Le rôle du manager dans la gestion de l'organisation. Portail pédagogique Les rôles d'un manager moderne dans la gestion d'entreprise

Récemment, dans mes papiers, j'ai déterré d'anciens documents pour la formation aux compétences en gestion que j'ai dispensée en 1996... Je ne sais même pas si je dois admirer ou être horrifié :) par cet anniversaire. Depuis 20 ans, je travaille avec des managers de différents niveaux, mais, comme le montre la pratique, les problèmes de leur travail restent les mêmes. Je n'ai pas peur de ce mot - problèmes "éternels" :).

L’un de ces problèmes de gestion « éternels » est adaptation d'un manager à un nouveau poste. La nature du changement de personnel n'a pas d'importance : promotion ou rétrogradation, transfert vers un nouveau domaine de travail / vers une nouvelle division ou organisation / vers un nouveau projet à grande échelle, etc. Il est important que de tels mouvements ne soient souvent pas effectués à l'initiative du salarié lui-même (« Ils m'ont proposé, alors j'ai accepté"), et ne coïncident pas toujours avec ses attentes professionnelles et professionnelles (" En fait, j'aimerais travailler dans le poste de..., et je serais plus intéressé à faire..."). Un choix de carrière (« fork ») est proposé, où chaque alternative a ses propres « avantages » et ses « inconvénients ». Ce choix n'est pas toujours simple (il faut sacrifier quelque chose), et du point de vue de la psychologie est situation de stress professionnel, et conduit parfois même à une crise professionnelle.

Le stress le plus important survient lorsqu'un manager « saute » à un autre niveau de carrière : il était un employé ordinaire, mais est devenu un manager de niveau inférieur (contremaître, chef de service, etc.) ; était un spécialiste, mais est devenu cadre intermédiaire ; était à la tête d'une division, mais est devenu un cadre supérieur, dirigeant une entreprise entière ou étant responsable d'un domaine d'activité/marché distinct de l'entreprise. Psychologiquement, le plus difficile est de « passer » d’un employé ordinaire (ou d’un spécialiste) à des cadres inférieurs/intermédiaires. Surtout si vous avez besoin de gérer vos collègues, avec qui hier encore vous communiquiez sur un pied d'égalité. Et aujourd'hui tu n'es plus "l'un des nôtres", mais "le patron" :). Il faut changer tout le système de relations précédemment établi, se réinstaller dans l'équipe en tant que leader.

Comment faire ===>

L'entrée dans un nouveau rôle de leadership peut être appelée adaptation professionnelle d'un manager. J'ai récemment reçu une monographie A. Reana "Psychologie de l'adaptation de la personnalité. Analyse. Théorie. Pratique" (M, Premier Eurosign, 2008 ; défiler ;)), qui contient un assez bon chapitre spécifiquement sur l’adaptation managériale.

je vais l'amener court résumé(plus certains de mes commentaires, plus une utilité précieuse à la fin ;)), j'espère que cela sera utile aux managers novices :

"...terme "adaptation" peut être utilisé en relation avec une situation dans laquelle un employé (le sien ou embauché « de l’extérieur ») est nommé à un poste de direction. Dans ce cas, nous pouvons introduire le concept d'« adaptation managériale » (« adaptation d'un manager »), par laquelle nous entendrons le processus et le résultat d'un équilibrage actif avec un environnement professionnel modifié, permettant d'atteindre efficacement les objectifs et basé sur un certain nombre de développements personnels.

Laissez-moi traduire du langage psychologique vers le langage ordinaire :) Si vous voulez être efficace dans un nouveau poste, apprenez, développez-vous, changez-vous ! Les « nouvelles formations personnelles » sont de nouvelles connaissances, aptitudes, aptitudes, habitudes, compétences, etc.

"Le processus d'adaptation est particulièrement important pour un spécialiste nommé à un poste de direction pour la première fois. Comme l'ont montré nos études pilotes, environ 43 % des managers interrogés ont rencontré des difficultés au tout début de leur carrière de manager, et 18 % ont décrit leur situation à cette époque comme très difficile. Cela était le plus souvent dû à un manque de compétences en gestion et seulement secondairement à un manque de connaissances spécialisées. »

Permettez-moi d'ajouter de moi-même... J'ai mené des questionnaires similaires auprès de managers expérimentés. En effet, 100% des managers rencontrent des difficultés en début de carrière :). La seule question est de savoir comment ils ont perçu ces difficultés à l’époque et comment ils s’en souviennent aujourd’hui. Cela dépend des caractéristiques personnelles : il y a des optimistes qui « ne dramatisent pas » ; avoir une haute estime de soi (et croire que « tout est normal, tout est sous contrôle ») ; et il existe une propriété de la mémoire humaine de retenir sélectivement la plupart des bons souvenirs. En règle générale, même si une personne répond dans un questionnaire qu'au début de sa carrière il n'y avait aucune difficulté, alors lors d'un entretien approfondi avec elle, elle se souvient d'un tas de ces mêmes difficultés :)). Il les a simplement soignés et les soigne relativement facilement.

Ceux qui rappellent immédiatement le début de leur carrière de manager comme « très difficile » ont soit des raisons objectives (l'entreprise était dans une crise profonde et le début de leur carrière s'est produit en tant que manager anti-crise), soit leur carrière a commencé avec de graves difficultés. erreur, et cela. Ils se sont longtemps souvenus de la leçon de vie.

"Comme le montrent des études récentes menées par des scientifiques australiens, les ingénieurs bien établis ne sont pas du tout des leaders naturels. Cela est principalement dû au fait que de nombreux ingénieurs, se retrouvant à la tête de grandes organisations, se concentraient principalement sur l'obtention d'avantages à court terme. " En conséquence, les tâches stratégiques de survie et de développement se sont avérées être au second plan, ce qui a inévitablement conduit à des difficultés liées aux changements dans l'environnement. ».

Histoire typique :). Il est très difficile pour une personne habituée à être responsable d'un domaine de travail spécifique et limité de rompre avec la microgestion et de passer au mode de vision d'ensemble - la perception stratégique. C'est pourquoi les cours/formations/coaching seront extrêmement utiles aux nouveaux managers (même s'ils ne font pas partie du top management) en gestion stratégique et pensée systémique.

"Selon le célèbre consultant en gestion Peter Fischer, un manager nouvellement nommé doit systématiquement aborder les points suivants sept tâches:

— répondre activement aux attentes des supérieurs, des collègues et des subordonnés ;

— établir et développer des relations productives avec les personnalités clés de l'organisation;

— analyser de manière constructive la situation actuelle du point de vue de la structure des interactions et des perspectives de développement ;

— développer une gamme motivante d'objectifs immédiats et à long terme ;

— établir un climat positif pour le changement, en s'appuyant sur tout le potentiel positif accumulé jusqu'à présent;

— engager efficacement ces transformations avec l'implication de tous les collaborateurs ;

- utiliser les symboles et les rituels de manière productive.

Veuillez noter qu'il n'y a pas seulement des tâches d'adaptation de la gestion ici, mais aussi des conseils pour les résoudre ;)

-communications, établissement ciblé de relations avec toutes les parties prenantes ;

-établissement d'objectifs(et une certaine nouveauté de ces objectifs est importante, pour que les subordonnés sentent qu'« un nouveau balai balaie d'une nouvelle manière » :)) ;

PROPRE système de motivation(ici, il est important de comprendre que toute organisation dispose de certaines ressources et mécanismes de motivation ; mais leur utilisation efficace dépend du leader spécifique. Il est extrêmement important pour un manager novice de maîtriser les outils de motivation disponibles, démontrant à ses subordonnés ce qui « colle » et des « carottes » qu'il peut et va utiliser : ))

« Voici comment I.P. Volkov décrit les spécificités de l'adaptation managériale dans la situation la plus difficile, peut-être psychologiquement, - la nomination à un poste de direction inférieur pour la première fois :

Disons que vous êtes nommé au poste de contremaître pour la première fois. Vous n'avez pas encore une expérience suffisante dans les activités d'organisation de la production...

Tout d’abord, vous devez connaître les personnes avec qui vous travaillerez. Ensuite, vous devez étudier l'état de la production, l'équipement des lieux de travail, l'organisation du travail et la disponibilité de la documentation technique. Vous devez également évaluer le niveau de travail et l'activité morale et politique des travailleurs, comprendre les relations au sein de l'équipe. Commencez votre connaissance de manière réfléchie, lentement, parlez individuellement, prenez votre temps avec une réunion de travailleurs. Rencontrez les chefs de tous les départements de l'atelier.

