaires non ciblés pour les propriétaires. Actuellement, l'offre de produits hypothécaires de PJSC VTB 24 est l'une des plus larges du marché.

Considérons le volume et la structure des investissements à crédit par type.

Le volume du portefeuille de produits de vente au détail de PJSC VTB 24 a augmenté en 2015 par rapport à 2014 de 2,5 %, passant de 423,3 milliards de roubles. jusqu'à 433,9 milliards de roubles. Le développement de nouveaux produits de crédit et un ciblage efficace des différentes catégories de clientèle ont permis d'augmenter significativement le portefeuille de détail en 2016. Dans le même temps, le volume du portefeuille de produits de détail a augmenté de 15 % en 2016, passant de 433,9 milliards de roubles. jusqu'à 497,9 milliards de roubles.

Les principaux produits du portefeuille de prêts de PJSC VTB 24 sont :

1) Prêts aux petites entreprises.

Les prêts aux petites entreprises ont diminué en 2015 par rapport à 2014 de 74,3 milliards de roubles à 71,2 milliards de roubles, en 2016 par rapport à 2015 - de 71,2 milliards de roubles. jusqu'à 63,7 milliards de roubles.

2) Prêts à la consommation à la population.

Les prêts à la consommation ont augmenté en 2015 par rapport à 2014 de 129,7 milliards de roubles à 154,5 milliards de roubles, les prêts automobiles de 38,8 milliards de roubles à 45,0 milliards de roubles, en 2016 par rapport à 2015 de 154,5 milliards de roubles. jusqu'à 203,1 milliards de roubles, prêts automobiles - à partir de 45,0 milliards de roubles. jusqu'à 51,7 milliards de roubles.

3) Prêts hypothécaires.

Le portefeuille hypothécaire en 2015 par rapport à 2014 est passé de 167,9 milliards de roubles à 142,6 milliards de roubles. La diminution du portefeuille de prêts hypothécaires est due à l'opération de titrisation du portefeuille de prêts hypothécaires réalisée début 2015 pour un montant d'environ 15 milliards de roubles.

En 2016, par rapport à 2015, le portefeuille hypothécaire (hors portefeuille titrisé) est passé de 142,6 milliards de roubles. jusqu'à 152,2 milliards de roubles. (en tenant compte du portefeuille titrisé, il atteint 176,6 milliards de roubles).

Dans la structure des investissements à crédit de PJSC VTB 24 par type en 2014-2016. (Figure 5) les prêts à la consommation et les prêts hypothécaires prédominent (respectivement 31 % et 39 %, 36 % et 33 %, 41 % et 35 %).

Figure 5. Structure des investissements de crédit de PJSC VTB 24 en 2014-2016. par type

Sur la base de la structure des investissements en prêts par type, dans la structure des investissements en prêts de PJSC VTB 24 par groupes d'emprunteurs en 2014-2016. Les prêts aux particuliers prédominent.

Considérons les conditions de prêt aux particuliers de PJSC VTB 24 (tableau 7).

Tableau 7. – Volume des prêts par VTB 24 PJSC accordés aux particuliers en 2014-2016, par conditions (en milliers de roubles)

Le tableau 7 montre que la plus grande part du volume total des prêts de PJSC VTB 24 accordés aux particuliers en 2014-2016 sont des prêts avec une durée de remboursement supérieure à trois ans.

Considérons le prix de prêt moyen (niveau du taux d'intérêt) de PJSC VTB 24 pour les prêts aux organisations non financières pour une période allant jusqu'à 1 an et comparons-le avec le taux moyen similaire des établissements de crédit dans l'ensemble de la Russie (à l'exclusion de la Sberbank de Russie (OJSC)) (Figure 6 ).

Figure 6. Taux d'intérêt moyens sur les prêts aux organisations non financières jusqu'à 1 an en 2014-2015.

Comme le montre la figure 6, en 2014-2015. Les taux d'intérêt moyens de PJSC VTB 24 sont supérieurs aux taux moyens des établissements de crédit dans l'ensemble de la Russie, mais, comme la moyenne du marché, ils ont tendance à diminuer.

PJSC VTB 24 modifie et élargit également sa gamme de produits de dépôt. La nouvelle ligne est simple et prend en compte les conditions relevées par les clients - la possibilité de sélectionner indépendamment des paramètres de dépôt tels que la fréquence de réception des intérêts et la durée du dépôt, de nombreuses possibilités de gestion des fonds en dépôt, la mobilité et l'accès à distance.

PJSC VTB 24 développe également activement son activité de cartes. Dans le cadre de cette orientation, la banque promeut sur le marché aussi bien les cartes de marché que les offres dans le cadre de projets salariaux. PJSC VTB 24 émet des cartes des systèmes de paiement Visa Inc et MasterCard Worldwide. Le succès de la banque dans ce sens est associé à la fois à la disponibilité d'une large gamme de produits de cartes modernes et pratiques destinés à diverses catégories de clients, et à une excellente équipe d'employés qui assure la vente des cartes et le service client.

Cependant, en ce qui concerne les domaines d'activité prioritaires de la banque, dans le cadre de la stratégie de développement à long terme approuvée de PJSC VTB 24 pour 2013-2016, une large gamme de produits de crédit bancaire de détail destinés aux clients particuliers a été développée et lancée, conformément avec lequel PJSC VTB 24 continuera d'élargir sa gamme de produits.

Ainsi, les avantages de la gamme de produits bancaires existante de la banque sont d’offrir à la population une large gamme de produits de crédit bancaire de détail et d’assurer un haut niveau de service client dans la fourniture de services bancaires.

Les inconvénients de la gamme de produits bancaires existante de la banque sont que, malgré le fait que la banque propose une large gamme de produits bancaires, y compris pour les petites et moyennes entreprises, les besoins existants des entrepreneurs qui n'ont pas d'expérience dans la gestion de leur propre entreprise ne sont pas pleinement satisfaits.ceux qui ont besoin d'un financement supplémentaire pour ouvrir, gérer et développer une entreprise au stade initial.

Ainsi, ce problème nécessite une solution en élargissant la gamme de produits bancaires en développant et en promouvant un nouveau produit de prêt pour les aspirants entrepreneurs qui envisagent d'ouvrir leur propre entreprise.

3. Développement d'un programme d'initiation à la promotion d'un nouveau produit de la banque PJSC VTB 24