caractéristiques générales négociations

Le recours aux négociations, directes ou médiatisées, pour résoudre les conflits a une histoire aussi longue que les conflits eux-mêmes. Cependant, l'objet d'une large diffusion recherche scientifique ils ne sont devenus disponibles que dans la seconde moitié du XXe siècle, lorsqu'une attention particulière a commencé à être accordée à l'art de la négociation. Le pionnier de ces recherches est le diplomate français du XVIIIe siècle. François de Callières est l'auteur du premier livre sur les négociations (« De la méthode de négociation avec les monarques »).

Dans une situation de conflit, ses participants sont confrontés à un choix : soit se concentrer sur des actions unilatérales (et dans ce cas, chacune des parties construit son comportement indépendamment l'une de l'autre), soit se concentrer sur des actions communes avec l'adversaire (c'est-à-dire exprimer une intention de résoudre le conflit par des négociations directes ou avec l'assistance d'un tiers).

Caractéristiques des négociations.

Par rapport aux autres méthodes de résolution et de résolution des conflits, les avantages des négociations sont les suivants :

Pendant le processus de négociation, il y a une interaction directe entre les parties ;
les parties au conflit ont la possibilité d’exercer un contrôle maximal Aspects variés leur interaction, notamment en fixant de manière indépendante le calendrier et les limites des discussions, en influençant le processus de négociation et son résultat et en déterminant la portée de l'accord ;
les négociations permettent aux parties au conflit d'élaborer un accord qui satisferait chacune des parties et éviterait de longs litiges, qui pourraient aboutir à la perte de l'une des parties ;

La décision prise, si des accords sont conclus, est souvent de nature informelle, étant une affaire privée des parties contractantes ;
La nature spécifique de l'interaction entre les parties au conflit lors des négociations permet de préserver la confidentialité. Lieu de négociations entre de diverses façons règlement et résolution des conflits, différant par le degré d'indépendance des participants à la prise de décision et le degré d'intervention de tiers.

Caractéristique importante négociations est que leurs participants sont interdépendants. C'est pourquoi, en déployant certains efforts, les parties s'efforcent de résoudre les contradictions apparues entre elles. Et ces efforts visent une recherche commune résolution de problème. Ainsi, les négociations sont un processus d'interaction entre opposants afin de parvenir à une solution convenue et satisfaisante pour les parties.

Typologie des négociations

Différentes typologies de négociations sont possibles. Un critère de classement peut être le nombre de participants.

Dans ce cas, on distingue :

1) négociations bilatérales ;
2) négociations multilatérales, lorsque plus de deux parties participent à la discussion.

Selon le fait de faire intervenir ou non un tiers neutre, on distingue :

1) négociations directes - impliquent une interaction directe entre les parties au conflit ;
2) négociations indirectes - impliquent l'intervention d'un tiers.

Selon les objectifs des négociateurs, on distingue les types suivants :

1) négociations sur l'extension des accords existants - par exemple, le conflit s'est prolongé et les parties ont besoin d'une « pause », après quoi elles peuvent entamer une communication plus constructive ;
2) négociations sur la redistribution - indiquent que l'une des parties au conflit exige des changements en sa faveur aux dépens de l'autre ;
3) négociations sur la création de nouvelles conditions - nous parlons de sur l'extension du dialogue entre les parties au conflit et la conclusion de nouveaux accords ;
4) négociations à réaliser Effets secondaires- axé sur la résolution de problèmes secondaires (distraire l'attention, clarifier les positions, faire preuve de pacification, etc.).

Fonctions de négociation

En fonction des objectifs des participants, ils se voient attribuer diverses fonctions négociations, analysées en détail par M.M. Lebedeva.

1 La fonction principale des négociations est de rechercher décision commune Problèmes. C’est précisément pour cela que des négociations sont menées. L’imbrication complexe des intérêts et des échecs dans les actions unilatérales peut pousser même des ennemis purs et simples, dont la confrontation conflictuelle remonte à des décennies, à entamer le processus de négociation. Un exemple frappant il pourrait y avoir des négociations en 2000 entre les chefs de deux États coréens - Corée du Nord Et Corée du Sud- des États qui se sont trouvés dans un état d'affrontement acharné pendant près d'un demi-siècle et séparés par un mur de béton, comme celui de Berlin.
2 La fonction d'information consiste à obtenir des informations sur les intérêts, les positions, les approches pour résoudre le problème de la partie adverse, ainsi qu'à fournir des informations sur soi-même. L’importance de cette fonction des négociations est déterminée par le fait qu’il est impossible de parvenir à une solution mutuellement acceptable sans comprendre l’essence du problème à l’origine du conflit, sans comprendre les véritables objectifs, sans comprendre les points de vue de chacun. La fonction d'information peut également se manifester par le fait que l'une des parties, ou les deux, s'efforce d'utiliser les négociations pour désinformer les opposants.
3 Proche de l'information est la fonction de communication associée à l'établissement et au maintien de connexions et de relations entre les parties en conflit.
4 Une fonction importante des négociations est réglementaire. Nous parlons de réguler et de coordonner les actions des parties au conflit. Il est mis en œuvre, tout d'abord, dans les cas où les parties ont conclu certains accords et où des négociations sont en cours sur la mise en œuvre des décisions. Cette fonction se manifeste également lorsque, pour mettre en œuvre certaines décisions assez générales, celles-ci sont précisées.
5 La fonction de propagande des négociations est que leurs participants cherchent à influencer afin de justifier leurs propres actions, de présenter des revendications aux opposants, d'attirer des alliés à leurs côtés, etc.
La création d'une opinion publique favorable à soi et négative à l'adversaire s'effectue principalement à travers les médias. Une illustration d'une telle implication des médias peut être, par exemple, les négociations dans une situation de conflit entre une entreprise de construction et organisation environnementale concernant le défrichement des forêts pour l'utilisation du territoire à des fins industrielles. Si une entreprise de construction était capable d'utiliser rapidement ce puissant canal de diffusion d'informations et de transmettre au grand public son interprétation de la situation actuelle (en utilisant, par exemple, des techniques de manipulation telles que « l'étiquetage », « l'incertitude brillante », le « trucage de cartes », "fourgon avec orchestre"), cela peut renforcer la position de l'entreprise de construction, malgré les conséquences négatives du projet proposé.
La fonction de propagande est utilisée de manière particulièrement intensive dans les négociations sur les questions de politique intérieure et étrangère. Toutefois, l’ouverture de ces négociations peut également réduire leur efficacité. Il peut être très difficile pour les partis de parvenir à des accords sous la pression de l’opinion publique, généralement extérieure, lorsque les masses dont ils représentent les intérêts « continuent avec lassitude à porter les bannières de la lutte précédente ». Par conséquent, ces négociations se déroulent souvent dans un environnement confidentiel. 6 Les négociations peuvent également remplir une fonction de « camouflage ». Ce rôle est principalement attribué aux négociations afin d'obtenir des effets secondaires. Dans ce cas, les parties en conflit ont peu d'intérêt à résoudre conjointement le problème, puisqu'elles résolvent des problèmes complètement différents. Un exemple serait les négociations de paix entre la Russie et la France à Tilsit en 1807, qui provoquèrent le mécontentement dans les deux pays. Cependant, Alexandre Ier et Napoléon considéraient les accords de Tilsit comme n’étant rien d’autre qu’un « mariage de convenance », un répit temporaire avant l’inévitable affrontement militaire.

