Processus organisationnel est le processus de création de la structure organisationnelle d’une entreprise.

Le processus organisationnel comprend les étapes suivantes :

• diviser l'organisation en divisions selon les stratégies ;
• rapports de pouvoirs.

Délégation est le transfert de tâches et de pouvoirs à une personne qui assume la responsabilité de leur mise en œuvre. Si le gestionnaire n'a pas délégué la tâche, il doit alors la réaliser lui-même (M.P. Follett). Si l’entreprise se développe, l’entrepreneur risque de ne pas être en mesure de faire face à la délégation.

Responsabilité— obligation d'exécuter les tâches existantes et d'être responsable de leur résolution satisfaisante. La responsabilité ne peut être déléguée. Le niveau de responsabilité est la raison des salaires élevés des managers.

Autorité- droit limité d'utiliser les ressources de l'organisation et de diriger les efforts de ses employés pour accomplir certaines tâches. L’autorité est déléguée au poste et non à l’individu. Les limites de l'autorité sont des limitations.

est la véritable capacité d’agir. Si le pouvoir est ce que l’on peut réellement faire, alors l’autorité est le droit de faire.

Pouvoirs de ligne et d'état-major

L'autorité linéaire est transférée directement d'un supérieur à un subordonné puis à un autre subordonné. Une hiérarchie de niveaux de gestion est créée, formant sa nature par étapes, c'est-à-dire chaîne scalaire.

Les pouvoirs du personnel sont un appareil consultatif et personnel (administration présidentielle, secrétariat). Il n’y a pas de chaîne de commandement descendante au quartier général. Un grand pouvoir et une grande autorité sont concentrés au siège.

Construire des organisations

Le gérant transfère ses droits et pouvoirs. Le développement de la structure se fait généralement de haut en bas.

Étapes de la conception organisationnelle :

• diviser l'organisation horizontalement en grands blocs ;
• établir l'équilibre des pouvoirs pour les postes;
• définir les responsabilités du poste.

Un exemple de construction d'une structure de gestion est le modèle bureaucratique d'une organisation selon M. Weber.

Structure organisationnelle de l'entreprise

La capacité d'une entreprise à s'adapter aux changements de l'environnement externe est influencée par la manière dont l'entreprise est organisée et par la manière dont la structure de gestion est construite. La structure organisationnelle d'une entreprise est un ensemble de liens (divisions structurelles) et de connexions entre eux.

Le choix de la structure organisationnelle dépend de facteurs tels que :

• forme organisationnelle et juridique de l'entreprise ;
• domaine d'activité (type de produits, leur gamme et leur gamme) ;
• taille de l'entreprise (volume de production, nombre d'employés);
• les marchés sur lesquels l'entreprise pénètre dans le processus d'activité économique ;
• technologies utilisées;
• l'information circule à l'intérieur et à l'extérieur de l'entreprise ;
• degré de dotation relative en ressources, etc.

Lors de l'examen de la structure organisationnelle de la gestion de l'entreprise, les niveaux d'interaction sont également pris en compte :

• organisations avec ;
• divisions de l'organisation;
• organisations avec des gens.

Un rôle important ici est joué par la structure de l'organisation à travers laquelle et à travers laquelle cette interaction s'effectue. Structure de l'entreprise- c'est la composition et les relations de ses maillons et départements internes.

Structures de gestion organisationnelle

Différentes organisations se caractérisent par différents types de structures de gestion. Cependant, il existe généralement plusieurs types universels de structures de gestion organisationnelle, telles que linéaire, hiérarchique, fonctionnelle, hiérarchique, matricielle. Parfois, au sein d'une même entreprise (généralement une grande entreprise), des divisions distinctes sont séparées, ce qu'on appelle la départementalisation. La structure créée sera alors divisionnaire. Il ne faut pas oublier que le choix de la structure de gestion dépend des plans stratégiques de l'organisation.

La structure organisationnelle régule :

• répartition des tâches en départements et divisions ;
• leur compétence à résoudre certains problèmes ;
• l'interaction générale de ces éléments.

Ainsi, l'entreprise est créée comme une structure hiérarchique.

Lois fondamentales de l'organisation rationnelle :

• organiser les tâches selon les points les plus importants du processus ;
• l'adéquation des tâches de gestion aux principes de compétence et de responsabilité, la coordination du « champ de solutions » et des informations disponibles, la capacité des unités fonctionnelles compétentes à assumer de nouvelles tâches) ;
• répartition obligatoire des responsabilités (non pas pour le domaine, mais pour le « processus ») ;
• chemins de contrôle courts ;
• équilibre entre stabilité et flexibilité ;
• capacité d'auto-organisation et d'activité axées sur des objectifs ;
• l'opportunité de la stabilité des actions répétées de manière cyclique.

Structure linéaire

Considérons une structure organisationnelle linéaire. Il se caractérise par une verticale : top manager - supérieur hiérarchique (divisions) - interprètes. Il n'y a que des connexions verticales. Dans les organisations simples, il n’existe pas de divisions fonctionnelles distinctes. Cette structure est construite sans mettre en avant les fonctions.

Structure de gestion linéaire

Avantages: simplicité, spécificité des tâches et des exécutants.
Défauts: exigences élevées en matière de qualifications des managers et charge de travail élevée pour les managers. La structure linéaire est utilisée et efficace dans les petites entreprises dotées d’une technologie simple et d’une spécialisation minimale.

Structure organisationnelle du personnel opérationnel

À mesure que tu grandis les entreprises ont généralement une structure linéaire converti en personnel de ligne. Il est similaire au précédent, mais le contrôle est concentré au siège. Apparaît un groupe de travailleurs qui ne donnent pas directement d'ordres aux interprètes, mais effectuent des travaux de conseil et préparent les décisions de gestion.

Structure de gestion du personnel opérationnel

Structure organisationnelle fonctionnelle

Avec la complication supplémentaire de la production, il devient nécessaire de spécialiser les ouvriers, les sections, les départements d'ateliers, etc., une structure de gestion fonctionnelle est en cours de formation. Le travail est réparti selon les fonctions.

Avec une structure fonctionnelle, l’organisation est divisée en éléments, chacun ayant une fonction et une tâche spécifiques. C'est typique des organisations avec une petite nomenclature et des conditions externes stables. Il y a ici une verticale : manager - managers fonctionnels (production, marketing, finance) - interprètes. Il existe des connexions verticales et inter-niveaux. Inconvénient : les fonctions du manager sont floues.

Structure de gestion fonctionnelle

Avantages: approfondissement de la spécialisation, amélioration de la qualité des décisions de gestion ; capacité à gérer des activités polyvalentes et multidisciplinaires.
Défauts: manque de flexibilité ; mauvaise coordination des actions des services fonctionnels ; faible vitesse de prise de décisions de gestion ; manque de responsabilité des responsables fonctionnels quant au résultat final de l'entreprise.

Structure organisationnelle linéaire-fonctionnelle

Avec une structure de gestion linéaire-fonctionnelle, les principales connexions sont linéaires, les complémentaires sont fonctionnelles.

Structure de gestion linéaire-fonctionnelle

Structure organisationnelle divisionnaire

Dans les grandes entreprises, pour éliminer les défauts des structures de gestion fonctionnelles, la structure de gestion dite divisionnaire est utilisée. Les responsabilités ne sont pas réparties par fonction, mais par produit ou région. À leur tour, les services divisionnaires créent leurs propres unités d'approvisionnement, de production, de vente, etc. Dans ce cas, des conditions préalables se présentent pour soulager les cadres supérieurs en les libérant de la résolution des problèmes actuels. Le système de gestion décentralisé garantit une grande efficacité au sein de chaque département.
Défauts: augmentation des coûts pour le personnel de direction ; complexité des connexions d'informations.

La structure de gestion divisionnaire est construite sur la base de la répartition des divisions, ou divisions. Ce type est actuellement utilisé par la plupart des organisations, en particulier les grandes entreprises, car il est impossible de regrouper les activités d'une grande entreprise en 3-4 départements principaux, comme dans une structure fonctionnelle. Cependant, une longue chaîne de commandements peut conduire à une incontrôlabilité. Il est également créé dans les grandes entreprises.

Structure de gestion divisionnaire Les divisions peuvent être distinguées selon plusieurs caractéristiques, formant des structures du même nom, à savoir :

• épicerie.Les départements sont créés par type de produit. Caractérisé par la polycentricité. De telles structures ont été créées chez General Motors, General Foods et en partie chez Russian Aluminium. L'autorité pour la production et la commercialisation de ce produit est transférée à un seul gestionnaire. L'inconvénient est la duplication des fonctions. Cette structure est efficace pour développer de nouveaux types de produits. Il existe des connexions verticales et horizontales ;
• structure régionale. Les départements sont créés à l'emplacement des divisions de l'entreprise. Notamment si l’entreprise a des activités internationales. Par exemple, Coca-Cola, Sberbank. Efficace pour l’expansion géographique des zones de marché ;
• structure organisationnelle orientée client. Des divisions se forment autour de groupes de consommateurs spécifiques. Par exemple, les banques commerciales, les instituts (formation avancée, deuxième enseignement supérieur). Efficace pour répondre à la demande.

Structure organisationnelle matricielle

En lien avec la nécessité d'accélérer le rythme de renouvellement des produits, des structures de gestion ciblées sur les programmes, appelées matrices, sont apparues. L'essence des structures matricielles est que des groupes de travail temporaires sont créés dans des structures existantes, tandis que les ressources et les employés des autres départements sont transférés au chef de groupe en double subordination.

Avec une structure de gestion matricielle, des groupes de projet (temporaires) sont formés pour mettre en œuvre des projets et des programmes ciblés. Ces groupes se retrouvent en double subordination et sont créés temporairement. Cela permet d'obtenir une flexibilité dans la répartition du personnel et une mise en œuvre efficace des projets. Inconvénients : complexité de la structure, survenue de conflits. Les exemples incluent les entreprises aérospatiales et les sociétés de télécommunications réalisant de grands projets pour leurs clients.

Structure de gestion matricielle

Avantages: flexibilité, accélération de l'innovation, responsabilité personnelle du chef de projet sur les résultats des travaux.
Défauts: la présence d'une double subordination, les conflits dus à la double subordination, la complexité des connexions informationnelles.

L'entreprise ou est considérée comme un système particulier de relations entre les personnes dans le cadre de leurs activités communes. Les entreprises en tant que type d'organisation sociale sont des groupes fermés de personnes avec un accès limité, une centralisation maximale, un leadership autoritaire, s'opposant aux autres communautés sociales sur la base de leurs intérêts corporatifs étroits. Grâce à la mise en commun des ressources et, en premier lieu, des ressources humaines, l'entreprise en tant que forme d'organisation des activités communes des personnes représente et offre la possibilité de l'existence même et de la reproduction d'un groupe social particulier. Cependant, l'unification des personnes en sociétés se fait par leur division selon des critères sociaux, professionnels, de caste et autres.