Après avoir pris connaissance de la situation de manière générale, il est nécessaire d'esquisser un plan d'action pour « accéder » à un nouveau poste. Une telle « entrée » n’est pas l’affaire d’un jour ou même d’un mois. Pour certains débutants, ce processus dure un an et demi à deux ans. Vous devez acquérir de l’expérience pour vous sentir en confiance dans différentes situations. Il est nécessaire de maîtriser psychologiquement la situation non seulement dans votre région, mais aussi en atelier, voire dans les départements limitrophes. Ensuite, il y aura confiance dans les décisions et les actions. »

* * *

"Nous avons mené une enquête auprès de 231 sujets (dirigeants de différents niveaux d'organisations et d'entreprises, expérience en gestion allant d'un an à 16 ans). On leur a posé une question ouverte : "Après ma première nomination à un poste de direction, j'ai rencontré ce qui suit difficultés : .... » L'analyse détaillée des réponses reçues a montré qu'elles peuvent être divisées en deux groupes assez homogènes.

Le premier groupe de réponses des dirigeants interrogés est difficultés dans l’acquisition et la formation d’objectifs lors de l'entrée dans une nouvelle activité de gestion. Les réponses les plus typiques de ce groupe étaient : « Je ne savais pas par où commencer à travailler », « Je ne comprenais pas les tâches qui nous attendaient », « C'était difficile parce qu'il y avait une incertitude totale », « C'était difficile d'obtenir nos repères et expliquer aux gens ce que nous ferions ensuite », etc.

Deuxième groupe de réponses - Difficultés associées à l'interaction avec les subordonnés. Voici les réponses qui décrivent des difficultés à s'unifier, à rassembler tout le monde autour d'une cause commune, des problèmes dans les relations avec des subordonnés plus âgés, la peur de se retrouver seul avant de démarrer une nouvelle entreprise, etc. Les réponses les plus typiques dans ce groupe : « C'était difficile d'établir relations d'affaires avec certains employés, puisque j'étais moi-même leur subordonné », « Les employés plus expérimentés et ceux qui avaient beaucoup d'expérience professionnelle m'ont traité de manière critique », « J'ai été confronté à une faible discipline de production, à l'incompétence d'un certain nombre d'employés », etc."

« Sur la base de données littéraires et des résultats de nos propres recherches, nous pouvons aborder la description des principaux développements personnels d'un leader adaptateur.

Premièrement, un nouveau leader (en particulier celui qui a obtenu un poste de direction pour la première fois) doit passer à un niveau d'objectifs différent, qui devient plus large et qualitativement plus complexe. Si auparavant l'ampleur des tâches n'était pas élevée et qu'elles étaient assez étroitement spécialisées, le manager est désormais confronté à des objectifs plus proches des objectifs globaux de l'organisation.

Ainsi, la première qualité personnelle importante qu'un manager doit développer après sa promotion est la capacité d'identifier et de mettre en œuvre les objectifs globaux de l'organisation, en les transformant en objectifs de département et en tâches pour les subordonnés.

Deuxièmement, après avoir été nommé manager, il est nécessaire de re-développer ou d'élargir l'ensemble des techniques et des modes d'interaction entre le manager et ses subordonnés.

La deuxième nouvelle formation personnelle significative pour un manager en cours d'adaptation aux nouvelles activités de management est l'élargissement de son répertoire de rôles, la maîtrise et l'exécution adéquates des rôles, en tenant compte des caractéristiques de la nouvelle activité professionnelle.

Connaissance des objectifs stratégiques (globaux) de l'organisation ;

Priorité à la cohérence et aux objectifs globaux sur les objectifs spécifiques et immédiats de l'unité ;

La capacité de formuler les objectifs de l'unité en tenant compte des objectifs globaux de l'organisation ;

La capacité de décomposer les objectifs au niveau des tâches personnelles.

Tout semble être vrai, mais il manque trois points importants. Fixation d'objectifs - un processus de communication qui dépend fortement de la culture d'entreprise de l'entreprise. Par exemple, dans certaines entreprises, une liste d’objectifs mondiaux est accrochée sur tous les murs, tandis que dans d’autres, elle est un secret jalousement gardé. Dans certaines entreprises, la direction est ouverte à discuter de la cohérence des objectifs du département avec ceux de l'organisation, tandis que d'autres ont adopté la politique du « vous le ferez vous-même » (mais si vous « vous-même » le faites mal, ils vous puniront ! ). Et de nombreux managers novices « ne savent pas quoi faire » précisément parce qu'il leur est difficile de s'intégrer dans la « communication sur les objectifs ».

Et le deuxième point : la fixation d'objectifs est très étroitement lié à la planification et à l’exécution. Il ne suffit pas de « confier » des tâches à des subordonnés. Nous devons planifier ces tâches ; communiquer les plans aux subordonnés ; lancer l'exécution du plan ; coordonner et aider (au besoin); surveiller la mise en œuvre des tâches/du plan. D'après mon expérience de consultant, derrière les mots des managers débutants « Je ne sais pas quoi faire » ne se cache en fait pas une faiblesse dans la compréhension des objectifs et la définition des tâches, mais d'autres maillons de la chaîne - planification, coordination, contrôle, etc.

Et troisièmement : Il est impossible d’organiser d’autres personnes si vous n’êtes pas vous-même organisé.! Les managers débutants ne comprennent souvent pas que plus leur niveau de management est élevé, plus leur auto-organisation personnelle influence l'organisation dans son ensemble. Si le manager ne se fixe personnellement aucun objectif/tâche, ne planifie pas sa journée de travail, ne connaît pas au moins les « bases » de la gestion du temps, s'il ne dispose pas de son propre système d'auto-organisation, alors de quel type de l'établissement d'objectifs et de la réalisation des objectifs dans le département/organisation, pouvons-nous en parler ? ?!

Et autre avis : contrairement à A. Rean, je ne réduirais pas la deuxième « nouvelle formation » pour élargir le potentiel de rôle. Bien entendu, un bon leader doit être conscient de la structure des rôles du groupe et également être capable de reconnaître et de modéliser son(ses) propre(s) rôle(s) au sein de l’équipe de travail. Mais en réalité, la plupart des « problèmes de relations » avec les employés ne nécessitent pas de flexibilité particulière des rôles ni d’inversion des rôles. Pour ça les compétences individuelles en communication sont suffisantes. Par exemple, une telle compétence pourrait être la capacité d’un manager à communiquer avec des personnes difficiles, à désamorcer des situations conflictuelles, à réduire le niveau de stress, etc. Des formations psychologiques distinctes sont consacrées à « l'amélioration » de ces compétences de communication individuelles, dont j'ai présenté un aperçu dans cet article : Formations psychologiques pour manager - que choisir ?).

Peut être décrit quatre étapes du processus d'intégration des managers(ils sont présentés sous forme de paires d'opposés : à gauche le résultat de la réussite de l'étape d'adaptation, à droite le résultat en cas d'adaptation infructueuse).

1)Identification des objectifs – manque de vision. La première chose par laquelle commence le processus d'adaptation du manager est une compréhension claire des objectifs globaux de l'organisation, de sa mission et de sa philosophie. Ces lignes directrices à long terme devraient unir les efforts et sous-tendre le travail de toutes les parties de l’organisation. Sur cette base, le manager doit clairement comprendre les objectifs de l'unité qu'il est chargé de diriger, ainsi que les objectifs des autres divisions principales de l'organisation, et surtout celles avec lesquelles il doit interagir directement. Cette étape d’adaptation du manager repose principalement sur l’opérationnalisation d’objectifs globaux.

2)Distribution et organisation - gestion détachée. Lors de la deuxième étape du processus d'adaptation, la tâche problématique consiste à déterminer les tâches des subordonnés (sur la base d'objectifs globaux), ainsi qu'à organiser leur travail commun. Outre la présence de connaissances particulières, cela nécessite la mise en œuvre de fonctions de gestion de base, la mise en place d'un réseau de contacts interpersonnels, l'organisation des flux d'informations et de prise de décision.

Dans la mise en œuvre de ces tâches, la planification à la fois du travail en commun et des activités des autres départements (employés) devient importante.