La fonction « camouflage » est particulièrement clairement mise en œuvre si l'une des parties en conflit cherche à rassurer l'adversaire, à gagner du temps et à créer l'apparence d'une volonté de coopérer. Ainsi, au XIVe siècle, lors d'une période d'aggravation des relations avec la Horde d'Or de Tver

La principale méthode positive de résolution des conflits est la négociation. Nous proposons de considérer les caractéristiques essentielles de la méthode de négociation et les modalités de sa mise en œuvre. Les négociations fonctionnent certaines fonctions, couvrant de nombreux aspects des activités des travailleurs. En tant que méthode de résolution des conflits, les négociations sont un ensemble de tactiques visant à trouver des solutions mutuellement acceptables pour les parties en conflit. Il existe plusieurs approches pour définir le concept de « négociations ». Le but de cette méthode est que le conflit pour une personne a un effet néfaste à la fois sur la personne elle-même et sur son travail, sur l'état de l'ensemble de l'équipe, sur le climat psychologique de l'équipe. Les parties comprennent la nécessité de négociations lorsque la confrontation ne produit pas de résultats ou devient non rentable. Il existe deux types de négociations : celles menées dans le cadre de relations conflictuelles et dans des conditions de coopération. Les négociations axées sur la coopération n'excluent pas la possibilité que les parties aient de graves désaccords et qu'un conflit puisse surgir sur cette base. La situation inverse est également possible lorsqu'une fois le conflit résolu, d'anciens rivaux commencent à coopérer. Des négociations sont nécessaires pour prendre des décisions communes. Chaque participant aux négociations décide lui-même d'accepter ou non telle ou telle proposition. Une décision commune est solution unique, que les parties considèrent comme le meilleur dans une situation donnée.

Selon les objectifs poursuivis par les négociateurs, on distingue diverses fonctions de négociation :

Examinons-les plus en détail par rapport au problème des négociations.

Le premier type de solution est le compromis, lorsque les parties font des concessions mutuelles. C'est une solution typique dans les négociations. Le compromis lui-même est utilisé lorsque des personnes en conflit sont convaincues qu'il n'y aura pas de réconciliation. Ils estiment qu’accepter la réconciliation ne fera qu’empirer les choses.

Cependant, nous rencontrons le plus souvent des situations dans lesquelles les critères ne sont pas clairs ou où les parties ne parviennent pas à trouver ce « terrain d'entente » par rapport auquel elles peuvent évoluer, en se cédant l'une à l'autre. Dans de tels cas, il faut rechercher un domaine d’intérêt. En faisant des concessions plus importantes sur une question qui est moins importante pour lui, mais plus significative pour la personne, le négociateur obtient davantage sur une autre question qui lui semble la plus importante. En conséquence, il y a un « échange » de concessions dans les négociations. Il est important que ces concessions n’aillent pas au-delà des valeurs minimales des intérêts des deux parties. Lorsque les statuts, les possibilités de pouvoir et de contrôle, ainsi que les intérêts des parties ne leur permettent pas de trouver une solution « intermédiaire », alors les parties peuvent parvenir à une solution de compromis. Les concessions d’un côté augmentent alors considérablement celles de l’autre. Une personne qui reçoit clairement moins de la moitié des conditions accepte délibérément de le faire, car sinon elle encourra plus plus de perte. La justesse de la décision est observée lorsque la défaite de l'une des parties est consolidée par les négociations. Le troisième type de solution est que les négociateurs résolvent les contradictions par une solution fondamentalement nouvelle qui rend la contradiction donnée sans pertinence. Cette méthode repose sur une analyse du véritable équilibre des intérêts, ce qui nécessite une approche minutieuse, ouverte et travail créatif des deux côtés. Ce type de solution implique un jugement commercial collaboratif des points de vue. Ils recherchent des solutions qui répondent aux besoins et aux intérêts des deux parties. . Les négociations en tant que processus complexe, hétérogène dans les tâches, comprennent plusieurs étapes : la préparation des négociations, le processus de leur conduite, l'analyse des résultats, ainsi que la mise en œuvre des accords conclus.

Préparation des négociations

Les négociations commencent bien avant que les parties ne s’assoient à la table. En fait, elles commencent à partir du moment où l'une des parties entame les négociations et que les participants commencent à les préparer. L'avenir des négociations et les décisions qui y seront prises dépendent dans une large mesure de la manière dont elles seront préparées. La préparation des négociations s'effectue dans deux directions : organisationnelle et substantielle.

À problèmes d'organisation les préparatifs comprennent : la formation d'une délégation, la détermination de l'heure et du lieu de la réunion, l'ordre du jour de chaque réunion, la coordination avec les organisations intéressées sur les questions les concernant. L'aspect substantiel des négociations comprend : l'analyse du problème et des intérêts des participants ; formation d’une approche commune des négociations et de sa propre position à leur sujet ; identification des solutions possibles. Avant que les parties ne commencent à se préparer aux négociations, le problème qui sera résolu est analysé. Il est nécessaire de développer une approche commune des négociations, leur concept. Lors de l'élaboration d'une approche générale des négociations, les tâches qui seront mises en œuvre au cours de celles-ci sont déterminées. Des solutions possibles doivent être identifiées. Les participants doivent réfléchir à des propositions qui correspondent à l'une ou l'autre option de solution. Et aussi leur raisonnement. Les phrases sont les éléments clés d’un poste. La formulation des propositions doit être simple et exempte d'ambiguïté.

Négociation

Les négociations commencent à partir du moment où les parties commencent à discuter, considérer et discuter du problème. Afin de naviguer dans la situation de négociation, il est nécessaire de comprendre et de réfléchir clairement à ce qu'est le processus d'interaction lors de la visualisation des négociations et à quelles étapes il consiste. On peut parler de trois étapes de négociations :

clarifier les intérêts, les concepts et les positions des participants ;

discussion (justification de ses opinions et propositions) ;

coordination des positions et élaboration des accords.