Thème 7 Structure organisationnelle

Ce sujet permettra aux managers novices d'approfondir leurs connaissances sur les problématiques suivantes :

Le concept de la structure de tout système ;

Le concept de structure organisationnelle ;

Unité dialectique de fonction et de structure ;

Structure du système géré (structure de production) ;

Structure du système de contrôle (structure de contrôle) ;

Structure de l'entreprise (organisation);

Unités structurelles de la structure organisationnelle et de production ;

Unités structurelles de la structure de gestion organisationnelle ;

Typologie des structures de gestion ;

Facteurs influençant le développement de la structure de gestion organisationnelle ;

Principes de formation d'une structure de gestion organisationnelle ;

Conception de la structure de gestion organisationnelle ;

La structure organisationnelle est la forme d'existence d'un processus (mise en œuvre de fonctions).

La structure d'une organisation comprend tous les moyens par lesquels diverses activités sont réparties entre les composantes de l'organisation et les actions de ces composantes sont coordonnées. En effet, sans une telle structure, les personnes impliquées seraient simplement une foule d’individus, ou au mieux une agrégation lâche de groupes, plutôt qu’une organisation. Pour exister en tant qu'organisation, qu'il s'agisse d'un club de tennis, d'un organisme de bienfaisance, d'une entreprise ou d'une société multinationale, elle doit être structurée.

7.1. Notion de structure organisationnelle

Avant d'expliquer pourquoi la structure est appelée organisationnelle, considérons le concept de structure de tout système.

Riz. 7.1.1.

Les objets structurants peuvent être :

l'organisation (entreprise, firme) en tant que système socio-économique et en même temps système de gestion ;

Système de production;

Système de contrôle;

chaque élément du système de production et de contrôle :

Gestion du personnel;

Fonctions de contrôle ;

Immobilisations ;

Ouvriers de production, etc.

Pourquoi la structure d'une entreprise (firme) est-elle appelée organisationnelle ? La réponse est simple.

Structure organisationnelle - C'est la structure de l'organisation.

Dans ce cas, le terme « organisationnel » signifie que l'objet de la structuration est l'organisation et on parle de sa construction (ou structure), c'est-à-dire le porteur de la structure est l'organisation. Par analogie, nous lisons : culture organisationnelle (culture de l'organisation), objectifs organisationnels (objectifs de l'organisation), processus organisationnels (processus se déroulant dans l'organisation).

Dans toute entreprise, il existe trois structures organisationnelles (Fig. 7.1.1), dont les porteurs sont :

L'entreprise en tant que système de gestion ;

Système de contrôle;

Système géré.

La structure organisationnelle de ces systèmes est le contenu principal de ce thème, qui révèle la construction des organisations comme principal moyen de gestion de la production.

Lorsque l'on considère une entreprise (société ou autre forme d'objet) en tant que système de gestion, il convient de prêter attention à un point de clarification important, à savoir que le terme « organisationnel » appartient à la fois à la structure de l'entreprise dans son ensemble et aux structures de son deux parties : les systèmes de gestion et de contrôle. Cela ressemblera à ceci (Fig. 7.1.2.) :

Riz. 7.1.2.

7.2. Principe fonctionnel de la structuration de l'entreprise

Même dans l’organisation la plus petite et la moins formelle, des décisions doivent être prises concernant la division du travail. Par exemple, quels travaux devraient être effectués dans la famille pour aider à gérer le ménage ? Qui devrait être responsable de chacun de ces emplois ? Qui ira au magasin et qui cuisinera ? Qui maintiendra l'ordre dans la maison et maintiendra la maison en bon état ? Qui sera responsable de quels aspects du maintien de la vie de l’enfant ?

Chaque famille crée son propre ordre de répartition du travail. En général, chaque membre de la famille doit savoir qui est responsable de la plupart des responsabilités exercées régulièrement ou périodiquement. Si une tâche nouvelle ou inhabituelle doit être accomplie, les membres de la famille devront peut-être discuter de qui fera quoi. Il y a sans aucun doute des familles dans lesquelles il y a des désaccords sur qui fait quoi. Si tel est le cas, ces familles doivent probablement consacrer beaucoup de temps et d’énergie aux discussions et aux querelles quotidiennes sur cette question. Une telle famille pourrait difficilement être qualifiée d’« organisation ». Et une telle organisation ne garantirait sans doute pas de bons résultats.

La famille ou le ménage constitue le niveau le plus bas de l’économie, et notre exemple de répartition du travail (fonctions) au sein de la famille est approprié, étant donné que de nombreuses organisations commerciales dans les économies étrangères sont issues d’entreprises familiales.

Le terme « organisation » implique que ses membres se sont mis d'accord entre eux sur des règles et des responsabilités. Si de nombreuses personnes dans une organisation doivent travailler ensemble pour atteindre des objectifs communs, alors quelqu'un doit réfléchir aux activités qui doivent être réalisées et à celles qui doivent être réalisées par certaines personnes et certains groupes. Il est nécessaire de diviser le travail au sein de l'organisation de manière à ce qu'il soit effectué avec le plus grand impact.

Les caractéristiques de la structure organisationnelle sont déterminées par la nature, la diversité, le niveau technique des processus de production, la profondeur de la division du travail, le degré de spécialisation, l'ampleur et la ramification des activités, les spécificités des produits et services. La base de la structure organisationnelle est un ensemble d'activités distinctes mais étroitement liées visant à atteindre les objectifs de l'organisation. Parmi eux figurent la production principale, auxiliaire et de services, la finance, le marketing, le personnel, la comptabilité, le travail et les salaires, la logistique, etc.

Tâches de structuration. Nous pouvons imaginer la séquence suivante de résolution de problèmes liés à la structuration de l’entreprise :

Comptabilisation des types de produits (gamme de produits) et des services fournis ;

Formation de processus de production partiels, identification de leur ensemble, en tenant compte des variétés découvertes de technologies de fabrication (de production) ;

Prendre des décisions sur la coopération externe dans la production (division du travail entre les entreprises) ;

Prendre des décisions sur la spécialisation et la coopération interne de la production ;

Comptabilisation de tous types de maintenance de la production principale (transport, réparation, outillage, entrepôt, etc.) ;

Comptabilisation de tous types d'activités non productives (dispensaire, école maternelle, magasin, centre de loisirs, etc.) ;

Comptabilisation d'autres types (domaines) d'activités qui forment des fonctions de gestion spécifiques ;

Création de divisions (production et non-production) basées sur une spécialisation par type d'activité (travail) ;

Création d'instances dirigeantes en leur attribuant des fonctions spécifiques.

Construire une entreprise. Conformément au principe fonctionnel, chaque entreprise peut être représentée comme composée de grands blocs de divisions distincts :

Bloc d'unités de production ;

Bloc des services de gestion ;

Bloc des départements du secteur social.

Les divisions de production de blocs comprennent :

basique liés à la création de produits spécialisés ou à la fourniture de services ;

auxiliaire, assurant le fonctionnement normal des principaux (outillage, réparations, etc.) ;

portion processus principaux et auxiliaires (service énergie, entrepôts, service transport, etc.) ;

euhexpérimental, où sont fabriqués des prototypes de produits.

Le bloc des divisions de gestion se compose de :

pré-production(recherche, conception, etc.) ;

informatif(service d'information technique, bibliothèque, archives, etc.) ;

ingénierie(services d'exploitation, de réparation et de maintenance des équipements, services énergétiques, service ou bureau de sécurité, service d'instrumentation, etc.) ;

service traiter les problèmes de vente et de garantie ;

technologique, engagé dans le développement et la mise en œuvre de technologies de production ;

économique(service de planification économique, service du travail et des salaires, comptabilité, service financier) ;

administratif et économique(service RH, service économique, service approvisionnements, etc.) ;

opérationnel impliqué dans la répartition de la production.

Le bloc d'unités du secteur social comprend : une clinique, un club, un dispensaire, un jardin d'enfants, un centre de loisirs, etc.

La structuration fonctionnelle offre à l'entreprise des avantages concurrentiels assez élevés. Ceci est obtenu grâce à la profonde spécialisation du travail, à la clarté, à l'harmonie, à la fiabilité des communications et à l'absence de duplication des fonctions. Tout cela garantit une concentration rapide des ressources au bon endroit et au bon moment, permettant aux décisions de gestion d'être rapidement portées à la connaissance des exécuteurs testamentaires et mises en œuvre.

Cependant, en l’absence de connexions horizontales, la structure fonctionnelle basée sur une profonde spécialisation des processus internes s’avère inflexible. Il se fige rapidement, donne naissance à la bureaucratie, au départementalisme, entrave la mise en œuvre du progrès scientifique et technologique et conduit à un ralentissement du développement technique, économique et social de l'organisation par rapport aux capacités existantes.

Dans des conditions économiques de marché, la croissance des entreprises se poursuit, dont les frontières ne coïncident plus avec celles des entreprises elles-mêmes. Les entreprises ont commencé à regrouper des dizaines d'entreprises bénéficiant d'une indépendance significative dans la mise en œuvre de bon nombre de leurs fonctions, principalement dans le domaine de la gestion actuelle. Désormais, les divisions de l'entreprise, qui sont principalement des entreprises, peuvent être dispersées dans tout le pays et dans plusieurs autres pays.

La structure d'une grande entreprise ne peut plus être construite sur un principe fonctionnel, même si ce dernier reste toujours valable pour ses entreprises membres. Les grands principes en sont devenus différents : territorial, de marché, de produit, innovant, dans lesquels les entreprises, tout en conservant en elles-mêmes une structure fonctionnelle, acquièrent une « spécialisation » au sein de l'entreprise dans l'un des domaines répertoriés. Nous aborderons ces principes plus en détail lorsque nous examinerons les types de structures organisationnelles.

Autres principes de structuration. Ceux-ci inclus:

quantitatif;

temporel;

technologique;

professionnel;

pour des objectifs stratégiques majeurs.

Principe quantitatif de structuration. Son essence est que les divisions au sein d’une organisation sont créées en fonction du nombre de travailleurs requis pour accomplir une tâche particulière. Les unités de l'armée sont construites sur ce principe, et il est également applicable dans les organisations associées à des activités simples (chargement et déchargement, travaux agricoles, etc.).

Principe de structuration temporelle. Elle est utilisée aux niveaux inférieurs et se manifeste par le fait que des divisions, fondées sur des raisons économiques ou techniques, regroupent des personnes employées en même temps. A titre d'exemple, on peut citer les équipes travaillant en rotation, lorsque, après avoir travaillé pendant la période requise sur le lieu de déploiement, elles retournent à leur lieu de résidence permanente, étant entièrement remplacées par de nouvelles. C’est ainsi que fonctionnent les gisements de pétrole et de gaz de Sibérie occidentale, les équipages des bateaux de pêche, etc.