3)Résoudre un nouveau problème - instructions de diffusion. À la troisième étape, le manager, qui a compris les objectifs de l'organisation et de l'unité et a réussi à organiser ses subordonnés pour exécuter les plans déjà définis, doit maintenant diriger les efforts conjoints pour résoudre une tâche relativement nouvelle - par exemple, le introduction d'un nouveau mode d'organisation de la production.

Une solution réussie à un tel problème permettra au manager, d'une part, de faire connaissance avec ses subordonnés dans des conditions quelque peu inhabituelles, et d'autre part, de montrer aux autres et à lui-même qu'il est un véritable organisateur. Cela donne la confiance nécessaire en vous-même, en vos subordonnés et en la cause commune. La réussite de la troisième étape implique que le manager approfondira toutes les subtilités de la nouvelle tâche, « accompagnant » la progression de sa solution du début à la fin. Dans le même temps, il lui sera demandé de mettre à jour l'ensemble de ses rôles de direction, mais les références aux objectifs globaux de l'organisation et à leur « décomposition » pour les subordonnés passent progressivement au second plan.

Lorsqu'un manager ne peut rien offrir de relativement nouveau, qui ne représente qu'un élément de transmission et de distribution dans la hiérarchie de gestion, de grandes difficultés surgissent en matière d'autorité entre ses subordonnés. L'image holistique de l'interaction interpersonnelle est perturbée et considérablement appauvrie, des sous-groupes autonomes et fonctionnels se forment, même l'émergence de problèmes personnellement importants ne contribue pas à la convergence des points de vue de la minorité et de la majorité.

4)Délégation initiale - mode en ligne. Le principal problème de la dernière - quatrième - étape du processus d'adaptation du manager est la formation de la compétence de répartition des tâches et de délégation d'autorité. Pour ce faire, il est nécessaire d'identifier, sur la base des résultats du travail en commun, plusieurs (ou au moins un) subordonnés qui pourraient se voir confier l'exécution autonome d'une partie intégrante du travail. En acquérant la première expérience de l'attribution d'une partie de ses responsabilités à des subordonnés compétents et exécutifs, le manager a la possibilité de mieux coordonner le travail de l'unité et d'accorder plus d'attention aux objectifs à long terme. L'auto-analyse de ce qui a été réalisé, l'identification des forces et des faiblesses de votre style de management afin de l'améliorer peut être très bénéfique. Dans ces conditions, l'utilisation de rôles et la spécification de tâches globales pour chaque subordonné sont quelque peu réduites.

Lorsqu'un manager ne peut pas déterminer le cercle de subordonnés capables de travailler de manière suffisamment autonome, cela conduit à la nécessité d'un contrôle total constant, ce qui, à son tour, provoque une nervosité, une précipitation et l'impossibilité d'une planification à long terme.

La réussite des quatre étapes conduit, à notre avis, à une adaptation assez complète, c'est-à-dire au développement de compétences d'interaction avec la direction et les subordonnés pour atteindre les objectifs du département et de l'organisation.

Pour ma part, j'ajouterai que je suis globalement d'accord avec les étapes d'adaptation identifiées. Mais le problème est que, par exemple, une situation peut facilement survenir lorsqu'un nouveau manager est nommé à une division nouvellement créée / à un tout nouveau domaine de travail ou projet. C'est-à-dire qu'il tombe immédiatement dans la troisième étape (dans le modèle de A. Rean) d'adaptation, et il doit « donner naissance » à de nouvelles tâches à ses risques et périls. Dans le même temps, il est extrêmement difficile de les relier à la stratégie (étape 1) et aux processus métier établis (étape 2).

Mais je suis d'accord que même si une tâche complètement nouvelle se présente à un manager novice, il est toujours logique de prendre du recul et de décider d'abord des priorités stratégiques ; puis construisez une sorte de système de travail/communication ; et alors seulement, nous nous engageons dans l'innovation.

Ensuite, A. Rean propose une approche holistique modèle bidimensionnel d'adaptation de la gestion. Aux étapes initiales (1 et 2) de l'adaptation, il est important de déterminer l'opérationnalisation des objectifs mondiaux, et aux étapes suivantes (3 et 4), les compétences en communication deviennent plus prioritaires (Rean appelle cela « l'expression du rôle »). Le modèle bidimensionnel ressemble à ceci :

« Comme il ressort du diagramme, dans la première étape de l'adaptation, le rôle principal est joué par les compétences de mise en œuvre des objectifs globaux, dans la deuxième étape, les deux nouvelles formations personnelles sont déjà impliquées (le comportement de rôle est ajouté), puis l'exécution des rôles pour résoudre un nouveau problème apparaît et, finalement, à la dernière étape, ces deux qualités sont moins impliquées, ce qui signifie que l'adaptation est complète.

Durée le passage par les quatre étapes d’adaptation peut varier. Si tout se passe bien, vous pourrez alors passer d'un leader novice à un manager chevronné :)) en un an environ. Si des difficultés surviennent à certaines étapes de l'adaptation, le processus peut prendre 2 à 3 ans.

D'après A. Réan l'adaptation à une position de leadership peut ne pas réussir. Mais cela ne veut pas dire que le manager est inadapté au métier, ou que la carrière est finalement dans une impasse. La meilleure solution serait de réduire le niveau du poste ou de revenir au poste précédent (ou similaire), mais à un niveau professionnel plus élevé (c'est-à-dire avec plus de fonctionnalités, de responsabilités, d'autorité, de rémunération, etc.).

Et en conclusion, comme promis, le plus intéressant ! ;) Rean pense que le succès ou l’échec de l’adaptation d’un manager à un nouveau poste peut être prédit. Et pour cela, il a développé le questionnaire test POMA - Predictive Questionnaire for Managerial Adaptation ( ). Il n'y a que 32 questions, vous pouvez y répondre en 5 à 10 minutes.

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Le rôle du directeur (directeur) dans la gestion d'une école moderne. Le directeur de l'école (directeur de l'école) est une figure clé dans le domaine de l'éducation, déterminant le succès de la mise en œuvre des changements en cours dans l'éducation. Selon de nombreux experts dans le domaine de la gestion pédagogique, le directeur d'une école moderne est un leader efficace qui possède des qualités telles que : la compétence ; compétences en communication; attitude attentive envers les subordonnés; courage dans la prise de décision; capacité à résoudre des problèmes de manière créative. Un chef d'établissement (directeur) efficace est :     une personne créative capable de surmonter les stéréotypes et de trouver des moyens non conventionnels de résoudre les problèmes auxquels l'école est confrontée, de créer et d'utiliser des technologies de gestion innovantes ; une personne qui travaille constamment sur elle-même, sur ses qualités professionnelles et personnelles ; un stratège qui voit le développement de son école sur plusieurs années à venir ; une personne qui inspire le personnel enseignant par son exemple. La directrice du Leadership Research Center de l'Institute of Education de l'Université de Londres, le professeur Alma Harris, estime qu'un chef d'établissement (directeur) moderne doit posséder de nombreuses aptitudes et compétences, mais le plus important est la capacité de former un équipe d'enseignants. C'est l'enseignant qui travaille directement avec l'élève, et donc le directeur doit croire en l'enseignant, se fier à son opinion et supposer qu'il peut comprendre certaines questions mieux que lui. Ces dernières années, des changements importants ont eu lieu dans les écoles kazakhes. Le processus éducatif est saturé d'équipements éducatifs et technologiques modernes, de matériels pédagogiques et de complexes éducatifs. Des technologies éducatives innovantes sont introduites dans le processus éducatif, non pas au niveau du remplacement de parties individuelles, mais au niveau de changements conceptuels, nécessitant la formation d'enseignants qualifiés d'une nouvelle formation. Les écoliers du 21e siècle ont un développement très différent des écoliers du XXe siècle. Dans ces conditions, les fonctions et le rôle du chef d'établissement (directeur) changent considérablement. D'une part, un directeur d'école est un gestionnaire efficace, puisqu'aujourd'hui un directeur d'école doit remplir de nombreuses fonctions de gestion - gestion du budget, interaction avec le public, interaction avec la haute direction, etc. Les compétences de gestion d'une organisation deviennent chaque jour de plus en plus importantes et le directeur n'a pas le temps de s'occuper de pédagogie. Peter Drucker, le fondateur du management moderne, s'appuyant sur de nombreuses années d'observations, est arrivé à une conclusion paradoxale : les « professionnels forts », d'excellents spécialistes dans leur domaine, deviennent extrêmement rarement de bons leaders. Cela est dû au fait que le management est un type d’activité professionnelle très particulier, dont le résultat est directement lié à l’efficacité personnelle d’une personne. D'autre part, dans le cadre d'une grande liberté, le directeur d'une école moderne, en plus de la théorie de la gestion, doit comprendre les paradigmes éducatifs modernes, les priorités et les technologies éducatives prometteuses.