Dans le processus de clarification des intérêts et des positions, l'incertitude informationnelle sur le problème en discussion est supprimée. Il existe un « langage commun » avec le partenaire de négociation. Lors de la discussion de questions, il est nécessaire de s'assurer que par le même terme, les parties comprennent les mêmes choses et non des choses différentes. L'étape de clarification se manifeste lorsque les parties présentent leurs positions et fournissent des explications. En faisant des propositions, les parties déterminent ainsi leurs priorités et leur compréhension des moyens possibles de résoudre le problème. L'étape de discussion (argumentation) vise à justifier le plus clairement possible votre propre position. Cela revêt une importance particulière si les parties s’efforcent de résoudre le problème par le compromis. La discussion est une suite logique à la clarification des positions. Les parties, en avançant des arguments au cours de la discussion et en exprimant des appréciations sur les propositions des partenaires, montrent avec quoi et pourquoi elles sont fondamentalement en désaccord ou, au contraire, ce qui peut faire l'objet de discussions ultérieures. Si les parties cherchent à résoudre le problème par la négociation, le résultat de la phase d'argumentation devrait alors être la définition du cadre d'un éventuel accord.

La troisième étape - coordination des positions

Il y a deux phases d'approbation : première approbation formule générale, et puis - les détails. Lors de l'élaboration d'un accord mutuel, puis lors de son examen, les parties passent par les trois étapes : la clarification des positions, leur discussion et leur accord.

Bien entendu, les étapes identifiées ne se succèdent pas toujours strictement. En clarifiant leurs positions, les parties peuvent s'entendre sur des questions ou défendre leur point de vue. À la fin des négociations, les participants peuvent à nouveau clarifier certains éléments de leurs positions. Mais d’une manière générale, la logique des négociations doit être maintenue. Sa violation peut conduire à la prolongation des négociations, voire à leur rupture. La dernière période du processus de négociation est l'analyse des résultats et la mise en œuvre des accords conclus. Il est généralement admis que si les parties signaient un certain document, les négociations n'étaient pas vaines. Mais la présence d’un accord ne garantit pas le succès des négociations, et son absence ne signifie pas toujours leur échec. Les évaluations subjectives des négociations et de leurs résultats sont l'indicateur le plus important du succès des négociations. Les négociations peuvent être considérées comme réussies si les deux parties accordent une grande valeur à leurs résultats. Un autre indicateur important du succès des négociations est le degré de résolution du problème. Des négociations réussies impliquent la résolution d’un problème, mais les participants peuvent avoir des points de vue différents sur la mesure dans laquelle le problème est résolu.

Le troisième indicateur du succès des négociations est le respect par les deux parties de leurs obligations. Les négociations sont terminées, mais l'interaction entre les parties se poursuit. Les décisions prises devront être mises en œuvre. Au cours de cette période, une idée se forme sur la fiabilité du récent opposant, sur la rigueur avec laquelle il respecte l'accord.

Une fois les négociations terminées, il est nécessaire d'analyser leurs aspects de fond et de procédure, c'est-à-dire discuter:

ce qui a facilité les négociations ;

quelles difficultés sont survenues, comment elles ont été surmontées ;

ce qui n'a pas été pris en compte lors de la préparation des négociations et pourquoi ;

quel a été le comportement de l’adversaire pendant les négociations ;

quelle expérience de négociation peut être utilisée.

Mécanismes psychologiques de conduite du processus de négociation.

On distingue les mécanismes suivants : coordination des objectifs et des intérêts ; désir de confiance mutuelle des parties ; assurer l'équilibre des pouvoirs et le contrôle mutuel des parties.

Coordination des objectifs et des intérêts. Les négociations deviennent des négociations ou des discussions en raison du fonctionnement de ce mécanisme. Quel que soit le schéma des négociations, elles ne peuvent obtenir des résultats que grâce à la coordination des objectifs et des intérêts. Le degré de résultats obtenus peut varier : de la prise en compte complète de l'intérêt à la prise en compte partielle. Dans ces cas, les négociations sont considérées comme réussies. Si les négociations n’ont pas abouti à un accord, cela ne veut pas dire qu’il n’y a pas eu d’accord. C’est juste que pendant le processus de négociation, les opposants n’ont pas pu se mettre d’accord.

L'essence du mécanisme est que les parties, sur la base de la présentation et de la justification alternative de leurs objectifs et intérêts, en discutant de leur compatibilité, développent un objectif commun convenu.

La coordination des objectifs et des intérêts est plus efficace si :

orientation des parties vers la résolution du problème ;

bon ou neutre les relations interpersonnelles les opposants ;

postes ouverts, présentation d'objectifs individuels clairs ;

capacité à ajuster les objectifs.

La recherche d'un terrain d'entente et le développement d'un objectif commun ont un effet positif sur la normalisation des relations entre opposants et conduisent à une résolution calme, rationnelle et, par conséquent, productive du conflit.

Rechercher une confiance mutuelle entre les parties. Lorsqu'un conflit survient ou continue, il est difficile de parler de confiance entre les parties. Prise de conscience par les parties de la nécessité de résoudre le problème de manière pacifique, c'est-à-dire par le biais de négociations, lance un mécanisme visant à établir une confiance mutuelle. Un de plus mécanisme psychologique Les négociations visent à assurer un équilibre des pouvoirs et un contrôle mutuel des parties. Cela réside dans le fait que lors des négociations, les parties s'efforcent de maintenir l'équilibre des pouvoirs initial ou naissant et le contrôle sur les actions de l'autre partie. L’équilibre des pouvoirs est fortement influencé non seulement par les capacités réelles de l’autre camp, mais également par la manière dont ces capacités sont perçues. Dans les négociations, ce qui est souvent important n’est pas le pouvoir réel du participant, mais la manière dont il est évalué par l’autre partie.

Dans les négociations, chaque partie essaie de tirer le meilleur parti de ses capacités. L’éventail des fonds impliqués est assez large : de la persuasion aux menaces et au chantage. Cependant, grâce au maintien de l’équilibre des pouvoirs, des négociations ont lieu. Si l'une des parties augmente fortement son pouvoir, alors l'adversaire prend un temps mort ou arrête les négociations. Une reprise des activités conflictuelles est également possible.