Principe technologique de structuration. Il est utilisé au niveau le plus bas dans les organisations de production, lorsque la base de l'unité est une technologie achevée (tournage, fraisage, etc. traitement d'une pièce).

Principe de structuration professionnelle. C'est essentiellement proche du principe technologique, mais les gens ici ne sont pas unis par la technologie de production, mais par un métier commun. Conformément à ce principe, par exemple, des départements sont créés dans les établissements d'enseignement supérieur.

Le principe de structuration selon des objectifs stratégiques majeurs. Il peut être utilisé pour les organisations multidisciplinaires, notamment celles opérant dans le secteur de l'innovation, et suppose que des unités de premier plan soient créées conformément aux objectifs stratégiques.

7.3. Structure du système géré (de production)

La structuration d'une entreprise commence par le système de production et, lors de la construction de ce bloc, prévoit les problèmes fondamentaux suivants qui nécessitent des solutions :

hiérarchie de production, qui détermine la gradation (niveaux) de structuration ;

unités structurelles du système de production (entreprise, bâtiment, atelier, site de production, lieu de travail) ;

options pour la structure par étapes du système de production (structure à deux, trois et quatre étapes) ;

principes de construction de sites de production et d'ateliers ;

bâtiment, ainsi que les principales (fabriquant des produits en externe), des unités auxiliaires et de service ;

construction d'unités de sphère sociale.

La structure du système de production est appelée différemment (Figure 7.3.1).

Riz. 7.3.1.

Tous les noms indiqués reflètent l'essence du concept, mais le terme « production organisationnelle » doit être considéré comme le plus complet et le plus représentatif, puisque ce nom de structure indique qu'il s'agit de la structure d'une organisation, reflétant la structure de sa production. .

Structure organisationnelle et productive- c'est la composition et la taille des unités de production (magasins, sections, services, etc.), leur ratio, leurs formes de construction et leurs interrelations.

Il faut garder à l'esprit que la structure organisationnelle et de production ne comprend que les unités de production (principales, auxiliaires, de service). Les divisions de la sphère sociale sont non productives (bien qu'elles fournissent des services aux salariés de l'entreprise) et sont incluses dans la structure globale de l'entreprise. En fixant les limites de la structure organisationnelle et de production, le rôle de la production dans la vie d'une entreprise dans la production de produits compétitifs est renforcé.

La structure organisationnelle et productive est la forme d'existence du processus de production (mise en œuvre des fonctions de production). Sans une telle structure, il serait impossible que le processus de production se déroule dans le temps et dans l'espace, franchisse les étapes déterminées par la coopération (approvisionnement, transformation, assemblage, tests ou autres dans divers secteurs de l'économie nationale).

Facteurs déterminant la structure organisationnelle et de production. La structuration du système de production est la base de la construction d'une organisation, c'est pourquoi les gestionnaires accordent une attention particulière à la structure de la production, en examinant diverses options pour le modèle de structure organisationnelle et de production. L'efficacité de l'entreprise et sa compétitivité dépendent du choix d'une option plus économique pour cette dernière.

La structure du système de production est influencée à la fois par l'environnement externe et interne, le développement des forces productives et des relations de production, l'état socio-économique et politique de la société. Les principaux facteurs influençant la formation de la structure organisationnelle et de production sont les suivants :

usine (ses types, dimensions, poids, conception, propriétés de consommation, exigences de production et d'exploitation) ;

sujet du travail (matières premières, matériau, pièce, produit semi-fini, unité, unité, substance, etc.) ;

moyens de travail (équipements, machines, mécanismes, dispositifs) ;

l'œuvre elle-même – ressource humaine (exigences relatives aux qualifications des acteurs du processus de travail, état du marché du travail, etc.) ;

bâtiments et constructions (besoin, type de bâtiments, agencement, zonage, etc.) ;

communications (état et longueur des lignes de transport, leurs types, routes d'accès) ;

entrepôts (besoin, équipement et localisation sur le territoire de l'entreprise) ;

coopération en matière de production (externe et interne, le nombre d'organisations impliquées dans la production de produits, leur géographie, le nombre de divisions internes liées à la fabrication du même produit) ;

localisation de l'entreprise (dans un quartier résidentiel, significativement éloigné de ce dernier, éloigné des pôles de transports) ;

Technologie de production (écologique, polluant, innovant) ;

type de fabrication (unique, en série, en masse) ;

nature du processus de production (à cycle technologique complet ou incomplet, manuel, mécanisé, automatisé) ;

forme de spécialisation des unités de production (technologique, thématique, mixte) ;

stratégie de développement de la production et de rééquipement (nouveaux types de produits, nouveaux équipements et technologies) ;

échelle et territoire de l'entreprise (taille en termes de production ou de nombre d'employés, un ou plusieurs territoires à l'intérieur du pays et à l'étranger).

Les facteurs énumérés indiquent la variété de problèmes complexes qui nécessitent des solutions lors de la conception d'une structure organisationnelle et de production. La structuration d'une entreprise est toujours multivariée, elle implique un ensemble de structures alternatives et le choix de la meilleure option (optimale). Le critère d'optimalité lors du choix d'une structure organisationnelle et de production alternative peut être :

coûts minimaux des ressources (matériels, main-d'œuvre, énergie, finances) ;

degré de sécurité environnementale;

compétitivité;

image de l'entreprise (société).

Structure par étapes du système de production. Le premier est dû à la hiérarchie de la production, qui comporte des options, c'est-à-dire un nombre différent d'étapes (niveaux) au sein d'une entreprise particulière. Le système de production d'une entreprise individuelle peut comporter jusqu'à quatre étapes, qui servent de base à la conception de la structure organisationnelle, de production et de gestion.

En fonction du nombre d'étapes dans la hiérarchie de production, la structure organisationnelle et de production peut être celle de la Fig. 7.3.2.

Riz. 7.3.2.

Avec une structure de production en quatre étapes, en plus des ateliers et des zones de production, une étape supplémentaire est introduite : la construction (production). Le bâtiment regroupe généralement plusieurs ateliers interconnectés (ou similaires), situés en règle générale dans le même bâtiment.

Types de structures organisationnelles et de production. De telles structures peuvent être classées selon divers critères (tableau 7.3.1.).

Tableau 7.3.1

Signe de classement	Type de structure organisationnelle et de production
Unité structurelle	Corps, atelier, quartier
Formulaire de spécialisation d'unité	Technologique, matière, mixte (combiné)
Concentration des divisions sur la production d'un seul type de produit	Épicerie
Orientation client des divisions	Marché
Orientation de toutes les divisions vers la région	Territorial

Les trois derniers types de structures organisationnelles et de production sont collectivement appelés – divisionnaire (du latin divisio - division). La particularité d'une structure de production construite sur la base du principe de division est l'autonomie importante de ses unités constitutives, dont chacune peut avoir le droit de personne morale. Des liens étroits en matière de finances, de production, d'information et autres sont créés entre ces divisions. Selon le principe de division, on construit le plus souvent des entreprises qui comprennent plusieurs entreprises indépendantes.

À la structure du produit Les entreprises (divisions) qui y sont incluses se concentrent presque entièrement sur la production d'un seul type de produit pour tous les territoires et tous les types de consommateurs. Cette approche nous permet de spécialiser au maximum la production, et donc d'augmenter considérablement son efficacité et sa qualité.

À structure du marché Les entreprises (divisions) de l'entreprise se concentrent sur la production de produits pour un groupe spécifique de clients. Par exemple, les maisons d'édition produisent de la littérature pour adultes, de la littérature pour la jeunesse et des manuels scolaires pour les écoles supérieures et secondaires. Chacune de ces divisions se concentre sur son acheteur et fonctionne comme une société pratiquement indépendante. Par conséquent, chacun d'eux dispose de son propre 1) service éditorial ; 2) service marketing et financier ; 3) département de production.

Les banques commerciales utilisent activement une structure organisationnelle orientée vers le consommateur. Les principaux groupes utilisant leurs services :

Clientèle individuelle (particuliers) ;

Entreprises, organisations;

Banques correspondantes (autres banques) ;

Organisations financières internationales.

Dans la structure territoriale, chacune des entreprises (divisions) incluses dans l'entreprise produit l'ensemble des types spécialisés de produits ou de services dans sa région. Un exemple de ce type de structure est un réseau d’usines de services aux consommateurs, de bureaux de poste, etc.

Construction d'unités auxiliaires et de services. Le principe directeur de la structuration de la production auxiliaire et de services reste fonctionnel, correspondant aux domaines d'activité de l'entreprise. Les types de production cités représentent une infrastructure de production composée d'ateliers et de zones de fabrication et de réparation d'outils et d'équipements, de réparation d'équipements, de production de pièces détachées, de production de moyens de mécanisation des processus de production et de production de tous types d'énergie, comme ainsi que les départements engagés dans l'entretien courant de la production principale.

Les divisions internes des ateliers auxiliaires, comme les principales, peuvent être construites selon des principes technologiques, thématiques ou combinés.

Principe technologique signifie que la division réalise plusieurs opérations (technologies) sur une large gamme de produits.

Les divisions construites selon le principe du sujet produisent un produit fini (unité, unité).

Principe combiné la structuration signifie que l'atelier peut avoir des divisions « technologiques » et « thématiques ».

La construction d'unités d'infrastructures de production dépend également de la forme d'organisation de desserte de la production principale (centralisée, décentralisée, mixte).

Avec une forme de service centralisée, l'entreprise crée des ateliers spécialisés pour la réparation de tous types d'équipements et d'accessoires. Avec ce type de service, les départements de réparation des équipements et accessoires ne sont pas créés dans les principaux ateliers.

Dans une forme de service décentralisée, des divisions sont créées dans tous les ateliers de production principale et auxiliaire pour effectuer tous types de réparations d'équipements et d'équipements. Cette option de service est inefficace et peu répandue.

Avec une forme de service mixte, les unités auxiliaires d'atelier effectuent les petites, moyennes réparations et l'entretien des équipements et équipements, et les grosses réparations des équipements sont effectuées par des ateliers spécialisés.

7.4. Structure du système de contrôle

La structuration du système de gestion (construction d'un appareil de gestion) est la prochaine étape dans la construction d'une entreprise, lorsque le système de production a déjà été construit et que des divisions de production et de non-production ont été formées. On parle désormais d'unités de gestion des bâtiments. Dans ce cas, vous devrez répondre aux questions suivantes :

1) combien d’unités de gestion seront nécessaires ;

2) quel profil ils auront ;

3) comment construire des unités ;

4) quelle sera la hiérarchie du système de contrôle.