De nombreux experts estiment que la formation d'un directeur d'école n'a pas d'importance, mais il doit avoir une expérience d'enseignement : « Tout directeur d'école doit « se tenir au banc », au tableau dans la classe - avoir une expérience d'enseignement. Autrement, il ne pourra pas être un directeur d’école efficace. Peut-être qu’il sera capable de bien gérer le budget de l’école, mais il ne sera pas un directeur d’école au vrai sens du terme.» Le professeur Alma Harris, directrice du Centre for Leadership Studies à l’Institute of Education de l’Université de Londres, partage un point de vue similaire : « Les directeurs modernes doivent être capables de gérer leurs écoles de manière efficace, efficiente et intelligente. Mais pour une école qui connaît de sérieuses difficultés, un bon manager ne suffit pas. Elle a besoin d'un directeur qui puisse montrer par l'exemple ce qu'est une bonne leçon, car dans les écoles à problèmes, en règle générale, il y a peu de bons enseignants et les enseignants n'ont tout simplement nulle part où prendre des exemples de pratiques pédagogiques de haute qualité. Le réalisateur doit pouvoir tout faire lui-même dans cette situation. En pratique, lorsqu'un directeur a de nombreuses tâches de gestion et autres, il est difficile d'exiger qu'il soit un gestionnaire efficace et un innovateur efficace en termes de technologies éducatives. Selon un certain nombre de chercheurs, il existe aujourd'hui quatre principaux types de chefs d'établissement (directeurs) :     « dirigeants d'entreprise autoritaires » ; « dirigeant d'entreprise démocrate » ; « leader autoritaire » ; "leader démocrate" Parallèlement, deux d’entre eux sont les plus souvent rencontrés : le « dirigeant d’entreprise autoritaire » et le « dirigeant autoritaire », dont le plus populaire est le « dirigeant d’entreprise autoritaire ». Malheureusement, une telle combinaison, lorsque le réalisateur est à la fois un enseignant talentueux et un manager efficace, n'est possible qu'idéalement. A proximité se trouvent les écoles originales, dont le directeur lui-même est générateur d'innovation. Selon les experts, « l’exemple personnel et les relations personnelles que le réalisateur construit sont essentiels. Un excellent manager qui n’aime pas les gens, un excellent manager qui n’est pas enseignant, ne peut pas diriger une école. Pour la plupart, les leaders efficaces ne naissent pas, mais sont créés. Vous pouvez acquérir des connaissances et des compétences en matière de gestion efficace en suivant une formation spéciale. En même temps, cela peut être réalisé grâce à l’auto-éducation. Dans tous les cas, il faut une motivation adaptée : ambitions personnelles (je ne suis pas pire que les autres), envie de faire carrière (le soldat qui ne veut pas devenir général est mauvais), patriotisme scolaire (mon école est meilleure ), le désir de gagner de l'argent (si vous travaillez mieux, vous gagnez plus). Dans les temps modernes, le chef d'établissement (directeur d'école) est un coordinateur, un bâtisseur social, porteur de tout ce qui est nouveau, progressiste et démocratique. S'appuyant sur différents principes de gestion, le manager utilise dans son travail une approche individuelle des enseignants, en tenant compte d'une approche centrée sur la personne. L'une des options pour une approche centrée sur la personne des aspects éthiques sociaux, psychologiques et culturels du management est le système de Dale Carnegie, qu'il a décrit dans ses célèbres 10 règles : 1. Commencez par l'éloge et la reconnaissance sincère de la dignité de votre interlocuteur. 2. Soulignez les erreurs des autres non pas directement, mais indirectement. La critique directe est inutile car elle vous met sur la défensive. 3. Parlez d’abord de vos propres erreurs, puis critiquez votre interlocuteur.

4. Posez des questions à votre interlocuteur au lieu de lui commander quelque chose. 5. Donnez aux gens la possibilité de sauvegarder leur prestige. 6. Soyez généreux en louanges. 7.Créer une bonne réputation aux gens, qu'ils s'efforceront de maintenir et de justifier. 8. Encouragez. Donnez l’impression que les erreurs sont faciles à corriger, faites en sorte que tout ce que vous encouragez les gens à faire leur paraisse facile. 9. Assurez-vous que les gens aiment faire ce que vous voulez. 10. Donnez aux gens la possibilité de sauver la face. « Manager efficace » est un concept conventionnel qui désigne un manager idéal qui connaît les principes de base de la théorie de la gestion, est capable de les mettre en œuvre efficacement dans la pratique et se caractérise par une compétence professionnelle élevée. Un leader efficace dans la société moderne est celui qui sait poser et résoudre correctement les problèmes. Il existe de nombreuses méthodes et formations pour devenir un directeur d'école efficace - choisissez selon vos goûts. Par exemple, les méthodes de Peter Drucker, qui estime que pour devenir un leader à succès, il faut avant tout apprendre à se gérer soi-même, car « la capacité de gérer est différente pour tous, mais ceux qui savent comment se gérer eux-mêmes, leurs actions et leurs décisions, gérer les autres avec succès. Littérature utilisée : 1. Bolshakov A.S. Gestion. Didacticiel. Saint-Pétersbourg : Maison d'édition "Peter", 2000. 160 p. 2. Gestion intra-scolaire : questions de théorie et de pratique. Éd. T.I. Shamova. M., 1991. p. 352 3. Isaev I. F. L'école comme système pédagogique : Fondements du management. M. ; Belgorod, 1997. p. 286 4. Kustobaeva E. Culture managériale du réalisateur : estime de soi adéquate. Éducation publique. 2002. N° 1. 5. Pédagogie. Éd. PI. Pidkasistogo, M., 1998, p. 452 6. Gestion d'une école moderne : Un manuel pour le directeur d'école. Éd. M. M. Potachnik. M., 1992. p. 298 7. http://5fan.ru/wievjob.php?id=8015

Préparé par:

Maksimishina Oksana Sergueïevna,

Directeur adjoint du travail éducatif, professeur de géographie, KSU « École secondaire incomplète n° 31 »

ville de Petropavlovsk, région du nord du Kazakhstan

Le rôle du directeur (directeur) dans la gestion d'une école moderne.

Le directeur de l'école (directeur de l'école) est une figure clé dans le domaine de l'éducation, déterminant le succès de la mise en œuvre des changements en cours dans l'éducation. Selon de nombreux experts dans le domaine de la gestion pédagogique, le directeur d'une école moderne est un leader efficace qui possède des qualités telles que : la compétence ; compétences en communication; attitude attentive envers les subordonnés; courage dans la prise de décision; capacité à résoudre des problèmes de manière créative.

Un chef d’établissement (directeur) efficace est :

une personne créative capable de surmonter les stéréotypes et de trouver des moyens non conventionnels de résoudre les problèmes auxquels l'école est confrontée, en créant et en utilisant des technologies de gestion innovantes ;

une personne qui travaille constamment sur elle-même, sur ses qualités professionnelles et personnelles ;

un stratège qui voit le développement de son école sur plusieurs années à venir ;

une personne qui inspire le personnel enseignant par son exemple.

La directrice du Leadership Research Center de l'Institute of Education de l'Université de Londres, le professeur Alma Harris, estime qu'un chef d'établissement (directeur) moderne doit posséder de nombreuses aptitudes et compétences, mais le plus important est la capacité de former un équipe d'enseignants. C'est l'enseignant qui travaille directement avec l'élève, et donc le directeur doit croire en l'enseignant, se fier à son opinion et supposer qu'il peut comprendre certaines questions mieux que lui.

Ces dernières années, des changements importants ont eu lieu dans les écoles kazakhes. Le processus éducatif est saturé d'équipements éducatifs et technologiques modernes, de matériels pédagogiques et de complexes éducatifs.

Des technologies éducatives innovantes sont introduites dans le processus éducatif, non pas au niveau du remplacement de parties individuelles, mais au niveau de changements conceptuels, nécessitant la formation d'enseignants qualifiés d'une nouvelle formation.