Les méthodes envisagées pour gérer les situations de conflit sont particulièrement pertinentes dans des petites organisations telles que LLC TRADING HOUSE STM. Recommandations de base pour la prévention et la prévention des conflits dans l'organisation "LLC" TRADING HOUSE "STM". Prendre des décisions de gestion éclairées est la condition la plus importante pour prévenir les conflits à tous les niveaux. Les conflits ne sont pas causés par les décisions elles-mêmes, mais par les contradictions qui surviennent lors de leur mise en œuvre. Avant de prendre une décision sur la manière d'agir dans une situation donnée, il est nécessaire d'effectuer un travail qui a sa propre séquence et ses propres étapes. La première étape de la préparation d'une décision de gestion est la construction d'un modèle d'information de l'état actuel de l'objet de gestion. Un modèle d'information qui décrit l'état actuel d'un objet de contrôle permet de répondre à la question : « Qu'y a-t-il ? Il ne s'agit pas seulement d'obtenir des informations détaillées sur l'objet de contrôle, mais également de s'assurer que ces informations reflètent objectivement les aspects positifs et négatifs de son état. Pour prendre une décision de gestion efficace, il est important d'identifier les tendances dans le développement de l'objet de gestion à ce jour. Lors de la deuxième étape de l'élaboration d'une décision, une réponse est donnée à la question : pourquoi, pour quelles raisons l'objet de contrôle se trouve-t-il dans l'état dans lequel il se trouve ? Ce modèle est dit explicatif et permet de répondre à la question : « Pourquoi ça ?

Pour justifier une décision de gestion, il est important de pouvoir non seulement identifier les facteurs clés, majeurs et mineurs. Il est nécessaire d'évaluer sobrement lesquels d'entre eux peuvent être influencés de la manière la plus significative. Avant de prendre une décision de gestion, il est nécessaire de faire une prévision de l'objet de gestion. Imaginez mentalement et évaluez les options possibles pour le développement de l'objet de contrôle dans le futur, construisant ainsi un modèle prédictif. Il permet de répondre à la question : « Que va-t-il se passer ?

La prévision doit supposer trois options principales pour les changements futurs dans l'objet de gestion :

1) l’avenir dans la combinaison de circonstances la plus défavorable : le pire scénario possible ;

2) le meilleur scénario possible ;

3) la version la plus probable de la prévision pour le développement de l'objet de contrôle.

La quatrième étape de la préparation des solutions est appelée la construction de modèles d'objectifs. Ce modèle nous permet de répondre à la question : « Que voulons-nous ?

Afin que les objectifs ne se transforment pas en slogans irréalisables, il est nécessaire d’élaborer des critères clairs pour atteindre les objectifs à tous les niveaux.

Une fois les objectifs déterminés, des décisions de gestion peuvent être prises. Il doit répondre à la question « Que faire ? » La sixième étape pour prendre une décision de gestion est la réponse à la question : « Comment faire ?

La mise en œuvre d'une décision est la septième et la plus difficile étape de l'activité de gestion. La huitième étape est l'évaluation des résultats de performance. La neuvième étape suivante consiste à prendre la décision de poursuivre ou de mettre fin à l'activité. La dernière et dixième étape est une généralisation de l'expérience acquise. Il s’agit également d’une étape très importante en soi, car apprendre de l’expérience personnelle est pratiquement l’un des moyens les plus efficaces pour améliorer les performances d’un manager. Lors de l'évaluation de la situation dans une organisation, il faut tout d'abord déterminer la condition des personnes qui y travaillent, leur quantité et leur qualité. Il est important d'évaluer leur préparation professionnelle, leurs qualités morales, leurs objectifs et leurs intérêts, pour identifier groupes sociaux et la nature des relations à la fois au sein des groupes et entre eux, déterminent les intérêts du groupe, etc. Ainsi, des décisions de gestion éclairées, une gestion compétente des salariés et des équipes sont des conditions importantes pour prévenir les conflits entre les personnes et maintenir un bon climat socio-psychologique dans les équipes. Compétent avec point psychologique Du point de vue de la direction, une évaluation mutuelle compétente par les supérieurs et les subordonnés de la performance des employés peut prévenir une partie importante des conflits entre eux. La principale méthode positive de résolution des conflits est la négociation.

Il existe trois types de décisions communes des négociateurs :

compromis, ou « solution intermédiaire » ;

solution asymétrique, compromis relatif ;

trouver une solution fondamentalement nouvelle grâce à la coopération.

Exister différentes approchesà la classification des négociations. L'un d'eux est basé sur l'identification des différents objectifs de leurs participants.

1. Négociations sur l'extension des accords existants.

2. Négociations sur la normalisation. Elles sont réalisées dans le but de transférer les relations conflictuelles vers une communication plus constructive entre opposants. Souvent réalisé avec la participation d’un tiers.

3. Négociations sur la redistribution. L'une des parties exige des changements en sa faveur aux dépens de l'autre. Ces demandes sont généralement accompagnées de menaces de la part du camp attaquant.

4. Négociations sur la création de nouvelles conditions. Leur objectif est de nouer de nouvelles relations et de conclure de nouveaux accords.

5. Négociations pour obtenir des effets secondaires. Des problèmes mineurs sont résolus (démonstration de calme, clarification des positions, détournement de l'attention, etc.).

Selon les objectifs poursuivis par les négociateurs, diverses fonctions de négociation sont distinguées.

informatif (les parties sont intéressées à échanger des points de vue, mais pour une raison quelconque, ne sont pas prêtes à des actions communes) ;

communicatif (établir de nouvelles connexions, relations);

régulation et coordination des actions ;

contrôle (par exemple, concernant la mise en œuvre des accords) ;

distractions (un camp cherche à gagner du temps pour se regrouper et constituer ses forces) ;

propagande (permet à l'un des partis de se montrer sous un jour favorable aux yeux du public) ;

retards (l'une des parties entre en négociations afin de redonner à l'adversaire l'espoir de résoudre le problème, de la calmer).

Les négociations en tant que processus complexe, hétérogène dans les tâches, comprennent plusieurs étapes : la préparation des négociations, le processus de leur conduite, l'analyse des résultats, ainsi que la mise en œuvre des accords conclus.

Mécanismes psychologiques de conduite du processus de négociation. On distingue les mécanismes suivants : coordination des objectifs et des intérêts ; désir de confiance mutuelle des parties ; assurer l'équilibre des pouvoirs et le contrôle mutuel des parties. Un autre mécanisme psychologique de négociation consiste à assurer un équilibre des pouvoirs et un contrôle mutuel entre les parties. Cela réside dans le fait que lors des négociations, les parties s'efforcent de maintenir l'équilibre des pouvoirs initial ou naissant et le contrôle sur les actions de l'autre partie. Dans cette organisation, le directeur doit faire preuve de rigidité et de contrôle sur ses subordonnés. Le directeur d’une entreprise donnée est confronté à des problèmes de choix de tactiques pour influencer un employé individuel, de comment l’employé peut se comporter dans une situation donnée, de quel sera son comportement et, surtout, de la réaction de la personne. Ainsi, le chef d'entreprise doit prendre en compte les caractéristiques de chaque employé, ses traits psychologiques, son caractère, son empathie pour les personnes et son comportement en équipe. Le manager se pose deux questions : « Combien de temps me faudra-t-il pour prouver mon point de vue ? » et « Avec quelle intensité et quelle activité vais-je communiquer avec d'autres personnes ? » Le programme développé permet de présenter tout ce qui concerne directement le conflit lui-même et les participants aux actions conflictuelles. Lors de l'exécution et de l'analyse de ce travail, le directeur doit à chaque fois préparer avec soin et fiabilité toutes les conversations, réunions et négociations à venir avec des personnes en conflit. Le réalisateur doit nécessairement identifier les parties en conflit, qui sont les plus susceptibles aux conflits et qui se révèlent constamment être une sorte de « bouc émissaire ». Ce thème nous permet d'identifier les fauteurs de troubles pour les besoins de l'organisation.