Le nombre d'unités de gestion est déterminé par les objets de gestion, dont nous en savons déjà beaucoup, même s'il n'est pas inutile de rappeler encore une fois qu'il s'agit de :

départements de production (et hors production) (personnes, équipes) ;

domaines (types) d'activité ;

choses (objets et moyens de travail).

En structurant un système de production, les problèmes de construction de ses divisions peuvent être résolus, en tenant compte de la hiérarchie de production, en leur attribuant certains travaux (processus) conformément à la spécialisation établie des divisions et à la gamme de produits assignée, ainsi qu'en déterminant le besoin d'équipements et de technologies pour réaliser des processus de production partiels. Les tâches énumérées sont généralement résolues par des instituts ou des entreprises de conception spécialisés.

Un système de production conçu avec de nombreuses cellules (comme les nids d'abeilles d'une ruche) ne commencera à fonctionner (produire des produits, fournir des services) et apporter des bénéfices à l'entreprise (comme le miel d'abeille) que lorsque les organes de gestion formés (unités de gestion) assureront la production. cellules avec tout le nécessaire (travailleurs qualifiés, technologie, objets de travail, énergie, etc.).

Les personnes et les choses en tant qu'objets de gestion sont les principaux composants des unités de production, le contenu principal de ces dernières et agissent comme une cellule fonctionnelle (de production ou de service) du système de production. Par conséquent, lors du choix du nombre d'unités de gestion (unités), il est nécessaire de prendre en compte le nombre d'unités de production différentes qui doivent être gérées.

Une autre ligne directrice importante pour déterminer le nombre d'unités de gestion est le nombre de domaines (types) de production et d'activité économique ou de domaines d'activité de l'organisation. En conséquence, deux critères peuvent être utilisés pour résoudre ce problème (Fig. 7.4.1) :

Riz. 7.4.1.

Les domaines d'activité de l'entreprise déterminent également le profil (spécialisation) des unités de gestion (divisions). Ainsi, pour résoudre les problèmes de personnel, un service du personnel est créé, pour résoudre les problèmes d'approvisionnement de la production, un service d'approvisionnement matériel et technique est créé, etc. Pour gérer chaque domaine d'activité, son propre organisme (service) est créé.

La structuration du système de contrôle est basée sur le principe fonctionnel. Cela signifie que chaque unité de gestion (service des approvisionnements, service des ressources humaines, service du travail et des salaires, etc.) est dotée d'une fonction spécifique complexe pour gérer un certain type d'activité. Une unité de gestion se construit selon une chaîne logique : type d'activité – fonction spécifique → organe de direction. Ce principe a été abordé dans le sujet précédent.

Le système de contrôle copie la hiérarchie du système de production, c'est-à-dire qu'il comporte autant d'étapes (niveaux) que la précédente. Et à chaque niveau hiérarchique du système de production un organe de direction est construit (créé).

Ainsi, la structure des systèmes considérés se fait par une structuration verticale et horizontale. Considérons le schéma de la structure verticale (Fig. 7.4.2.) :

Riz. 7.4.2.

La structure horizontale du système de contrôle ressemblera à ceci (Fig. 7.4.3.) :

Riz. 7.4.3

A chaque étape de la hiérarchie de production, des unités de gestion (unités, interprètes individuels) sont construites : , ▲, . Le bureau du directeur se compose de départements et de services, le bureau du directeur du magasin se compose de bureaux et de groupes et le bureau du contremaître se compose d'artistes individuels. Le nombre de cadres aux niveaux hiérarchiques dépend de la taille de l'entreprise. Il peut être aussi grand ou aussi petit que vous le souhaitez.

Le concept de la structure du système de contrôle. C'est ce qu'on appelle la structure de gestion organisationnelle (OMS).

La structure organisationnelle de la gestion est un ensemble d'unités de gestion et de niveaux de gestion, leur subordination et leurs interrelations.

L’expression spécifique de la structure organisationnelle de la direction se retrouve dans les éléments suivants :

diagramme de structure ;

dotation en personnel et composition des employés par unité, département, service, secteur ;

système de subordination et de relations verticales entre les unités et les employés individuels (hiérarchie managériale) ;

documents de réglementation organisationnelle, règlements sur les départements, descriptions de poste des employés, etc.

La structure organisationnelle de la gestion agit comme une forme d'existence du processus de gestion ou une forme de mise en œuvre fonctions de gestion... Les fonctions et la structure de gestion sont deux aspects inextricablement liés et interdépendants d'un tout unique - l'organisation du système de gestion et l'acte respectivement comme le contenu et la forme du système (Fig. 7.4.4.).

Riz. 7.4.4.

Unités structurelles de la structure de gestion organisationnelle. Ceux-ci inclus:

Un lien (organisme de contrôle) est une cellule distincte avec des fonctions de contrôle strictement définies.

Les liens de gestion sont divisés en linéaires et fonctionnels.

Les unités linéaires (corps linéaires) sont des parties de production administrativement distinctes qui assurent une gestion globale de la production directe. Ceux-ci inclus:

Associations industrielles ;

Entreprises;

Parcelles.

Liens fonctionnels(organismes fonctionnels) sont des parties administrativement distinctes de l'appareil de gestion qui mettent en œuvre une ou plusieurs fonctions de gestion de la production. Ceux-ci inclus:

Comités ;

Gestion;

Secteurs ;

Les unités linéaires sont directement responsables de la production des produits établis par le plan ou des services fournis.

Les unités fonctionnelles fournissent une assistance linéaire à la gestion de la production et des activités économiques.

Étape (niveau) de contrôle – Il s'agit d'un ensemble de liens de gestion à un certain niveau de la hiérarchie de gestion.

Types de structures de gestion. Ceux-ci inclus:

1) linéaire ;

2) fonctionnel ;

3) linéaire-fonctionnel ;

4) matrice ;

5) structures flexibles.

Structure de gestion linéaire. Elle se caractérise par le fait qu'à la tête de l'unité de production se trouve un directeur unique, qui exerce la gestion exclusive des employés qui lui sont subordonnés et se concentre entre ses mains. Tous les fonctions de gestion. Le manager lui-même, quant à lui, est subordonné à son supérieur. Sur cette base, une hiérarchie de responsables de ce système de gestion est créée : contremaître  chef d'atelier  directeur de l'entreprise (Fig. 7.4.5.).

Riz. 7.4.5.

La structure de gestion linéaire présente des avantages et des inconvénients.

Avantages :

1) unité et clarté de la gestion ;

2) cohérence des actions des artistes interprètes ou exécutants ;

3) efficacité dans la prise de décision ;

4) responsabilité personnelle du gestionnaire pour les résultats finaux des activités de son unité.

Défauts:

1) des exigences élevées envers le manager, qui doit être parfaitement préparé à assurer un leadership efficace dans toutes les fonctions de gestion,

2) le manque de liens pour planifier et préparer les décisions ;

3) surcharge d'informations, nombreux contacts avec les subordonnés, les supérieurs et les structures associées ;

4) concentration du pouvoir des managers.

Dans les structures linéaires, chaque subordonné a un patron, et chaque patron a plusieurs subordonnés. Cette structure se justifie dans des conditions de production simple en l'absence de liens de coopération étendus entre les entreprises

Structure de gestion fonctionnelle. Le truc c'est :

1) il existe une spécialisation dans l'exercice de fonctions de gestion individuelles,

2) pour leur mise en œuvre, des divisions spéciales de l'appareil de gestion sont attribuées (ou des exécuteurs fonctionnels individuels),

3) la mise en œuvre des instructions de l'organisme fonctionnel relevant de sa compétence est obligatoire pour les unités de production.

L'organisation fonctionnelle de la gestion existe à côté de l'organisation linéaire, c'est-à-dire qu'une double subordination est créée pour les artistes interprètes ou exécutants (Fig. 7.4.6.).

Graphique 7.4.6.

La structure de gestion fonctionnelle, comme la structure linéaire, présente des avantages et des inconvénients.

Avantages :

1) haute compétence des spécialistes chargés de la mise en œuvre de fonctions spécifiques,

2) dispense des supérieurs hiérarchiques de résoudre certains problèmes particuliers,

3) élimination des duplications et du parallélisme dans l'exercice des fonctions de gestion,

4) réduire le besoin de spécialistes généralistes.

Défauts:

1) intérêt excessif pour la réalisation des buts et objectifs de « leurs » départements ;

2) difficultés à maintenir des relations constantes entre les différents services fonctionnels ;

3) manifestation de tendances à une centralisation excessive ;

4) la durée des procédures décisionnelles ;

5) une forme organisationnelle relativement figée qui a du mal à répondre aux changements.

Les inconvénients des structures de gestion linéaires et fonctionnelles sont largement éliminés par la structure linéaire-fonctionnelle.

Structure de gestion linéaire-fonctionnelle. Avec cette structure :

1) finalité des services fonctionnels - préparation des données pour les supérieurs hiérarchiques afin de résoudre avec compétence les problèmes de production ou de gestion émergents ;

2) les recommandations des organes fonctionnels ne deviennent obligatoires pour exécution par les unités de production concernées qu'après leur approbation par le supérieur hiérarchique, sous la subordination duquel se trouvent à la fois les unités de production et les organes fonctionnels ;

3) les organismes fonctionnels n'ont pas le droit de donner des ordres de manière indépendante aux unités de production (Fig. 7.4.7.).

Riz. 7.4.7.

La structure linéaire-fonctionnelle présente également des avantages et des inconvénients.

Avantages :

1) une préparation plus approfondie des décisions et des plans liés à la spécialisation des travailleurs ;

2) libérer les supérieurs hiérarchiques de l'analyse approfondie des problèmes.

Défauts:

1) manque de relations étroites et d'interaction horizontale entre les unités de production ;

2) la responsabilité des organes fonctionnels n'est pas assez claire, puisque ceux qui préparent la décision ne participent généralement pas à sa mise en œuvre.

Structure de gestion matricielle. Il existe au sein de la structure linéaire-fonctionnelle principale et est utilisé pour résoudre des programmes ciblés afin de créer de nouveaux types de produits en peu de temps. La gestion du programme (projet) est assurée par des gestionnaires spécialement nommés qui sont chargés de coordonner toutes les communications au sein du programme et d'atteindre en temps opportun ses objectifs.

Le chef de projet est investi de l'autorité, il se voit attribuer toutes les ressources nécessaires et il recrute du personnel intérimaire parmi les unités fonctionnelles du profil requis (concepteurs, technologues, économistes, etc.). Parallèlement, les spécialistes sélectionnés pour les travaux de conception relèvent du supérieur hiérarchique et en même temps du chef de projet (Fig. 7.4.8)

Riz. 7.4.8.

R l – supérieur hiérarchique ; RP – chef de projet ; FZ - unités fonctionnelles ; GFR est un groupe d'ouvriers fonctionnels, fonctionnellement subordonnés au chef de projet, avec l'encadrement méthodologique du service fonctionnel.