Les écoliers du 21e siècle ont un développement très différent des écoliers du XXe siècle. Dans ces conditions, les fonctions et le rôle du chef d'établissement (directeur) changent considérablement. D'une part, un directeur d'école est un gestionnaire efficace, puisqu'aujourd'hui un directeur d'école doit remplir de nombreuses fonctions de gestion - gestion du budget, interaction avec le public, interaction avec la haute direction, etc. Les compétences de gestion d'une organisation deviennent chaque jour de plus en plus importantes et le directeur n'a pas le temps de s'occuper de pédagogie.

Peter Drucker, le fondateur du management moderne, s'appuyant sur de nombreuses années d'observations, est arrivé à une conclusion paradoxale : les « professionnels forts », d'excellents spécialistes dans leur domaine, deviennent extrêmement rarement de bons leaders. Cela est dû au fait que le management est un type d’activité professionnelle très particulier, dont le résultat est directement lié à l’efficacité personnelle d’une personne.

D'autre part, dans le cadre d'une grande liberté, le directeur d'une école moderne, en plus de la théorie de la gestion, doit comprendre les paradigmes éducatifs modernes, les priorités et les technologies éducatives prometteuses.

Le professeur Alma Harris, directrice du Centre for Leadership Studies à l’Institute of Education de l’Université de Londres, partage un point de vue similaire : « Les directeurs modernes doivent être capables de gérer leurs écoles de manière efficace, efficiente et intelligente. Mais pour une école qui connaît de sérieuses difficultés, un bon manager ne suffit pas. Elle a besoin d'un directeur qui puisse montrer par l'exemple ce qu'est une bonne leçon, car dans les écoles à problèmes, en règle générale, il y a peu de bons enseignants et les enseignants n'ont tout simplement nulle part où prendre des exemples de pratiques pédagogiques de haute qualité. Le réalisateur doit pouvoir tout faire lui-même dans cette situation.

En pratique, lorsqu'un directeur a de nombreuses tâches de gestion et autres, il est difficile d'exiger qu'il soit un gestionnaire efficace et un innovateur efficace en termes de technologies éducatives. Selon plusieurs chercheurs, il existe aujourd'hui quatre grands types de chefs d'établissement (directeurs) :

« dirigeant d'entreprise démocrate » ;

"leader démocrate"

Parallèlement, deux d’entre eux sont les plus souvent rencontrés : le « dirigeant d’entreprise autoritaire » et le « dirigeant autoritaire », dont le plus populaire est le « dirigeant d’entreprise autoritaire ».

Malheureusement, une telle combinaison, lorsque le réalisateur est à la fois un enseignant talentueux et un manager efficace, n'est possible qu'idéalement. A proximité se trouvent les écoles originales, dont le directeur lui-même est générateur d'innovation. Selon les experts, « l’exemple personnel et les relations personnelles que le réalisateur construit sont essentiels. Un excellent manager qui n’aime pas les gens, un excellent manager qui n’est pas enseignant, ne peut pas diriger une école.

Pour la plupart, les leaders efficaces ne naissent pas, mais sont créés. Vous pouvez acquérir des connaissances et des compétences en matière de gestion efficace en suivant une formation spéciale. En même temps, cela peut être réalisé grâce à l’auto-éducation. Dans tous les cas, il faut une motivation adaptée : ambitions personnelles (je ne suis pas pire que les autres), envie de faire carrière (le soldat qui ne veut pas devenir général est mauvais), patriotisme scolaire (mon école est meilleure ), le désir de gagner de l'argent (si vous travaillez mieux, vous gagnez plus).

Dans les temps modernes, le chef d'établissement (directeur d'école) est un coordinateur, un bâtisseur social, porteur de tout ce qui est nouveau, progressiste et démocratique. S'appuyant sur différents principes de gestion, le manager utilise dans son travail une approche individuelle des enseignants, en tenant compte d'une approche centrée sur la personne.

L’une des options pour une approche centrée sur l’humain des aspects socio-psychologiques et culturels-éthiques du management est le système de Dale Carnegie, qu’il a décrit dans ses célèbres 10 règles :

1. Commencez par des éloges et une reconnaissance sincère de la dignité de votre interlocuteur.

2. Soulignez les erreurs des autres non pas directement, mais indirectement. La critique directe est inutile car elle vous met sur la défensive.

3. Parlez d’abord de vos propres erreurs, puis critiquez votre interlocuteur.

4. Posez des questions à votre interlocuteur au lieu de lui commander quelque chose.

5. Donnez aux gens la possibilité de sauvegarder leur prestige.

6. Soyez généreux en louanges.

7.Créer une bonne réputation aux gens, qu'ils s'efforceront de maintenir et de justifier.

8. Encouragez. Donnez l’impression que les erreurs sont faciles à corriger, faites en sorte que tout ce que vous encouragez les gens à faire leur paraisse facile.

9. Assurez-vous que les gens aiment faire ce que vous voulez.

10. Donnez aux gens la possibilité de sauver la face.

« Manager efficace » est un concept conventionnel qui désigne un manager idéal qui connaît les principes de base de la théorie de la gestion, est capable de les mettre en œuvre efficacement dans la pratique et se caractérise par une compétence professionnelle élevée. Un leader efficace dans la société moderne est celui qui sait poser et résoudre correctement les problèmes.

Il existe de nombreuses méthodes et formations pour devenir un directeur d'école efficace - choisissez selon vos goûts. Par exemple, les méthodes de Peter Drucker, qui estime que pour devenir un leader à succès, il faut avant tout apprendre à se gérer soi-même, car « la capacité de gérer est différente pour tous, mais ceux qui savent comment se gérer eux-mêmes, leurs actions et leurs décisions, gérer les autres avec succès.

Les références:

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Isaev I. F. L'école comme système pédagogique : Fondements du management. -M.; Belgorod, 1997. -p. 286

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La pédagogie. Éd. PI. Pidkasistogo.-M., 1998.-p. 452

Gérer une école moderne : Un manuel pour le directeur d'école. Éd. M. M. Potachnik. - M., 1992. - p. 298

Galina Mikhaïlovna Ponomareva,

Chef du département organisationnel et méthodologique de l'Institut régional de développement éducatif de Khabarovsk à Komsomolsk-sur-l'Amour, travailleur honoraire de l'éducation

La gestion scolaire est un processus particulier du point de vue de la gestion ; ce n'est pas pour rien qu'elle est définie comme une science et un art. La principale caractéristique du processus de gestion de l'éducation est que, dans un passé récent, les directeurs d'école étaient souvent des enseignants de l'équipe qu'ils dirigeaient. Cependant, dans un environnement relativement identique (tous d'anciens enseignants sans compétences managériales et sans formation managériale particulière), certains directeurs réussissent professionnellement pour eux-mêmes, pour les équipes pédagogiques et étudiantes, pour la ville et la région, tandis que les réussites des autres sont insignifiantes et à un niveau niveau de fonctionnement acceptable pour l’école. Pourquoi le succès de certains réalisateurs est-il incomparablement plus grand que celui des autres ? Quelles manifestations de réussite les distinguent de leurs pairs ? Quelle est la raison du succès des meilleurs des meilleurs ? Quelle stratégie comportementale les dirigeants d’une organisation éducative choisissent-ils pour réussir ? Qu’est-ce que les directeurs d’école évitent dans le processus de gestion d’une école, et qu’est-ce qui fait qu’ils échouent ?

Ces questions peuvent sembler controversées, puisque le travail de gestion lui-même est ambigu entre différentes personnes. Seules de nombreuses années d'expérience en interaction avec les directeurs d'école dans le système de formation avancée et de certification du personnel enseignant et de gestion me donnent le droit d'exprimer ma propre opinion sur les questions suivantes : que font et ne font pas les directeurs d'école qui réussissent ?

Je propose de me concentrer sur seulement trois indicateurs :

l'évolution personnelle, professionnelle et professionnelle du directeur de l'école ;
gestion du personnel scolaire;
Gestion de la production.

Devenir directeur d'école

L'évolution professionnelle d'un directeur d'école qui réussit commence bien loin dans le passé, lorsqu'un jeune enseignant entre pour la première fois en classe en tant qu'enseignant et non en tant qu'élève, prenant conscience de son nouveau statut d'adulte responsable de lui-même et des autres ; un nouveau rôle de leader d'une équipe d'enfants et du processus d'apprentissage.