5.3. Les négociations comme moyen de résoudre les conflits

Les négociations sont un moyen de résoudre les conflits, dans lequel chaque partie présente ses propres exigences, mais est encline à faire des concessions et des compromis. En règle générale, l'égalité des droits est assurée pour les parties et les tentatives de résolution du conflit par la force sont exclues. Les négociations sont menées sur la base de règles définies et approuvées par leurs participants, et supposent que les parties ont non seulement des intérêts privés, mais aussi des intérêts communs. L'un des principaux éléments des négociations est la réception et l'échange d'informations afin de parvenir à un accord. Dans de nombreuses études consacrées à l'analyse du processus de négociation, le terme « négociation » est utilisé pour désigner un large éventail de situations dans lesquelles les gens tentent de discuter de certains problèmes, de s'entendre sur certaines actions, de s'entendre sur quelque chose ou de résoudre des questions controversées. Le concept de « négociations » est utilisé non seulement dans le sens habituel en relation avec des situations de négociations officielles, mais aussi pour diverses situations vie privée. Et ce type de situation peut se produire aussi bien dans le cadre de la coopération (lorsque les négociateurs construisent de nouvelles relations) que dans des conditions de conflit (lorsqu'il s'agit généralement de redistribution des relations existantes). Dans ce cas, lors de l'examen des négociations, une attention prioritaire est accordée aux aspects liés aux processus de résolution et de résolution des conflits.

Caractéristiques générales des négociations

Le recours aux négociations, directes ou médiatisées, pour résoudre les conflits a une histoire aussi longue que les conflits eux-mêmes. Cependant, ils ne sont devenus l'objet d'une recherche scientifique généralisée que dans la seconde moitié du XXe siècle, lorsqu'une attention particulière a commencé à être accordée à l'art de la négociation.

Caractéristiques des négociations

Par rapport aux autres méthodes de résolution et de résolution des conflits, les avantages des négociations sont les suivants :

Pendant le processus de négociation, il y a une interaction directe entre les parties ;

Les participants à un conflit ont la possibilité d'exercer un contrôle maximal sur divers aspects de leur interaction, notamment en fixant de manière indépendante le calendrier et les limites de la discussion, en influençant le processus de négociation et son résultat et en déterminant la portée de l'accord ;

Les négociations permettent aux parties au conflit d'élaborer un accord qui satisferait chacune des parties et d'éviter de longs litiges, qui pourraient aboutir à la perte de l'une des parties ;

La décision prise, si des accords sont conclus, est souvent de nature informelle, étant une affaire privée des parties contractantes ;

Les spécificités de l'interaction entre les parties à un conflit lors des négociations permettent de préserver la confidentialité. La place des négociations entre diverses méthodes de résolution et de résolution des conflits, différant par le degré d'indépendance des participants à la prise de décision et le degré d'intervention de tiers, est illustrée dans la figure.

Une caractéristique importante des négociations est que leurs participants sont interdépendants. C'est pourquoi, en déployant certains efforts, les parties s'efforcent de résoudre les contradictions apparues entre elles. Et ces efforts visent à trouver ensemble une solution au problème. Ainsi, les négociations sont un processus d'interaction entre opposants afin de parvenir à une solution convenue et satisfaisante pour les parties.

Typologie des négociations

Différentes typologies de négociations sont possibles. Un critère de classement peut être le nombre de participants. Dans ce cas, on distingue :

? bilatéral négociation;

? multilatéral négociations lorsque plus de deux parties participent à la discussion.

Selon le fait de faire intervenir ou non un tiers neutre, on distingue :

? négociations directes impliquer une interaction directe entre les parties au conflit ;

? négociations indirectes impliquent l’intervention d’un tiers.

Selon les objectifs des négociateurs, on distingue les types suivants :

Négociations sur l’extension des accords existants ;

Négociations sur la redistribution des obligations, des responsabilités, etc. ;

Négociations sur la création de nouvelles conditions ou la conclusion de nouveaux accords ;

Les négociations visant à obtenir des effets secondaires se concentrent sur la résolution de problèmes secondaires (détourner l'attention, clarifier les positions, faire preuve de paix, etc.).

Fonctions de négociation

Selon les objectifs des participants, on distingue diverses fonctions de négociations :

La fonction principale des négociations est à la recherche d'une solution commune au problème. C’est précisément pour cela que des négociations sont menées. L’imbrication complexe des intérêts et des échecs dans les actions unilatérales peut pousser même des ennemis purs et simples, dont la confrontation conflictuelle remonte à des décennies, à entamer le processus de négociation ;

? fonction d'information consiste à obtenir des informations sur les intérêts, les positions, les approches pour résoudre le problème de la partie adverse, ainsi que à fournir des informations sur vous-même. L’importance de cette fonction des négociations est déterminée par le fait qu’il est impossible de parvenir à une solution mutuellement acceptable sans comprendre l’essence du problème à l’origine du conflit, sans comprendre les véritables objectifs, sans comprendre les points de vue de chacun. La fonction d'information peut également se manifester par le fait que l'une des parties, ou les deux, s'efforce d'utiliser les négociations pour désinformer ses opposants ;

Proche des informations fonction de communication, associé à l'établissement et au maintien de liens et de relations entre les parties en conflit ;

Une fonction importante des négociations est réglementaire Nous parlons de réguler et de coordonner les actions des parties au conflit ;

? fonction de propagande des négociations. Cela consiste dans le fait que leurs participants cherchent à influencer l'opinion publique afin de justifier leurs propres actions, de présenter des revendications aux opposants, d'attirer des alliés à leurs côtés, etc. ;

Les négociations peuvent également fonction "camouflage". Ce rôle est principalement attribué aux négociations afin d'obtenir des effets secondaires. Dans ce cas, les parties en conflit ont peu d'intérêt à résoudre conjointement le problème, puisqu'elles résolvent des problèmes complètement différents.