Toutes les structures organisationnelles qui interfèrent avec le fonctionnement et l'interaction entre les éléments individuels sont divisées en mécanistes et organiques. Les mécanistes se caractérisent par des relations internes sans ambiguïté et une réglementation stricte de presque tous les aspects de l'activité, ce qui leur permet de fonctionner comme n'importe quel appareil technique, par exemple une montre. De telles structures sont basées sur le modèle de « bureaucratie rationnelle », créé par un remarquable sociologue occidental de la première moitié du XXe siècle. Max Weber.

Les structures organiques se caractérisent par des frontières floues, une indépendance importante des liens individuels, une hiérarchie faible et la prédominance des relations informelles. Tout cela donne aux structures organisationnelles une plus grande flexibilité et crée des incitations supplémentaires au travail pour les membres de l'organisation par rapport aux structures mécanistes. Les structures organiques prédominent dans les domaines d'activité liés aux processus d'innovation, à la recherche scientifique, au développement et à la mise en œuvre de leurs résultats.

Les courbes organiques incluent e structures de gestion. Leur essence réside dans la capacité de changer et de reconstruire facilement en fonction de nouveaux buts, objectifs et ressources. Les structures flexibles (par projet, par produit, etc.) sont de nature temporaire : après avoir résolu un problème particulier, elles sont dissoutes.

Facteurs influençant la structure de gestion. La structure de gestion organisationnelle est influencée par de nombreux facteurs qui doivent être pris en compte lors de son élaboration. Considérons les facteurs internes et externes.

Facteurs internes. Ceux-ci inclus:

1) un ensemble de facteurs techniques (nomenclature ou gamme de produits, échelle et complexité de la production, niveau de mécanisation et d'automatisation de la production et de sa gestion, etc.) ;

2) un groupe de facteurs organisationnels :

Type de production ;

Structure organisationnelle et de production ;

La nature de la spécialisation et de la coopération de la production ;

Degré de centralisation des fonctions de gestion ;

Forme organisationnelle et juridique de l'entreprise, etc. ;

3) groupe de facteurs économiques :

Relations d'autonomie (degré d'indépendance économique et managériale) ;

Système de planification et d'évaluation des activités de travail individuelles et collectives ;

Système d'incitations matérielles pour les salariés, etc. ;

4) un groupe de facteurs socio-psychologiques :

Caractéristiques sociales générales de l'équipe et de sa structure ;

Relations sociales dans une équipe ;

Relations interpersonnelles ;

Situations de conflit, etc.

Facteurs externes. Ceux-ci inclus:

1) localisation territoriale d'une entreprise (firme) - sur un ou plusieurs territoires à l'intérieur du pays et à l'étranger ;

2) le volume et la nature de la coopération extérieure ;

3) localisation de l'entreprise (distance des zones résidentielles, des pôles de transport) ;

4) conditions climatiques, etc.

7.5. Conception de la structure de gestion organisationnelle

Il n’existe pas de structure de gestion qui restera toujours acceptable. Les faiblesses de la structure réduisent la performance d'une organisation. Ils peuvent être détectés par des signes tels que :

Faible motivation et mauvais moral ;

Décisions tardives et inconsidérées ;

Conflits et manque de coordination ;

Augmentation des coûts ;

Réponse inappropriée à des circonstances changeantes.

La décision de concevoir une structure de gestion organisationnelle est prise lorsque la structure actuelle est inefficace. Dans le processus de conception, la tâche est de créer une structure de gestion qui refléterait le plus pleinement les buts et objectifs de l'organisation, c'est-à-dire afin que la structure nouvellement créée permette à l'organisation de répartir et de diriger de manière productive et efficace les efforts de ses employés et ainsi d'atteindre des performances élevées.

Exigences relatives à la structure de gestion. Citons les principaux :

1. Optimalité. La structure est considérée comme optimale si des liens rationnels sont établis entre les liens et les niveaux de contrôle à tous les niveaux avec le moins de niveaux de contrôle.

2. Efficacité. L'essence de cette exigence est que pendant la période allant de la prise d'une décision à son utilisation dans le système géré, il ne se produit pas de changements négatifs irréversibles rendant inutile la mise en œuvre des décisions rendues.

3. Fiabilité. La structure organisationnelle de la gestion doit garantir la fiabilité du transfert d'informations, éviter les distorsions des gestionnaires, des commandes et autres données transmises et assurer une communication ininterrompue dans le système de gestion.

4. Rentable. La tâche est de garantir que l'effet souhaité de la gestion soit obtenu avec des coûts minimes pour l'appareil de gestion.

5. Flexibilité. La capacité de changer en fonction des changements de l'environnement externe.

6. Durabilité. Constance des propriétés de base de la structure de contrôle sous diverses influences externes, intégrité du fonctionnement du système de contrôle et de ses éléments.

Dans le processus de conception des structures organisationnelles, trois étapes sont distinguées :

Analytique (étude des pratiques existantes et des exigences pour la construction d'une structure organisationnelle);

Conception (conception de la structure de gestion) ;

Organisationnel (organisation de la mise en œuvre de la structure organisationnelle conçue).

Principes de conception. La perfection de la structure de gestion organisationnelle dépend en grande partie de la mesure dans laquelle les principes de conception ont été respectés lors de sa construction.

Ceux-ci inclus:

Un nombre approprié de liens de gestion et une réduction maximale du temps de transmission de l'information du top manager à l'exécuteur immédiat ;

Séparation claire des composantes de la structure organisationnelle (la composition de ses divisions, les flux d'informations, etc.) ;

Assurer la capacité de répondre rapidement aux changements dans le système géré ;

Attribuer l’autorité nécessaire pour résoudre les problèmes à l’unité qui dispose du plus d’informations sur le problème.

Le processus de conception de la structure de gestion comprend trois étapes principales.

La première étape est l'analyse de la structure organisationnelle. L'analyse de la structure de gestion actuelle vise à établir dans quelle mesure elle répond aux exigences de l'organisation. En d'autres termes, dans quelle mesure la structure de gestion est-elle rationnelle du point de vue des critères établis caractérisant sa qualité.

Les critères d'évaluation comprennent :

Principes de gestion – la relation entre centralisation et décentralisation (combien et quelles décisions sont prises au niveau inférieur ? Quelles sont leurs conséquences ? Quelle est l'étendue des fonctions de contrôle à chaque niveau de gestion ?) ;

Appareil de gestion - regroupement des divisions, modification des relations entre elles, répartition des pouvoirs et des responsabilités, révision de la composition professionnelle et des qualifications des gestionnaires et des spécialistes, identification des liens inutiles et séparation de certains liens en divisions indépendantes, création de liens pour les relations avec les entreprises (entreprises) , etc. d.;

Fonctions de gestion - renforcer la planification stratégique (ajuster le « business plan »), renforcer le contrôle de la qualité des produits, changer les approches de motivation du travail, séparer les fonctions de développement des fonctions d'exécution, identifier l'étendue réelle du travail et des opérations pour la mise en œuvre des fonctions de gestion, etc. .;

Activité économique – modification du processus technologique, rééquipement technique de l'entreprise, approfondissement de la coopération inter-entreprises, etc.

À la suite de l’analyse, des goulots d’étranglement dans les activités de l’organisation peuvent être identifiés. Il peut s'agir d'un niveau de gestion élevé, d'un parallélisme dans le travail, d'un retard dans le développement de la structure organisationnelle de gestion par rapport aux changements en cours dans l'environnement externe, de l'incompétence des gestionnaires et des spécialistes, etc.

La deuxième étape est la conception des structures organisationnelles. Les approches méthodologiques de conception de la structure organisationnelle de la gestion peuvent être conditionnellement divisées en quatre groupes :

1) méthode des analogies – implique l'utilisation de l'expérience dans la conception de structures de gestion dans des organisations similaires ;

2) méthode experte – est basé sur l’étude de propositions d’experts spécialistes. Ils peuvent (en fonction des tâches assignées) soit concevoir eux-mêmes des options pour la structure de gestion, soit évaluer (procéder à un examen) les structures développées par les concepteurs ;

3) des objectifs structurants – implique le développement d'un système d'objectifs organisationnels et sa combinaison ultérieure avec la structure en cours de développement. Dans ce cas, la structure organisationnelle de gestion est construite sur la base d'une approche systémique, qui se manifeste sous la forme de descriptions graphiques de cette structure avec une analyse qualitative et quantitative et une justification des options pour sa construction et son fonctionnement ;

4) méthode de modélisation organisationnelle– permet de formuler clairement des critères pour évaluer le degré de rationalité des décisions organisationnelles. Son essence est l'élaboration de descriptions formelles mathématiques, graphiques ou informatiques de la répartition des pouvoirs et des responsabilités dans une organisation.

Nous pouvons proposer la séquence d'étapes suivante lors de l'élaboration d'une structure de gestion organisationnelle :

Sélection de l'option la plus efficace pour la structure organisationnelle et de production.

détermination de la taille et du nombre optimaux de divisions de la production principale, leur spécialisation.

Détermination des tailles et divisions optimales de la production auxiliaire et de services.

Sélection du type et élaboration d'un projet de schéma de la structure de gestion organisationnelle.

Détermination du nombre d'étapes requis.

Établir une liste et le contenu des fonctions spécifiques de gestion.

Conception du personnel opérationnel de l'appareil de contrôle.

Déterminer l'étendue des travaux et le nombre requis de travailleurs pour chaque fonction de gestion spécifique.

Répartition du nombre d'effectifs fonctionnels par niveau de direction.

Formation d'unités structurelles et d'unités de l'appareil de gestion en fonction de leur spécialisation et des domaines d'activité de l'entreprise (artistes interprètes, groupes, départements, services) et d'autres conditions.

Élaboration de règlements sur les départements, les unités, les descriptions de poste, leur discussion et leur approbation.

Calcul des indicateurs d'efficacité économique de la structure de gestion conçue.

Établir la subordination, les connexions et élaborer un schéma de projet de structure de gestion.

La troisième étape consiste à évaluer l'efficacité des structures de gestion organisationnelle.

Le degré de perfection des structures organisationnelles se manifeste dans la rapidité du système de gestion de la production et dans les résultats finaux élevés des activités de l’entreprise.

L'efficacité de la gestion peut être évaluée en fonction du niveau de mise en œuvre des tâches, de la fiabilité et de l'organisation du système de gestion, de la rapidité et de l'optimalité des décisions de gestion prises. Pour évaluer l'efficacité de la structure de gestion, les coefficients (indicateurs) suivants peuvent être utilisés :

1) facteur d'efficacité, déterminé par la formule

À euh =E r /Z oui , (7.5.1)

Où E r – effet annuel obtenu du fonctionnement de la structure de gestion, en milliers de roubles ; Z à – frais de gestion, mille roubles.