Au fil de nombreuses années d'apprentissage et d'études, les jeunes développent un comportement performant qui correspond à la position de rôle d'« enfant » (dans la classification des relations interpersonnelles selon E. Berne). La nouvelle situation oblige le jeune enseignant à changer sa stratégie comportementale vers une position « adulte », axée sur le bon calcul, le contrôle de ses propres actions, le contrôle des actions des autres, des évaluations adéquates, la compréhension de la relativité des dogmes et l'orientation vers l'action. . Un changement rapide de positions conduit au fait que des changements fondamentaux se produisent dans la personnalité d'une personne vers le développement d'un « je-concept » positif, de qualités de leadership, d'un comportement confiant dans un environnement familier et de la recherche de solutions aux problèmes qui se posent, en prenant en compte sa propre opinion.

Un jeune enseignant s'efforce d'évoluer professionnellement et prend des mesures actives dans ce sens : il recherche de manière indépendante des sources d'acquisition de nouvelles connaissances, communique avec des mentors et adopte leur expérience avec un certain degré d'attitude critique et de perception à son égard. La copie d'une expérience positive se produit de manière sélective, en fonction des objectifs du jeune enseignant, de ses propres opinions sur le processus d'enseignement et d'éducation, de ses qualités personnelles, car un tel enseignant se rend compte que même le meilleur collègue senior ne peut pas être ce qu'il devrait devenir lui-même dans le avenir. L'expérience de quelqu'un d'autre n'est pas une route ouverte et large sans bosses ni nids-de-poule, pavée par un mentor expérimenté, mais un chemin vers un certain virage, au-delà duquel se trouve l'inconnu, et tout ce qui se passe autour de ce virage deviendra une nouvelle réalité. Seule l'habitude d'analyser la situation de manière indépendante et de prendre des décisions basées sur l'expérience des autres aidera un jeune spécialiste à devenir lui-même. Et c'est une condition importante pour une future vie professionnelle réussie, créant votre propre expérience et des réalisations uniques.

Un jeune enseignant s'efforce d'occuper des postes de leadership dans l'équipe de travail et acquiert progressivement une équipe de collègues qui partagent ses valeurs, adeptes des actions et alliés dans l'atteinte des objectifs du leader et de l'équipe.

Le processus de construction de sa propre carrière a été pris en charge par le futur réalisateur à succès - un jeune homme

sait ce qu'il veut réaliser à l'avenir et quel est le délai dont il dispose pour y parvenir. La carrière évolue progressivement de l'horizontale à la verticale. Pas toujours, mais à bien des égards, les réussites professionnelles dans le domaine « enseignant » sous-tendent les succès futurs dans le secteur vertical « réalisateur ». Un enseignant construit sa carrière avec quelqu'un qui décidera ensuite du niveau d'évolution de carrière, ce qui signifie qu'une telle personne apprend des tactiques et des stratégies pour une communication productive avec des personnes de différents statuts sociaux.

Un jeune enseignant motivé pour devenir directeur d’école est guidé par les règles suivantes :

être paresseux et regarder l'heure, c'est le lot des futurs artistes ;
être offensé par des critiques constructives est dans la nature d'un « enfant » faible et capricieux ;
attendre les instructions de l'extérieur - c'est ce que font les gens qui évitent les échecs, mais en ont constamment ;
ne pas permettre aux autres de douter de ses succès insignifiants actuels - il mangera l'éléphant morceau par morceau tandis que d'autres mourront de faim, sachant qu'ils ne l'avaleront pas en entier ;
ayez peur de trébucher - la fatalité des erreurs existantes conduit à la destruction de la motivation ;
s'élever au-dessus des moins performants - l'arrogance est conférée aux individus faibles qui ne comprennent pas que pour chaque personne forte, il y en a toujours une plus forte ;
envier ceux qui réussissent mieux - ils doivent être respectés et apprendre d'eux ; vous devez les rattraper, puis marcher à leurs côtés, puis les conduire.

La question de savoir s'il faut conférer à un enseignant le pouvoir que confère le poste de directeur est tranchée lorsqu'il atteint un certain âge. Les données empiriques et les observations montrent que les directeurs les plus productifs sont ceux qui dirigent une école entre 35 et 45 ans. C'est une période sensible dans le développement de la personnalité

accepter la responsabilité des actions des autres adultes dans le processus de production. A cette époque, le spécialiste a déjà des réalisations professionnelles : une expérience unique qui le distingue clairement des autres ; stabilité dans les relations avec les collègues et les managers ; un portefeuille de réalisations qui prouve sa valeur professionnelle. Les postes de direction sont tels que personne ne doute que l'avenir appartient à cette personne - c'est le signe de la croissance sûre d'une carrière verticale et du soutien de ses collègues. Personne ne doute que cet enseignant en particulier puisse se voir confier la gestion de l'école, y compris l'enseignant lui-même - il comprend que les années de son propre développement professionnel ont été consacrées précisément à diriger les autres, et c'était en fait son objectif.

Le jeune réalisateur le sait

il ne faut pas s'efforcer de « être bon pour tout le monde » - il doit diriger les gens derrière lui,

et pas sur ton cou ;

le narcissisme est le signe d'un réalisateur faible dont la vie est courte - alors tournez

s'asseoir sur une belle chaise n'est pas encore un indicateur de professionnalisme ;

motiver les faibles est une perte de temps et d’efforts pour un bénéfice illusoire ;
cela ne sert à rien de critiquer les erreurs des forts - il vaut mieux transformer les erreurs des autres

dans votre expérience ;

Vous ne pouvez écraser que quelqu'un qui chancelle ; un leader sûr de lui finira par renverser la situation pour que les gens lui plaisent ;
N'oubliez pas vos amis et collègues enseignants : même pendant les heures de travail, vous pouvez toujours trouver une minute pour des souvenirs amicaux et une tasse de café ;
ce n'est pas un bourreau de travail, car un professionnel développé unilatéralement est comme un gumboil, et cela ne vaut pas la peine de rester tard au travail.

Les observations d'un cercle de dirigeants à succès montrent que seules les opportunités offertes par les « hauts » et le soutien des « bas » donnent des résultats positifs dans l'évolution de carrière d'un manager. Le réalisateur construira différemment la prochaine étape de son développement professionnel et de carrière, en se concentrant sur le nouveau statut social du manager - sur le pouvoir.

Utiliser le pouvoir

Utiliser les fonctions de pouvoir au profit de soi-même et de l’équipe dirigée est une caractéristique distinctive des directeurs d’école qui réussissent. C'est vrai : pour vous-même et pour les autres. Le directeur valorise son pouvoir et apprécie ses capacités - et ce n'est pas une qualité négative d'un leader, au contraire, l'attrait du pouvoir conduit à la destruction des perspectives de développement - d'abord du directeur, puis de son école. Mais le plaisir du pouvoir répond à toutes les lois hautement morales. Un réalisateur à succès vit selon la règle « Je vais bien, tu es bon ». Ce poste de vie aide un manager à attirer des personnes tout aussi performantes, élargissant ainsi ses capacités. La motivation à la réussite est caractéristique d'un nombre important de membres de l'équipe, puisqu'elle repose sur le charisme du leader et des sources de son pouvoir telles que le pouvoir du standard, de l'expert, le pouvoir de récompense, le pouvoir normatif et informationnel. Le pouvoir est inextricablement lié au leadership. Un leader qui réussit est toujours un leader. Il était un leader informel avant sa nomination, et maintenant il renforce sa position de leader formel et il réussit facilement.

Le pouvoir permet au réalisateur d'atteindre des objectifs plus élevés que ceux du passé, et comme il s'agit d'objectifs humains, le réalisateur trouve des adeptes et dispose d'une solide équipe d'artistes créatifs, actifs et motivés par le succès, entre les mains desquels le résultat est atteint. Et bien sûr, il existe désormais des ressources pour atteindre l’objectif !

Une personne au pouvoir ne se permet pas de :

le perdre - le pouvoir ne peut être que renforcé (en construisant une carrière encore plus élevée) ou libéré (pour partir à temps et céder la place aux autres) ;
utiliser le pouvoir pour nuire aux gens - c'est le pouvoir qui devrait faire d'une personne un humain ;
avoir peur du pouvoir des autres - il suffit de n'avoir peur de personne ;
cachez-vous derrière le dos des artistes - vous ne pouvez vous tenir derrière leur dos que dans un cas : lorsque vous devez être le dernier à quitter un navire en perdition ;
gérez les gens à partir de la position « Je suis le patron, tu es un imbécile » - sinon le jour viendra où tu deviendras ton propre patron

et un insensé pour lui-même ;

arriver tard au travail - un patron arrogant n'a pas de pouvoir sur ses subordonnés, mais une peur d'eux, qu'il dissimule avec arrogance ;
mal paraître - l'apparence spectaculaire d'un leader à succès n'est pas un caprice d'image, mais une nécessité impérieuse.