De manière générale, il convient de noter que toute négociation est multifonctionnelle et implique la mise en œuvre simultanée de plusieurs fonctions. Mais en même temps, la recherche d’une solution commune doit rester une priorité. Sinon, les négociations deviennent "quasi-négociations" .

Stratégies de négociation

Les parties en conflit peuvent considérer les négociations de différentes manières : soit comme une continuation de la lutte par d’autres moyens, soit comme un processus de résolution du conflit prenant en compte les intérêts de chacun. Conformément à ces approches, il existe deux stratégies principales négociations : négociation de position, axée sur type de comportement conflictuel et des négociations fondées sur les intérêts impliquant type de comportement du partenaire.

Le choix de l'une ou l'autre stratégie dépend en grande partie des conséquences attendues des négociations pour chacune des parties, de la compréhension du succès des négociations par leurs participants.

Négociations gagnant-perdant

Les parties en conflit, ou au moins l’une d’entre elles, peuvent s’efforcer de mettre fin au conflit par des négociations dans le cadre d’un modèle « gagnant-perdant », évaluant la situation comme un « jeu à somme nulle » (c’est-à-dire comme une situation dans où les intérêts des parties sont complètement opposés, et La victoire d'un côté signifie la défaite de l'autre, et au final la somme est nulle).

Des négociations basées sur un modèle « gagnant-perdant » sont menées basé sur le trading positionnel et impliquent le désir des participants d'obtenir des avantages unilatéraux tout en forçant l'autre partie à agir contrairement à ses propres intérêts.

Les négociations de ce type impliquent la mise en œuvre de styles de comportement appropriés des parties à la concurrence et à l'adaptation. Rivalité implique une orientation vers la répression et est inévitablement associée à la commission d'actions dirigées contre les intérêts de l'adversaire : pour que je gagne, il faut perdre. Peut-être aussi et l'appareil, quand l’une des parties se réconcilie avec la défaite et s’oriente, au mieux, vers une satisfaction mineure de ses propres intérêts : pour que vous gagniez, je dois perdre.

Le désir de mettre fin au conflit dans un scénario « gagnant-perdant » peut conduire à l’échec des négociations et à une nouvelle escalade du conflit.

Négociations orientées modèles : « perdant-perdant » et « gagnant-gagnant »

Si les parties tentent d'éviter "jeux à somme nulle" alors ils doivent refuser de comprendre les intérêts des parties comme absolument opposés. La plupart des conflits sont "jeux à somme non nulle" c'est-à-dire des situations dans lesquelles les deux camps peuvent gagner ou les deux peuvent perdre. Cette démarche implique des négociations en fonction des résultats attendus ou dans le cadre d'un modèle "perdre - perdre" ou « gagnant-gagnant ».

Négociations orientées options "perdre - perdre"également associé à l'utilisation de la stratégie négociation de position et conduire au fait qu’aucune des deux parties n’atteint pleinement ses objectifs. Dans ce cas, les négociateurs s’efforcent de résoudre le problème sur la base d’un compromis. Compromis suppose que les parties fassent des concessions mutuelles : pour que chacun gagne quelque chose, il faut que chacun perde quelque chose. Même si un compromis nécessite des mesures réciproques de la part des deux parties, il n’en demeure pas moins l’expression de leur attitude à l’égard de la confrontation, et des actions communes sont forcées.

Si les parties en conflit voient le succès des négociations dans l'élaboration d'une solution mutuellement acceptable qui satisfait au maximum les intérêts de chacune d'elles, alors dans ce cas, elles sont guidées par le modèle « gagnant-gagnant ». Parvenir à un tel résultat n’est possible que grâce à des négociations fondées sur les intérêts. En conséquence, les négociateurs choisissent un style de comportement tel que la coopération. La coopération implique que les intérêts de l’une des parties ne peuvent être satisfaits que si les intérêts de l’autre partie le sont également.

Ainsi, les raisons envisagées pour le choix d'une stratégie de négociation et leurs relations peuvent être présentées comme suit.

Chacune des stratégies de négociation identifiées a ses propres spécificités.

Négociation positionnelle

La négociation positionnelle est une stratégie de négociation dans laquelle les parties sont orientées vers la confrontation et argumentent sur des positions spécifiques, qui doivent être distinguées des intérêts :

? postes c'est ainsi que les parties au conflit comprennent le problème et ce qu'elles veulent obtenir lors des négociations ;

? intérêts c’est pourquoi les parties au conflit comprennent le problème d’une manière et non d’une autre, et pourquoi elles veulent réaliser ce qu’elles prétendent.

En général, la négociation de position se distingue par les caractéristiques suivantes :

Négociateurs s'efforcer d'atteindre ses propres objectifs dans toute la mesure du possible, sans se préoccuper du degré de satisfaction des opposants quant aux résultats des négociations ;

Des négociations sont en cours sur la base des positions extrêmes initialement avancées, que les parties cherchent à défendre ;

? les différences entre les parties en conflit sont soulignées, et la similitude, même si elle existe, est rejetée ;

? les actions des participants visent à tout d'abord, L'un l'autre, et non pour résoudre le problème ;

? les parties cherchent à cacher ou à déformer des informations sur l'essence du problème, vos véritables intentions et objectifs :

La perspective d'un échec des négociations peut pousser les parties vers un certain rapprochement et des tentatives d'élaboration d'un accord de compromis, qui n'exclut pas la reprise des relations conflictuelles à la première occasion ;

Si les parties en conflit le permettent participation à des négociations avec des tiers, alors ils supposent de l'utiliser pour renforcer votre propre position ;

En conséquence, on parvient souvent à un accord qui satisfait chaque partie dans une moindre mesure qu’il n’aurait pu l’être.

Il existe deux options pour la négociation de position : douce et dure. La principale différence entre eux est que le style dur implique le désir d'adhérer fermement à la position choisie avec d'éventuelles concessions minimales, style doux axés sur la négociation de concessions mutuelles afin de parvenir à un accord. Au cours des négociations, le choix de l'une des parties au style doux rend sa position vulnérable aux adeptes du style dur, et l'issue des négociations est moins rentable. Mais en revanche, la mise en œuvre par chacune des parties style dur peut conduire à l'échec des négociations (et les intérêts des participants ne seront alors pas du tout satisfaits) et au renforcement du caractère hostile des actions.

Les inconvénients du trading positionnel sont les suivants :

? conduit à des accords déraisonnables, c'est-à-dire ceux qui, à un degré ou à un autre, ne répondent pas aux intérêts des parties ;

? la négociation n'est pas efficace puisque pendant les négociations, le coût pour parvenir à des accords et le temps consacré à leur rédaction augmentent, et le risque qu'un accord ne soit pas conclu du tout augmente ;

? menace la poursuite des tensions entre les négociateurs, puisqu'ils se considèrent en fait comme des ennemis et que la lutte entre eux conduit, au minimum, à une augmentation des tensions, voire à une rupture des relations ;

? peut empirer S'il y a plus de deux parties impliquées dans une négociation, et plus le nombre de parties impliquées dans la négociation est grand, plus les inconvénients inhérents à cette stratégie deviennent graves.