2) coefficient d'efficacité de gestion, déterminé par la forme

, (7.5.2.)

Où Q oui – frais de gestion, mille roubles, L urgence – la part du nombre de cadres dans l'effectif total des salariés ; F m – productivité du capital (le coût du capital fixe et du fonds de roulement par employé) ; E de – retour sur fonds (coût de production par unité d'immobilisation).

En fin de compte, tout travail de conception d'une structure de gestion se résume à l'élaboration d'orientations pour son amélioration, qui est l'un des moyens les plus importants pour accroître l'efficacité des activités de gestion.

7.6. Structure organisationnelle de l'entreprise

Nous avons constamment examiné les structures du système de gestion (de production) et de contrôle, qui, du point de vue de la cybernétique, font partie de l'entreprise en tant que système de gestion. Il est désormais nécessaire de combiner les deux structures (structure organisationnelle-production et structure organisationnelle de gestion) en un seul tout (Fig. 7.6.1.) :

Riz. 7.6.1.

Structure organisationnelle de l’entreprise – il s'agit d'une synthèse de la structure de production et de la structure de gestion.

Le système de production comporte plusieurs structures qui se forment aux niveaux (étapes) de production et ont leurs propres caractéristiques distinctives. Par exemple, la structure organisationnelle et de production d'un atelier se compose de sections de production, et la structure organisationnelle et de production des sections se compose de lieux de travail pour les exécutants du processus de travail.

Le système de contrôle, reflet de la structuration de la production, se caractérise également par une multiplicité de structures qui assurent la gestion des objets aux différents niveaux du système hiérarchique. Ainsi, l'atelier (et d'ailleurs chaque atelier séparément) a sa propre structure de gestion organisationnelle, qui n'est pas du tout similaire à la structure de gestion du site de production.

Schéma de la structure organisationnelle. La structure d'une organisation et de ses parties (éléments) est décrite par un « langage de diagramme », qui sert de moyen visuel pour refléter sur papier toutes les cellules structurelles (unités, divisions), les niveaux de la hiérarchie et des relations de production (et de gestion). de subordination.

Il existe deux types de telles connexions :

Connexion linéaire ;

Connexion fonctionnelle.

Le canal de communication linéaire est au service des supérieurs hiérarchiques (directeur, ses adjoints, chefs d'atelier, contremaîtres de production, contremaîtres). La communication directe et rétroactive s'effectue via ce canal (ligne).Le canal de communication fonctionnel est au service des managers fonctionnels (chefs de services, départements, secteurs, etc.) et des spécialistes (technologues, designers, économistes, juristes, etc.).

La construction d'un diagramme de structure organisationnelle n'est pas encore strictement réglementée et il existe donc différentes figures de diagramme dans des images verticales (plus compactes) et horizontales (étirées). Cependant, le schéma structurel doit clairement refléter les étapes (niveaux) de production et de gestion avec les liens (cellules) qui s'y trouvent. Dans la plupart des cas, la structure organisationnelle d'une entreprise a une structure à trois niveaux (Fig. 7.6.2. ) :

Riz. 7.6.2.

Pour fournir une représentation schématique de la structure organisationnelle d'une entreprise, vous pouvez proposer une sorte de tracé constitué de lignes sur lesquelles se situent les liens, les divisions et les cellules :

L'élaboration d'un schéma de la structure organisationnelle d'une entreprise est un processus créatif qui présente certaines difficultés techniques si l'on parle d'une grande entreprise avec des centaines de divisions et de liens qui doivent être placés sur le schéma conformément aux règles désignées. Le plus souvent, dans ce cas, le schéma montre la structure de gestion au plus haut niveau (directeur, ses adjoints, chefs de services spécialisés, départements, bureaux) et indique la ligne des ateliers sans élargir leur structure, dont le schéma est établi en chaque atelier.

Pour une petite entreprise, élaborer un organigramme n’est pas techniquement difficile. Un tel schéma montre généralement toutes, sans exception, les divisions, unités, cellules qui existent dans l'entreprise, dans le respect des règles de présentation sur le schéma de structure organisationnelle (lignes structurelles, étapes, connexions linéaires et fonctionnelles). Le schéma de la structure organisationnelle d'une entreprise fournit non seulement une image claire de sa structure, mais constitue également l'objet d'étude, d'analyse et de rationalisation le plus important de la structure actuelle.

Formes de gestion Tendances et outils modernes pour la construction d'organisations organisationnelles constructions; b) effectué en agissant temporairement constructions...sont consignés dans le protocole. CONCEPT ET STRUCTURE MÉTHODES FORENSIQUES Méthodologie...

Introduction

La structure organisationnelle de la gestion est la structure interne de tout système de production et économique, c'est-à-dire la manière d'organiser les éléments en un système, un ensemble de connexions et de relations stables entre eux. La structure de gestion est la forme au sein de laquelle les changements se produisent et les conditions préalables apparaissent pour la transition du système dans son ensemble vers une nouvelle qualité.

Les structures de gestion sont constamment complétées par de nouvelles variétés, permettant à toute entreprise de choisir elle-même la structure ou la combinaison la plus efficace de celles-ci.

Le problème du choix et de l'application des structures de gestion est particulièrement pertinent à l'heure actuelle pour la République de Biélorussie. Cela est dû à plusieurs raisons. Premièrement, la plupart des entreprises nationales ont besoin d'une restructuration significative ou, au moins, d'une amélioration et d'une amélioration de leur gestion.

Deuxièmement, l'économie biélorusse a longtemps été isolée de l'expérience occidentale dans le domaine de la gestion, et il est désormais difficile pour les entreprises de passer à de nouvelles normes de gestion et d'introduire le dernier type de structures de gestion en raison de leur manque de préparation et de leur manque d'accès aux technologies modernes de l’information et de la communication.

Troisièmement, un problème sérieux pour la Biélorussie est le manque de dirigeants qualifiés, capables de gérer au mieux l'entreprise et de maximiser l'efficacité des structures de gestion.

L'objectif de ce test est d'étudier les structures fonctionnelles des activités de gestion et de déterminer les principes de leur formation. Pour atteindre cet objectif, les tâches suivantes seront résolues :

Déterminer l'importance des structures de gestion fonctionnelles dans le système de construction organisationnelle ;

Étudier les caractéristiques des structures fonctionnelles ;

Identifier les inconvénients et les avantages des structures fonctionnelles ;

Déterminer le champ d'application des structures fonctionnelles ;

Décrire les principes de formation des structures fonctionnelles.

Les buts et objectifs fixés ont déterminé la structure du test, qui comprend une introduction, trois sections et une conclusion. L'ouvrage est complété par une liste de sources utilisées.

Pour passer le test, des méthodes de recherche scientifique telles que l'analyse dialectique et systémique, la méthode de synthèse et historique, la méthode d'enquête, l'analyse documentaire et l'analyse comparative ont été utilisées.

Pour divulguer pleinement le sujet du travail, des manuels, de la littérature générale et spécialisée sur la gestion et l'économie, ainsi que des périodiques ont été utilisés. Il convient de noter que le sujet du travail de test est couvert dans la littérature en volume suffisant.

1. Structures organisationnelles fonctionnelles des activités de gestion

La structure organisationnelle de la gestion est la structure interne de tout système de production et économique, c'est-à-dire la manière d'organiser les éléments en un système, un ensemble de connexions et de relations stables entre eux.

Les structures de gestion hiérarchiques (bureaucratiques) sont les premiers modèles de structures organisationnelles systématiquement développés et restent les formes principales et dominantes. La structure organisationnelle bureaucratique se caractérise par un degré élevé de division du travail, une hiérarchie de gestion développée, une chaîne de commandement, la présence de nombreuses règles et normes de comportement du personnel et la sélection du personnel en fonction de ses qualités commerciales et professionnelles. La bureaucratie est souvent considérée comme une structure organisationnelle classique ou traditionnelle. La plupart des organisations modernes sont des variantes de structures hiérarchiques. La raison pour laquelle la structure bureaucratique est utilisée depuis si longtemps et à grande échelle est que ses caractéristiques sont encore assez bien adaptées à la plupart des entreprises industrielles, des organisations de services et de tous les types d'agences gouvernementales. L'objectivité des décisions prises permet à une bureaucratie efficacement gérée de s'adapter aux changements en cours. La promotion des employés en fonction de leurs compétences permet un flux constant de spécialistes techniques et d'employés administratifs hautement qualifiés et talentueux dans une telle organisation.

Les structures de gestion hiérarchiques se présentent sous de nombreuses variétés. Lors de leur formation, l'attention principale a été portée à la division du travail en fonctions distinctes. Les structures hiérarchiques comprennent des structures de gestion organisationnelle linéaires et fonctionnelles.

Examinons de plus près les structures fonctionnelles.

Une structure de gestion fonctionnelle se caractérise par la création de divisions structurelles, chacune ayant sa propre tâche et ses responsabilités clairement définies et spécifiques. Ainsi, dans les conditions de cette structure, chaque organe de direction, ainsi que l'exécutant, est spécialisé dans l'exercice de certains types d'activités de gestion (fonctions). Une équipe de spécialistes est créée, responsable uniquement d'un certain domaine de travail.

La structure de gestion fonctionnelle repose sur le principe de gestion complète : le respect des instructions de l'organe fonctionnel relevant de sa compétence est obligatoire pour les services. La gestion fonctionnelle est assurée par un certain ensemble de départements spécialisés dans l'exécution de types spécifiques de travaux nécessaires à la prise de décisions dans le système de gestion hiérarchique.

L'idée des structures fonctionnelles est que l'exercice de fonctions individuelles sur des questions spécifiques est confié à des spécialistes, c'est-à-dire Chaque organe de direction (ou exécutif) est spécialisé dans l'exercice de certains types d'activités.

Dans une organisation, en règle générale, les spécialistes du même profil sont regroupés en unités structurelles spécialisées (départements), par exemple un service marketing, un service de planification, un service comptable, etc. Ainsi, la tâche globale de gestion d'une organisation est répartie, à partir du niveau intermédiaire, selon des critères fonctionnels. D'où le nom - structure de gestion fonctionnelle.

Le management fonctionnel coexiste avec le management linéaire, qui crée une double subordination des artistes interprètes.

Comme on peut le voir sur la Fig. 1.1., au lieu de gestionnaires universels (avec une structure de gestion linéaire) qui doivent comprendre et exécuter toutes les fonctions de gestion, apparaît une équipe de spécialistes possédant une haute compétence dans leur domaine et responsables d'une certaine direction (par exemple, la planification et la prévision) . Cette spécialisation fonctionnelle de l'appareil de gestion augmente considérablement l'efficacité de l'organisation.