Tout administrateur qui réussit comprend que son propre succès dépend du succès de ses subordonnés. Par conséquent, l'une des premières tâches d'un manager est de motiver l'équipe vers des réalisations élevées et d'aider tous ceux qui souhaitent atteindre des sommets. Le rôle du directeur dans la gestion de l'école se résume à trouver le bon interprète actif, motivé et proactif, à lui donner les bonnes instructions, à construire une ligne de contrôle adéquate - et c'est tout. Ensuite, le subordonné lui-même apportera au leader le résultat nécessaire, qui sera finalement le résultat du travail de l'école, et donc du directeur lui-même. L'expérience antérieure et le charisme du directeur feront leur travail - les gens obéiront avec grand plaisir à un leader qui réussit et feront de grandes choses pour obtenir son évaluation positive, qu'il donne souvent à ses subordonnés. Oui, c'est le seul moyen : un renforcement fréquent et positif des activités des subordonnés ! La critique, si nécessaire, ne permet pas la fatalité, l'édification ou l'émotivité ; au contraire, seul le recours à la critique constructive aide un réalisateur à succès à éteindre la résistance de ses subordonnés à la perception des commentaires critiques, à l'impliquer dans l'élaboration conjointe de décisions, changer la situation et les activités de la personne critiquée pour le mieux.

Le deuxième critère le plus important pour une gestion efficace du personnel d'un administrateur performant est la capacité de déléguer des pouvoirs. Entre les mains du leader se trouve le pouvoir suprême (bien sûr, dans le cadre des compétences professionnelles), que plusieurs autres personnes de l'organisation aimeraient probablement recevoir. Cela ne peut pas être fait formellement, mais il est possible de satisfaire leur besoin de pouvoir en élargissant temporairement les pouvoirs - d'une part, de l'équipe de direction, et d'autre part, des subordonnés recherchant activement le pouvoir. Un leader qui réussit n’a pas peur de perdre le pouvoir. Cependant, éloigner les gens de ce pouvoir conduira au fait que les subordonnés s'efforceront de l'obtenir d'une autre manière, même de manière agressive. C’est là qu’existe la délégation d’autorité aux membres de l’équipe, et un directeur qui réussit l’utilise souvent. En conséquence, il reçoit un travail de qualité, des employés fidèles, de nombreuses propositions d'initiatives, une équipe soudée, ainsi que du temps libre pour effectuer des tâches directes dans le processus de travail, qui ne peuvent être déléguées, mais pour lesquelles il n'y a jamais assez de temps!

Dans le même temps, la délégation de pouvoir n'exclut pas la domination du leader sur ses subordonnés. Contrairement au pouvoir, la domination est la domination, la prédominance, l’influence, l’ambition, le désir d’indépendance personnelle, le leadership en toutes circonstances et à tout prix, la volonté de lutter sans compromis pour ses droits. Aussi étrange que cela puisse paraître à première vue, les employés obéissent facilement à un leader dominant, et non seulement ne condamnent pas ce trait personnel, mais l'évaluent également comme nécessaire pour eux-mêmes personnellement, car en fin de compte, la domination du leader devient pour eux un bouclier dans des situations difficiles.

De plus, un directeur d'école qui réussit est un exemple pour ses subordonnés de compétences telles que l'autorégulation émotionnelle. On dit de lui - un bon leader est comme un cygne : au-dessus de l'eau

En surface, il nage calmement et majestueusement, et sous l'eau, il rame furieusement avec ses pattes. La facilité et la rapidité des décisions prises par le directeur, son calme lors des situations de crise aident ses subordonnés à se sentir en sécurité et en stabilité. Les gens apprécient beaucoup quelqu'un qui est pour eux un « mur solide » ; avec un tel leader, ils traverseront vents et marées et feront tout leur possible pour mener l'école (le directeur) au succès !

La gestion des processus

Dans le processus de gestion du personnel, un directeur à succès :

ne sélectionne pas de personnel pour lui-même ou pour son proche - à l'école, il n'y a pas de postes de « marieur » et de « frère », il y a des postes de « professionnel » et de « haut professionnel » ;
soutient l'initiative du subordonné - si la torche n'est pas autorisée à s'enflammer, elle se transformera rapidement en un tison, le réalisateur sera-t-il magnifique avec un tison dans les mains ?;
ne cultivera pas la médiocrité - peu importe à quel point vous escaladez un pilier au bord de la route, les pommes n'y pousseront jamais, il vaut mieux passer devant et le laisser debout, car il a été placé autrefois par quelqu'un ;
parle peu lors des réunions - les mots « letuchka » et « cinq minutes » ont été inventés uniquement pour un leader qui réussit et qui valorise son temps et celui des autres ;
n'attend pas de gratitude de la part de ses subordonnés pour le fait que « j'ai tant fait pour eux ». - il faut faire le bien et le jeter à l'eau ;
ne fait pas référence à un manque de fonds pour la formation du personnel - le personnel lui-même proposera des idées créatives et diverses formes de formation si lui, le personnel, a la possibilité d'accrocher un certificat de formation avancée dans un endroit bien en vue.

Un réalisateur à succès se caractérise par une composante trine : analyse - plan - analyse.

Tout d’abord, le leader est un formidable analyste. Il peut rapidement relier toute information qui lui parvient à la précédente et, sur la base de l'analyse, déterminer les avantages et les inconvénients de la prévision, qui à leur tour seront d'abord déterminés dans la stratégie de développement, puis détaillés dans la tactique. La prospective aide le directeur à comprendre l'orientation du développement de l'organisation, de sorte qu'il prend tous les détails de l'information au sérieux et importants, car on ne peut jamais dire à l'avance quel fait doit être accepté comme important et lequel ne le doit pas. La capacité de combiner d'abord les faits et les chiffres de l'information reçue en un seul tout, puis de les regrouper en diverses catégories, de les comparer avec le résultat attendu, d'évaluer l'état et de prédire les résultats ultérieurs correspondant aux vecteurs positifs et négatifs du développement de la situation et tout faire rapidement et efficacement - une caractéristique frappante du réalisateur analytique qui le distingue avantageusement de tous les autres réalisateurs.

Le mot préféré d’un réalisateur à succès est objectif ! Quel est l’objectif du futur plan d’action ? C'est de ce mot que dépendra en grande partie le plan de travail spécifique de l'école dans son ensemble et de toutes ses sous-structures en particulier. L’objectif est considéré comme un résultat réel, réalisable dans un avenir proche et comme un fait incontestable. La clarté et le réalisme de l'objectif permettent au manager de déterminer le cercle des interprètes dans la mesure où ils sont capables de réaliser cet objectif, même s'ils ne comprennent pas encore toute la profondeur des idées sur le résultat auquel l'objectif est atteint. un réalisateur respecté les pousse. Après avoir défini l'objectif et motivé l'équipe pour l'atteindre, un leader qui réussit ira dans l'ombre : c'est un stratège, les détails sont entre les mains des interprètes. Son moment de retour au plan viendra lorsque le cadre de toutes les actions nécessaires aura été formé et que tout sera préparé pour l'étape de suivi et d'édition du plan, ses détails individuels, par exemple, la quantité et la qualité des activités nécessaires, prévues résultats, ressources. Ce n’est que maintenant que la parole du réalisateur sera définitive en tant que décision de la personne responsable de l’idée et des étapes vers sa mise en œuvre. Dans le même temps, un leader performant offre aux membres de l’équipe la possibilité de se réaliser lors de la planification : ils peuvent se permettre de déléguer des pouvoirs.

Et dès que le plan entre dans la phase de mise en œuvre, l'analyse commence immédiatement : d'abord, étape par étape, pour éliminer les erreurs imprévues. Puis de plus en plus généralisé, pour ne pas alourdir ni soi ni l'équipe de petites choses qui n'affectent généralement pas le résultat global, mais sont souvent associées à la perception émotionnelle des interprètes.

Les ressources, leur quantité et leur qualité, et surtout leur contenu : tout est entre les mains d'un réalisateur à succès et sous son contrôle.

En premier lieu se trouvent les ressources humaines - l'équipe de l'école, composée de professionnels de différents niveaux, mais que le directeur peut gérer le plus efficacement sur la base de ce niveau même de professionnalisme des employés. Le réalisateur utilise habilement :

les ressources de chaque individu et le potentiel de son développement ;
les ressources des petits groupes et, par conséquent, leur potentiel ;
ressources de l’équipe de l’organisation dans son ensemble.