Avec toutes ces lacunes, la négociation positionnelle est très souvent utilisée dans des situations de conflits divers, surtout lorsqu'il s'agit d'une interaction ponctuelle, et que les parties ne cherchent pas à établir des relations à long terme. En outre, le caractère positif de la négociation se manifeste dans le fait que la refuser peut signifier refuser de négocier du tout. Cependant, lors du choix d'une stratégie de négociation de position, les parties en conflit doivent clairement comprendre à quels résultats de telles négociations peuvent conduire.

Négociations basées sur les intérêts

Une alternative à la négociation de position est la stratégie de négociation basée sur les intérêts. Contrairement à la négociation de position, qui se concentre sur le comportement de type conflictuel des parties, la négociation basée sur les intérêts est la mise en œuvre d'une approche de partenariat. Cette stratégie suppose le désir mutuel des participants au conflit d'interaction positive dans le cadre du modèle « gagnant-gagnant ».

Les principales caractéristiques des négociations fondées sur les intérêts sont caractérisées par les paramètres suivants :

? les participants analysent conjointement le problème et recherchent conjointement des options ses décisions, démontrant à l’autre partie qu’elle est son partenaire et non son adversaire ;

? l'attention n'est pas portée sur les positions, mais sur les intérêts des parties en conflit, ce qui implique de les identifier, de rechercher des intérêts communs, d’expliquer ses propres intérêts et leur importance pour l’adversaire, de reconnaître les intérêts de l’autre partie comme faisant partie du problème à résoudre ;

? les négociateurs se concentrent sur la recherche d’options mutuellement avantageuses résoudre un problème, qui nécessite non pas de réduire l'écart entre les positions à la recherche de la seule solution correcte, mais d'augmenter le nombre d'options possibles, de séparer la recherche d'options de leur évaluation et de découvrir quelle option préfère l'autre partie ;

? les parties en conflit s'efforcent d'utiliser des critères objectifs, ce qui nous permet de parvenir à un accord raisonnable, et c'est pourquoi nous devons discuter ouvertement du problème et des arguments mutuels, et ne pas céder à d'éventuelles pressions ;

? dans le processus de négociation, les personnes et les questions controversées sont séparées, ce qui suppose une distinction claire entre le rapport entre les opposants et le problème lui-même, la capacité de se mettre à la place de l'adversaire et d'essayer de comprendre son point de vue, la coordination des accords avec les principes des parties, la persistance dans la volonté de traiter le problème et une attitude respectueuse envers l'adversaire ;

? l'accord conclu doit tenir compte autant que possible des intérêts de tous participants aux négociations.

Les négociations basées sur les intérêts sont préférables dans le sens où aucune des parties en conflit ne bénéficie d'un avantage et les négociateurs considèrent les accords conclus comme la solution juste et la plus acceptable au problème. Ceci, à son tour, nous permet d’évaluer avec optimisme les perspectives des relations post-conflit, dont le développement repose sur des bases aussi solides. De plus, un accord qui permet de satisfaire au maximum les intérêts des négociateurs suppose que les parties s'efforceront de respecter les accords conclus sans aucune coercition.

La stratégie de négociation fondée sur les intérêts, avec tous ses avantages, ne doit pas être absolutisée, car certaines difficultés surviennent dans sa mise en œuvre :

? le choix de cette stratégie ne peut être fait unilatéralement.

Après tout, son sens principal est de se concentrer sur la coopération, qui ne peut être que réciproque ;

? utiliser cette stratégie de négociation dans des situations de conflit devient problématique car il est très difficile pour les parties en conflit, une fois à la table des négociations, de passer immédiatement de l'affrontement, de l'affrontement ou des affrontements armés au partenariat. Il leur faut du temps pour changer de relation ;

? cette stratégie, axée sur la résolution des conflits dans le cadre d'un modèle « gagnant-gagnant », ne peut être considérée comme optimale dans les cas où les négociations sont menées sur une ressource limitée, dont les participants revendiquent la possession. Dans ce cas, des intérêts mutuellement exclusifs nécessitent très probablement de résoudre le problème sur la base d'un compromis, lorsque le partage égal du sujet de désaccord est perçu par les parties en conflit comme la solution la plus juste.

Lors de la mise en œuvre d'une négociation de position ou d'une stratégie basée sur les intérêts lors des négociations, nous devons corréler notre choix avec les résultats attendus, prendre en compte les spécificités de chaque approche, ses avantages et ses inconvénients. En outre, une distinction stricte entre ces stratégies n'est possible que dans le cadre de la recherche scientifique ; dans la pratique réelle des négociations, elles peuvent avoir lieu simultanément. Nous parlons uniquement de la stratégie sur laquelle les négociateurs se concentrent le plus.

Dynamique des négociations

Les négociations représentent processus hétérogène composé de plusieurs étapes, dont chacun diffère dans ses tâches. Le modèle le plus simple et en même temps significatif du processus de négociation comprend trois étapes principales négociations : préparation des négociations ; processus de négociation; analyse des résultats des négociations et mise en œuvre des accords conclus.

Arrêtons-nous plus en détail sur les caractéristiques de ces étapes.

Préparation des négociations

Une préparation minutieuse des négociations est la clé de leur succès. Les gens sont souvent tentés d’emprunter la voie de la moindre résistance et d’économiser du temps et des efforts pour préparer les négociations. La période préparatoire peut commencer bien avant le début effectif des négociations et comprend deux aspects principaux : organisation et contenu.

Aspect organisationnel

Quel que soit le sujet des négociations à venir, lors de leur préparation, les parties doivent se mettre d'accord sur un certain nombre de questions de procédure : il s'agit tout d'abord du choix du lieu et de l'heure de la réunion. Diverses options peuvent être mises en œuvre ici. Lorsque vous choisissez un lieu de négociation, vous devez garder à l’esprit que les gens se sentent plus à l’aise sur leur propre « territoire », qu’il s’agisse d’un bureau ou d’un pays. La partie destinataire bénéficie donc d'un certain avantage. Dans ce cas, une décision de tenir alternativement des réunions sur le territoire des parties au conflit peut être acceptable. Il est également possible de choisir un territoire neutre. Quant au calendrier des négociations, leur démarrage dépend avant tout des possibilités réelles de préparation. En revanche, la durée des négociations peut varier : d'un ou deux jours à plusieurs mois.