Lorsque nous parlons de structure organisationnelle, nous entendons le cadre conceptuel autour duquel un groupe de personnes est organisé, le fondement sur lequel reposent toutes les fonctions. Une structure organisationnelle d’entreprise est essentiellement un manuel qui explique comment une organisation est structurée et comment elle fonctionne. Plus précisément, la structure organisationnelle décrit comment les décisions sont prises dans une entreprise et qui sont ses dirigeants.

Pourquoi est-il nécessaire de développer la structure organisationnelle d’une entreprise ?

• La structure organisationnelle donne une compréhension claire de la direction dans laquelle évolue l’entreprise. Une structure claire est un outil qui peut vous aider à maintenir l’ordre dans votre prise de décision et à surmonter divers désaccords.
• La structure organisationnelle lie les participants. Grâce à cela, les personnes qui rejoignent le groupe présentent des caractéristiques distinctives. Dans le même temps, le groupe lui-même présente certaines caractéristiques.
• La structure organisationnelle se forme inévitablement. Toute organisation implique par définition une sorte de structure.

Éléments de structure organisationnelle

La structure organisationnelle de toute organisation dépendra de qui sont ses membres, des problèmes qu’elle résout et du chemin parcouru par l’organisation dans son développement.

Quelle que soit la structure organisationnelle que vous choisissez, trois éléments seront toujours présents.

• Contrôle

Personne ou groupe de personnes spécifique qui prend des décisions dans une organisation.

• Les règles selon lesquelles l'organisation fonctionne

Beaucoup de ces règles peuvent être énoncées explicitement, tandis que d’autres peuvent être cachées mais non moins contraignantes.

• Répartition du travail

La répartition du travail peut être formelle ou informelle, temporaire ou permanente, mais dans chaque organisation, il y aura certainement un certain type de répartition du travail.

Structures organisationnelles traditionnelles

Ces structures s'appuient sur des divisions fonctionnelles et des départements. Ils se caractérisent par le fait que les pouvoirs en matière de tâches stratégiques et opérationnelles sont concentrés au plus haut niveau.

Il existe plusieurs types de structures traditionnelles.

• Structure organisationnelle linéaire

La structure la plus simple jamais créée. Caractérisé par la présence d'une certaine chaîne de commandement. Les décisions viennent d’en haut. Ce type de structure convient aux petites organisations telles que les petits cabinets comptables et les cabinets d’avocats. La structure linéaire facilite la prise de décisions.

Avantages :

• Le type de structure organisationnelle le plus simple.
• Grâce à une gestion stricte, une discipline stricte est formée.
• Des décisions rapides conduisent à des actions rapides et efficaces.
• Les structures de pouvoir et de responsabilité sont claires.
• Puisque le contrôle appartient à un seul patron, dans certains cas, il peut être flexible.
• Il existe de bonnes perspectives de carrière pour les personnes qui effectuent un travail de qualité.

Défauts:

• Il existe des opportunités d'influencer le chef du département.
• Un problème constant est le manque de spécialisation.
• Le chef de service peut être surchargé de travail.
• Les communications s'effectuent uniquement de haut en bas.
• Un patron qui a du pouvoir peut en abuser à son propre profit.
• Les décisions sont prises par une seule personne.

Organisation du personnel opérationnel

Cette structure se caractérise par la présence de supérieurs hiérarchiques et de services, qui n'ont en effet pas le droit de prendre des décisions. Leur tâche principale est d'assister le supérieur hiérarchique dans l'exercice des fonctions de gestion individuelles. Le processus de prise de décision dans une telle structure est plus lent.

Avantages :

• Permet aux employés d'accomplir rapidement des tâches.
• Aide les employés à assumer des responsabilités et à se spécialiser dans des fonctions spécifiques.
• Aide les supérieurs hiérarchiques à se concentrer sur des tâches spécifiques.
• Avec le changement organisationnel, le risque de résistance est minime.
• Les employés sentent que leurs contributions sont valorisées.

Défauts:

• Il peut y avoir une confusion parmi les employés.
• Les employés n'ont pas suffisamment de connaissances pour se concentrer sur les résultats.
• Trop de niveaux de hiérarchie.
• Les employés peuvent être en désaccord, ce qui ralentit le travail.
• Une structure plus coûteuse qu’une simple organisation hiérarchique en raison de la présence de chefs de service.
• Les décisions peuvent prendre trop de temps à être prises.

Structure fonctionnelle

Ce type de structure organisationnelle classe les personnes selon la fonction qu'elles occupent dans la vie professionnelle.

Avantages :

• Haut degré de spécialisation.
• Chaîne de commandement claire.
• Compréhension claire de la responsabilité.
• Haute efficacité et rapidité.
• Pas besoin de duplication de travail.
• Toutes les fonctions sont d’égale importance.

Défauts:

• La communication se heurte à plusieurs obstacles.
• L’accent est mis sur les personnes et non sur l’organisation.
• Les décisions prises par une seule personne ne profitent pas toujours à l’organisation.
• À mesure qu’une entreprise se développe, il devient de plus en plus difficile de contrôler ses activités.
• Manque de travail d’équipe entre les différents départements ou unités.
• Puisque toutes les fonctions sont distinctes, les employés peuvent ne pas savoir ce qui se passe avec leurs collègues.

Structure divisionnaire

Il s'agit notamment de types de structures basées sur différents départements de l'organisation. Ils regroupent les employés en fonction des produits, des marchés et de la situation géographique.

• Structure du produit (marchandise)

Cette structure repose sur l’organisation des salariés et le travail autour de différents produits. Si une entreprise fabrique trois produits différents, elle aura alors trois divisions différentes pour ces produits. Ce type de structure convient mieux aux magasins de détail proposant de nombreux produits.

Avantages :

• Les unités structurelles qui ne fonctionnent pas peuvent être facilement fermées.
• Chaque unité peut être gérée comme une unité structurelle distincte.
• Prise de décision rapide et facile.
• Une plus grande indépendance des décideurs.
• Les produits individuels font l'objet d'une attention particulière en fonction des problèmes qui surviennent.
• L'organisation se caractérise par une productivité et une efficacité élevées.

Défauts:

• Étant donné que chaque unité structurelle fonctionne de manière indépendante, les objectifs organisationnels ne peuvent pas être atteints.
• Concurrence malsaine entre les services internes.
• Un grand nombre de niveaux organisationnels freine le développement des entreprises.
• Toutes les unités ne peuvent pas être égales.
• Le coût de la commercialisation de produits individuels peut varier considérablement.

Structure du marché

Les employés sont regroupés en fonction du marché sur lequel l'entreprise opère. Une entreprise peut avoir cinq marchés différents, dans cette structure, chacun constituerait une division distincte.

Avantages :

• Les employés peuvent communiquer avec les clients dans la langue locale.
• Ils sont à la disposition des clients.
• Les problèmes d’un marché spécifique peuvent être résolus isolément.
• Puisque les gens sont responsables d’un marché spécifique, les tâches sont accomplies à temps.
• Les employés se spécialisent dans le travail sur un marché spécifique.
• De nouveaux produits peuvent être introduits pour des marchés spécialisés.

Défauts:

• Il peut y avoir une concurrence intense entre les employés.
• La prise de décision peut provoquer des conflits.
• La productivité et l'efficacité sont difficiles à définir.
• Tous les marchés ne peuvent pas être traités de la même manière.
• Il peut y avoir un manque de communication entre les superviseurs et les employés.
• Les employés peuvent abuser de leur autorité.
• Structure géographique

Les grandes organisations ont des bureaux à divers endroits. La structure organisationnelle dans ce cas suit la structure zonale.

Avantages :

• Bonne communication entre les employés au même endroit.
• Les travailleurs locaux connaissent mieux l’environnement commercial local et peuvent s’adapter aux différences géographiques et culturelles.
• Les clients se sentent mieux connectés aux managers locaux qui parlent leur langue.
• Rapports sur la performance des marchés individuels.
• Les décisions sont prises avec soin.
• De nouveaux produits ou des modifications de produits peuvent être introduits pour répondre aux besoins d'un domaine particulier.

Défauts:

• Il peut y avoir une concurrence malsaine entre différentes zones géographiques.
• L'éthique et les principes de l'entreprise peuvent varier d'une région à l'autre.
• Garder une trace des performances et des bénéfices de chaque domaine peut prendre beaucoup de temps.
• Il peut y avoir une mauvaise communication entre les employés des différentes régions.
• L'interaction entre les employés de différentes régions peut ne pas fonctionner.

Structure matricielle

Il s’agit d’une combinaison de produits et de structures fonctionnelles. Elle combine les avantages des deux structures pour une plus grande efficacité. Cette structure est la plus complexe de celles existantes. Une caractéristique distinctive de la structure matricielle est la subordination des employés à deux ou plusieurs managers du même niveau.

Il existe une matrice fonctionnelle. Dans ce type de structure matricielle, les chefs de projet supervisent les aspects fonctionnels du projet. Cependant, ils ont un pouvoir très limité : en effet, le chef de l'unité fonctionnelle gère les ressources et le projet.

Avantages :

• Les salariés ne travaillent pas sur des emplois temporaires.
• Le chef de l'unité fonctionnelle gère le projet.
• Le chef de l'unité fonctionnelle est responsable en cas de problème.
• Plus le chef de projet communique avec les employés, meilleurs sont les résultats.
• Le chef de projet peut réellement influencer la situation sans en avoir le contrôle.
• La prise de décision est concentrée entre les mains du chef de l'unité fonctionnelle.

Défauts:

• Le chef de projet peut ressentir l'apathie des employés.
• Le chef de projet n'a pas toute autorité.
• Sans supervision, les employés peuvent faire preuve d’une productivité moindre dans l’ensemble de l’unité.
• Le chef de projet a un pouvoir faible qui ne lui permet pas de contrôler les salariés.
• Le chef de projet n'a aucun contrôle sur la gestion de la charge de travail et la priorisation des tâches.
• Le chef de projet ne peut pas rendre compte des travaux.

Il existe également une matrice de projet, lorsque le chef de projet est principalement responsable du travail, tandis que le chef de l'unité fonctionnelle peut fournir des conseils méthodologiques et allouer des ressources.

Qu'est-ce que c'est ça? Un schéma de carrés avec les noms des départements de l'organisation, disposés dans un certain ordre ?

Il est généralement admis par l'individu moyen que la structure organisationnelle est une sorte de concept théorique qui a une relation très médiocre avec une organisation réellement opérationnelle. De plus, au sein de certaines entreprises existantes, trop peu d'importance est accordée à la structure organisationnelle dans la mise en œuvre de leurs activités économiques. Le résultat est des fonctions et des responsabilités floues entre les chefs de service, une chaîne de commandement chaotique, un manque de cohérence dans le travail et l'accomplissement des tâches pour atteindre l'objectif commun de toute entreprise : réaliser des bénéfices.