Ressources d'information, y compris les informations externes et internes. Toutes les informations sont analysées du point de vue de l'adéquation de leur perception par les subordonnés et ensuite seulement sont transmises par le directeur à l'équipe. Un leader qui réussit sait présenter toutes les informations de manière à ce que personne ne doute que le directeur ne doute pas de la véracité de l'information et de la nécessité d'en tenir compte. Il utilise le pouvoir de l’information comme un bouclier nécessaire contre d’éventuels conflits et stress au sein de l’équipe. En d’autres termes, l’information n’est pas pour l’information, mais pour l’information ! Pour que ce soit clair pour le lecteur, je vais vous exposer la règle d'or d'un interlocuteur qui réussit : si vous savez compter jusqu'à dix, comptez jusqu'à neuf !

Les ressources financières constituent une échelle de valeurs particulière pour un leader. D’une part, il y a toujours peu d’argent, quel que soit le montant que l’on donne. D’un autre côté, un directeur qui s’en prend à l’argent n’est pas non plus la meilleure stratégie pour réussir à l’avenir. C’est pourquoi les dirigeants les plus sages choisissent les entreprises

un compromis entre des résultats élevés et une somme d'argent réelle, ils sont capables de créer un niveau de vie scolaire au niveau du luxe, même avec peu de financement. Comment? Et c'est un secret d'entreprise. L'esprit commercial des administrateurs à succès se manifeste dans la conduite d'activités financières au niveau d'une femme au foyer économe, et l'argent est gagné et dépensé judicieusement. C'est aussi le signe d'un directeur d'école à succès - un directeur-entrepreneur. Il a étudié les questions économiques à tel point que cela lui permet de prendre des décisions de manière indépendante au sein de l'organisation sans consultations externes, puisque tout consultant lui fournira toujours des informations qui lui seront bénéfiques. C’est pourquoi, dans les écoles qui réussissent, « tout l’argent est dans une seule poche ».

Mais un réalisateur à succès connaît mieux le droit que l’économie. Et l'honore pleinement. Quelles que soient les tentations qui surgissent avant de prendre une décision, le leader la coordonne toujours avec la loi. Le mot « loi » est également compris par les subordonnés, qu'il s'agisse de la loi d'une organisation supérieure ou de la loi émanant du directeur lui-même. Tous les employés de l'école comprennent que le directeur est par défaut la loi de l'école, bien que démocratique, mais la loi. Et c'est tout!

Gérer le processus de production, un réalisateur à succès :

ne cherche pas à compenser tous les problèmes de l'organisation - il est plus important pour lui que ses subordonnés coopèrent, soient des personnes qui comprennent ses idées et les mettent en œuvre dans la vie ;
crée un système de gestion de la qualité compréhensible pour tous les artistes interprètes ou exécutants ;
connaît la science de l'administration, n'accumule pas de dettes ;
permet aux autres de croire en son pouvoir d'expert, même au chef comptable ;
dispose de suffisamment de modèles sur l'ordinateur pour la routine et la créativité ;
toujours riche, puisqu'il ne gagne pas beaucoup et dépense peu ;
suit la lettre de la loi ;
fait face à toutes les difficultés

et le démontre à ses subordonnés.

Revue "Éducation publique" 10/2013

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Aide pour une école rurale

Le concept actuel de réforme et de modernisation de l'éducation fait peser toutes les difficultés de sa mise en œuvre principalement sur les établissements d'enseignement, leur donnant la possibilité non seulement de mener de manière indépendante des activités financières et économiques dans le domaine de l'éducation, mais aussi la responsabilité. Mise en œuvre d'un projet éducatif national, amélioration de la qualité de l'éducation, introduction de l'enseignement spécialisé et à distance, des nouvelles technologies de l'information et de la communication dans le processus éducatif et le processus de gestion, fourniture de ressources matérielles, de nouveaux principes de financement et de gestion indépendante - ceci n'est pas une liste complète des tâches qui incomberont aux dirigeants et aux gestionnaires des établissements d'enseignement.

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Essai

étudiant en formation avancée

pour une formation professionnelle complémentaire

programme de développement professionnel

"Gestion éducative moderne"

NOM ET PRÉNOM. auditeur: Kireev Nikolaï Mikhaïlovitch

Quartier : Nord

Établissement d'enseignement : Lycée GBOU n°648

Titre d'emploi: Directrice adjointe des RH

Sujet de dissertation : Le directeur moderne d'un établissement d'enseignement - qui est-il ?

À quoi devrait ressembler un directeur moderne d’un établissement d’enseignement ?

Quelles qualités devez-vous avoir ?

Le succès de la modernisation de l’éducation dépend-il de la personnalité du leader ? Que faire et comment ?

Qui est-il, un leader efficace d’une école moderne ?

Pour des changements efficaces dans l’éducation, le directeur de l’école est un personnage clé. Le sort de l’éducation russe et, en fin de compte, l’avenir de la Russie dépendent de sa capacité à accepter et à mettre en œuvre les idées fondamentales de la modernisation.

L'essentiel pour un responsable moderne d'un établissement d'enseignement est une vision claire des objectifs ultimes, une compréhension de l'ampleur et de la profondeur des tâches auxquelles est confrontée la société moderne, l'identification correcte des priorités et des moyens de les exprimer, de formuler et de prédire le résultat.

Un dirigeant efficace d'une école moderne résout la tâche principale - assurer le caractère proactif de l'éducation : définir des tâches qui sont importantes aujourd'hui et qui deviendront encore plus importantes demain et, surtout, être capable de trouver des moyens de les résoudre .

Pour développer des activités innovantes dans un établissement d'enseignement, il est nécessaire que le directeur ait une connaissance compétente et habile des nouvelles technologies modernes dans son travail.

Le directeur est un enseignant et un organisateur qui possède des connaissances juridiques et économiques, se soucie du rôle de l'enseignant dans son équipe, contribue à améliorer les qualifications des enseignants et crée les conditions du développement de leurs capacités créatives. Pour créer des conditions d'apprentissage confortables à l'école, il a besoin de connaissances en pédagogie, en psychologie, de diverses méthodes, technologies et de la capacité de comprendre les gens et leurs connaissances.

Un leader doit être un leader digne d’être imité. Le leadership est un art, une compétence, une compétence, un talent, une créativité.

Il faut avoir le courage d’agir de manière proactive et la capacité d’inculquer ce courage de responsabilité à vos collaborateurs.

Le directeur est la personne principale en matière d'éducation. Le système des traditions scolaires en dépend : culturelles, ethniques, hygiéniques.

Psychologue en chef , parce qu'elle est toujours centrée sur l'âme humaine et veille sur la spiritualité. Il garde l'école comme un lieu où l'âme de l'enfant est nourrie. Où sont comprises les valeurs les plus élevées de la vie, où une personne agit essentiellement comme un porteur de relations sociales.

Le directeur est la première personne dans le système gestion le propriétaire autorisé de l'école et une personne particulièrement responsable, car il est responsable du bâtiment scolaire dans son ensemble, ayant des connaissances financières, économiques et juridiques. Une longue liste de caractéristiques de l'amélioration des écoliers dans un établissement d'enseignement et la combinaison d'éléments matériels et techniques qui assurent le confort physique des enfants et des adultes en dépendent.

L'efficacité d'une école dépend du style de gestion d'équipe, de qualités personnelles chef. C'est la confiance en soi en vos capacités et capacités. Le leader sait tout, sait tout, peut le faire ! Que signifie un leader confiant pour un subordonné ? C'est d'abord le fait que dans une situation difficile on peut compter sur un tel leader, avec un tel leader il est plus facile de penser à demain, il apporte un réconfort psychologique, procure et augmente la motivation au travail. Il est obligatoire pour un leader d’avoir un équilibre émotionnel et une résistance au stress.

La dynamique des transformations attendues dépend de la compétence managériale du leader, de sa capacité à créer une équipe de personnes partageant les mêmes idées et à amener l'institution à travailler dans un mode de développement innovant.

L'école traverse actuellement des moments difficiles. Et seul un leader qualitativement différent, capable de penser et d'agir au niveau du changement global et de regarder loin dans l'avenir, est capable de diriger son navire vers l'avant et vers l'avant. Sans crainte des tempêtes, des tempêtes et de l'inconnu.