L'analyse de la situation financière d'une organisation commence par l'étude de sa structure organisationnelle. Qui en a besoin ? Représentants de l'environnement extérieur de l'entreprise - créanciers, investisseurs, fournisseurs, acheteurs et clients, ils doivent tous bien comprendre la logique des activités de l'entreprise partenaire. Représentants de l'environnement interne - directement auprès des salariés de l'entreprise, qui ont également besoin de savoir comment ils interagissent avec leurs collègues, à qui ils rendent compte et à qui certaines responsabilités peuvent être déléguées. L'ensemble des groupes de tous les employés constitue la structure organisationnelle du personnel de l'organisation.

Quelle est la structure organisationnelle

Alors, quel est ce concept ? - c'est la totalité de toutes ses divisions, entre lesquelles sont réparties les fonctions et les tâches, ainsi que les relations entre elles.

Structure organisationnelle de la gestion d'entreprise

L'organisation est une gestion qui définit les pouvoirs et responsabilités, la responsabilité et les relations entre les chefs de service, et établit également une liste des tâches du personnel.

Les principaux types de structures organisationnelles sont linéaires, fonctionnelles, linéaires-fonctionnelles, divisionnaires, matricielles et combinées.

Structure linéaire

Le type linéaire de structure organisationnelle se caractérise par le fait que chaque division de l'organisation est gérée par un seul manager, qui rend compte à un manager supérieur, etc. Ce type est devenu obsolète car il n'est pas flexible et ne contribue pas à l'adaptabilité à l'économie. les changements et la croissance de l'entreprise dans les conditions modernes. Un manager doit être capable de naviguer dans différents domaines et être véritablement un spécialiste à large spectre afin de donner des ordres à chaque service de l'organisation. Bien que les principaux avantages du type linéaire soient la simplicité et la clarté des relations entre les divisions de l'entreprise et leurs fonctions.

Structure linéaire d'une organisation à l'aide de l'exemple de l'armée

L'exemple le plus frappant pour caractériser la forme linéaire d'une structure organisationnelle est l'armée, où, comme on le sait, il existe une organisation claire de subordination du subalterne au supérieur.

Le schéma de la structure organisationnelle des officiers de l'armée est présenté ci-dessus.

Structure fonctionnelle

Une structure organisationnelle fonctionnelle présuppose la présence dans l'organisation de services distincts (par exemple, un service commercial, un service des ressources humaines, un service comptable, de production et technique, etc.), dont le personnel de chacun peut interagir entre eux, et non juste avec le manager principal. Cela supprime l'essentiel du fardeau du directeur général et supprime la tâche de recherche de spécialistes de large profil, ce qui constitue l'avantage de cette structure. La présence de spécialistes dans leur domaine dans les départements contribue à améliorer la qualité des produits. Néanmoins, le recours à une structure organisationnelle fonctionnelle complique les communications intra-entreprise et contribue au développement de la tendance à transférer la responsabilité des salariés de certains services vers les salariés d'autres.

Forme fonctionnelle de structure de gestion organisationnelle en utilisant l'exemple d'une organisation de production laitière

Considérons ce type de structure organisationnelle à l'aide de l'exemple d'une entreprise de l'industrie agroalimentaire.

Le diagramme du type fonctionnel de structure organisationnelle montre la relation entre les divisions de l'entreprise. Par exemple, dans l'exercice de ses missions, il interagit avec les services des services financiers : avec le service comptable sur les taux de consommation de carburant et l'amortissement des pièces détachées, avec le service commercial pour la délivrance des documents d'expédition et la coordination de l'itinéraire, avec l'entrepôt de matières premières et la production principale pour le transport des matériaux entre eux pour les besoins du magasin, etc. Autrement dit, les divisions sont fonctionnellement interconnectées, mais non subordonnées les unes aux autres.

Structure linéaire-fonctionnelle

Les formes linéaires et fonctionnelles des structures de gestion organisationnelle sont extrêmement rarement utilisées sous leur forme pure. Une structure de gestion linéaire-fonctionnelle peut résoudre les défauts de ce type de structures organisationnelles. Du linéaire il se généralise par la présence du fonctionnel il emprunte la présence de services fonctionnels qui aident les premiers, mais ne leur rendent pas compte administrativement.

Parmi les avantages de cette structure, il convient de noter un équilibre raisonnable entre l'unité de commandement et la spécialisation étroite des chefs de services fonctionnels ; la possibilité de déléguer des pouvoirs à des niveaux inférieurs d'unités linéaires de services fonctionnels. Mais les inconvénients incluent le faible degré d'interaction entre le personnel des départements fonctionnels, puisque la relation s'établit souvent uniquement entre leurs managers. Le principe de l'unité de commandement, lorsqu'il est renforcé, peut affecter négativement la qualité des produits fabriqués et vendus.

Structure linéaire-fonctionnelle à l'exemple d'un magasin d'électroménager et d'électronique numérique

Pour illustrer clairement ce qu’est ce type, imaginons sous forme de schéma la structure organisationnelle d’un magasin d’électroménager et d’électronique numérique.

Dans le diagramme, les lignes pleines représentent les connexions linéaires et les lignes pointillées représentent les connexions fonctionnelles. Ainsi, par exemple, la caisse enregistreuse est directement (linéairement) responsable devant le service comptable, mais dans le processus d'exercice de ses fonctions, elle interagit avec le service commercial pour la collecte des fonds, avec le service commercial du magasin, avec le service RH pour l'émission des fonds. , avec le service achats pour organiser les paiements au comptant des fournisseurs et entrepreneurs . Les services commerciaux des magasins sont directement subordonnés au service commercial, mais dans le processus d'activité, ils sont fonctionnellement interconnectés avec le service des achats, avec le service comptable et avec le service du personnel.

Structure divisionnaire

La structure divisionnaire diffère en ce que les divisions sont regroupées selon certains critères : par type de produit, par région, par groupe de consommateurs. Les aspects positifs de l'utilisation de ce modèle sont un niveau élevé de réponse et d'adaptabilité aux changements de l'environnement externe de l'entreprise, la sortie d'un produit de meilleure qualité et une compétitivité grâce à l'orientation de tous les participants au processus de production dans une seule division. Parmi les inconvénients de la structure, il faut noter des phénomènes négatifs tels que la duplication des fonctions de divisions et de direction, la croissance des conflits dus à la double subordination et la complexité de la gestion des divisions dans leur ensemble.

Structure divisionnaire en utilisant l'exemple d'une usine de fabrication de produits alimentaires

La structure organisationnelle d'une usine de production alimentaire est présentée à titre d'exemple. L'entreprise fabrique plusieurs types de produits. L'une des directions est la production de boissons gazeuses et de kvas, et l'autre est la production de pain d'épices et de biscuits.

Comme le montre le schéma de la structure organisationnelle divisionnaire de l'entreprise, les types de produits fabriqués étaient la base de la division divisionnaire. Chacun comprend une équipe d'ouvriers, un service de techniciens de laboratoire, un groupe de directeurs commerciaux et un service comptable pour le calcul des salaires, le calcul des coûts des produits, etc.

Type matriciel de structure organisationnelle

Une structure matricielle est un type de structure à double responsabilité. Ce type de structure organisationnelle se réalise dans le travail de projet. Par exemple, une organisation reçoit une commande pour effectuer un certain type de travail. A cet effet, un chef de projet est nommé et un certain nombre d'intervenants de différents services fonctionnels lui sont affectés. Cependant, ils ne quittent pas la subordination de leurs supérieurs immédiats et, une fois leur travail terminé, ils retournent dans leur unité. Les avantages de ce type de structure organisationnelle comprennent : une rapidité de réponse élevée et une sensibilité de l'entreprise aux changements de l'environnement externe, un haut niveau d'adaptabilité, une répartition optimale des pouvoirs, des responsabilités et de l'imputabilité entre les départements fonctionnels et linéaires. Les inconvénients incluent la confusion dans la priorisation des tâches entre le travail sur un projet temporaire et dans une unité permanente, ce qui entraîne également la menace de conflits couvants entre les chefs de projet et la direction des services fonctionnels. Le principe même de la double responsabilité complique grandement l’ensemble du système de gestion.

Pour imaginer plus clairement cette forme de structure organisationnelle, tournons-nous vers le schéma de l'entreprise qui l'a pris comme base.

L'entreprise exerce 5 types d'activités : le service de répartition d'urgence, qui fournit des services d'intervention d'urgence à plusieurs entreprises ; fourniture de services pour les réparations sanitaires et techniques courantes de bâtiments résidentiels; services d'installation d'interphones; commerce de gros et de détail de matériel électrique. Mais l'entreprise participe également à des appels d'offres électroniques et réalise des projets temporaires. Pour chaque projet individuel, son responsable est nommé et un certain nombre d'employés de chaque service fonctionnel lui sont subordonnés : un comptable, un responsable du personnel, un fournisseur et une équipe de travail. Une fois les travaux sur le projet terminés, le personnel de production est dissous vers les lieux où les tâches directes sont exercées.

Structure combinée

La principale caractéristique de la structure organisationnelle combinée d'une organisation est la combinaison de plusieurs des types ci-dessus. Il contient les caractéristiques de la hiérarchie, des relations fonctionnelles, de la répartition des services selon des critères choisis, ainsi que le principe de double subordination. Une structure organisationnelle combinée permet d'augmenter la flexibilité de l'entreprise et sa sensibilité aux changements de l'environnement interne et externe. Les avantages et les inconvénients de la structure combinée sont les mêmes que ceux des structures qui la sous-tendent.

Structure de gestion combinée utilisant l'exemple d'une entreprise d'extraction et de traitement du minerai d'apatite-néphéline

Considérons cette forme de structure organisationnelle en utilisant l'exemple d'une organisation qui possède des succursales dans différentes régions du pays et exerce également plusieurs types d'activités. Vous trouverez ci-dessous un diagramme de la structure organisationnelle combinée.

La gestion est assurée par l'assemblée générale des actionnaires, qui se situe au-dessus du conseil d'administration. Le Conseil d'Administration nomme le Directeur Général et la composition de l'organe collégial du Directoire, dont les responsabilités incluent la gestion du développement stratégique de l'entreprise. Le Directoire et le Directeur Général sont linéairement subordonnés à la Direction des Finances, du Personnel, de la Production Principale, de la Logistique et des Flux de Matières. Les divisions fonctionnelles du Complexe sont des entreprises engagées dans l'exploitation minière, l'enrichissement, la transformation, le transport du minerai, ainsi qu'un groupe de recherche. La structure organisationnelle des divisions de l'organisation opérant dans différentes régions comprend également des services opérationnels et fonctionnels.

Quelle que soit sa forme, la structure organisationnelle doit remplir les fonctions de répartition des tâches entre les services de l'organisation, de déterminer la compétence de chacun d'eux pour atteindre le résultat final de l'activité, et également de contrôler l'inviolabilité des relations entre les départements.