Définir l'ordre du jour

L'établissement de l'ordre du jour est un élément tout aussi important de la préparation des négociations. L'ordre du jour agit comme une sorte d'outil pour réguler le déroulement des négociations. Au cours de son élaboration, l’éventail des questions à discuter est déterminé, l’ordre de leur discussion est établi et la question de la durée des discours des opposants est tranchée. Établir un ordre du jour peut être une tâche difficile. Cependant, cela apporte de la clarté à la procédure de tenue des réunions, ce qui est particulièrement important en présence de tout un enchevêtrement de problèmes et dans des situations de négociations multilatérales.

L'aspect organisationnel de la période préparatoire est également associé à la résolution de problèmes tels que formation de la composition des participants à la négociation. Dans ce cas, il faut trancher sur la question de savoir qui dirigera la délégation, quelle sera sa composition quantitative et personnelle. Lors du choix du chef de la délégation, il est important de prendre en compte non seulement le niveau des négociations, la disponibilité de l'autorité pour prendre certaines décisions, mais également les éventuels goûts et aversions personnels des opposants.

La composition des participants dépend en grande partie des questions qui devraient être discutées au cours des négociations. En conséquence, l'inclusion de chaque membre de la délégation doit être déterminée par le fait que cette personne en particulier est capable d'ajouter quelque chose d'important au futur dialogue. Dans le cas contraire, un nombre déraisonnablement élevé de participants pourrait entraîner des difficultés d'organisation dans le processus de négociation.

Au cours de la période préparatoire, les parties en conflit résolvent nécessairement un certain nombre de tâches, qui constituent la véritable préparation des négociations à venir, à savoir :

? analyse problèmes et intérêts des parties;

? évaluation les alternatives possibles à l'accord négocié ;

? définition position de négociation;

? développement diverses options pour résoudre le problème et formuler des propositions appropriées ;

? préparation documents nécessaires et matériaux.

L'élément le plus important du volet substantiel des travaux préparatoires est l'analyse du problème et des intérêts des parties en conflit. Les négociations futures ne pourront être couronnées de succès que si les parties analysent minutieusement la situation actuelle et collectent les informations nécessaires. Négliger ce type d’action peut affaiblir considérablement la position de l’une ou l’autre partie, voire conduire à l’échec des négociations.

Il est également important de comprendre la complexité des intérêts derrière tel ou tel problème. Cette tâche n’est pas facile et trouver sa solution nécessite de sérieux efforts. Dans ce cas, vous devez analyser non seulement vos propres intérêts, mais aussi ceux de vos adversaires. Autrement, les négociations risquent de se transformer en « dialogue de sourds ».

Les parties en conflit ont souvent l’impression que leurs intérêts s’excluent mutuellement. Cependant, ce n'est pas toujours vrai. La divergence de certains intérêts ne signifie pas que les opposants manquent d’autres intérêts communs. Après tout, même si les parties en conflit ne sont que deux personnes, elles ont aussi de nombreux intérêts. Que dire de ces situations dans lesquelles un grand nombre de personnes sont impliquées.

Il vaut la peine de déterminer non seulement la meilleure alternative, mais également de réfléchir aux deuxième et troisième alternatives. Vous pouvez dresser une liste de toutes les alternatives possibles qui s’offrent à vous en cas d’échec des négociations.

Le développement d’alternatives possibles implique les opérations suivantes :

? réfléchir à un plan d'action en cas d'absence d'accord ;

? amélioration de diverses options solutions alternatives aux idées et développement de leur mise en œuvre pratique ;

? choisir l'option la plus appropriéeà mettre en œuvre au cas où, au cours des négociations, un accord avec les opposants ne serait pas conclu.

Enfin, vous devez non seulement évaluer vos propres alternatives à l’accord négocié, mais également essayer de créer une liste similaire d’options disponibles pour l’autre partie. De telles actions permettent une évaluation plus réaliste des résultats attendus du processus de négociation.

La clairvoyance des parties, analysant les alternatives mutuelles possibles à une solution négociée, permet de donner confiance dans leurs actions et de faciliter le processus de négociation. De plus, « il est plus facile de rompre les négociations si l’on sait où l’on va ».

La prochaine étape dans la préparation des négociations consiste à déterminer votre position de négociation. Un poste est quelque chose qui a été décidé. Et pourtant, le plus souvent, les négociateurs entendent par position un point de vue officiellement exprimé, une vision du problème. Les parties devraient réfléchir à la question de leur position initiale pour les négociations. Il convient de noter que dans des conditions de conflit, les opposants ont tendance à commencer la discussion en considérant les aspects du problème sur lesquels leurs positions ne coïncident pas. De telles tactiques peuvent entraîner des complications dans le processus de négociation et la perspective de parvenir à un accord devient très illusoire.

Dans le processus de préparation des négociations, chacune des parties en conflit doit également développer diverses options pour résoudre le problème et formuler des propositions qui correspondent à l'une ou l'autre option de solution. Même si le sujet de discussion est un problème, dans cette situation, il est difficilement possible de dire qu'il n'existe que deux options pour le résoudre, une pour chaque adversaire. Cette approche des parties en conflit conduit immédiatement les négociations qui n'ont pas encore commencé à une impasse, car, très probablement, ces options de solution sont mutuellement inacceptables. Au contraire, il faut agrandir la tarte avant de la diviser. Par conséquent, lors de la préparation des négociations futures, il est nécessaire de développer plusieurs solutions possibles, en tenant compte à la fois de ses propres intérêts et de ceux des opposants.

Il est tout aussi important de formuler des propositions qui correspondent à l'une ou l'autre solution proposée. Les propositions avancées constituent en effet le couronnement du travail préparatoire, reflétant la vision des participants sur le problème, les intérêts, les alternatives possibles, les positions exprimées et les options de solutions. Les propositions des parties doivent donc être claires et précises.

Dans ce contexte, le terme « décision » est utilisé dans un sens large comme le résultat de la prise de conscience des objectifs, de l'élaboration et de l'évaluation de diverses options, et du choix final d'un plan d'action.

Lorsqu'on caractérise l'aspect substantiel de la préparation des négociations, on ne peut s'empêcher d'aborder le problème suivant. Si nous parlons de la participation au processus de négociation de délégations représentant les intérêts des parties en conflit, alors les toutes premières négociations ont lieu au sein de chacune des parties. La coordination des positions, des alternatives, des solutions, des propositions peut être difficile et nécessiter des efforts et du temps importants. Par ailleurs, il convient de garder à l’esprit que la solution développée par chacune des parties au cours des négociations est de nature collective et non individuelle. Le dicton bien connu : « Un esprit c’est bien, mais deux c’est mieux » suggère qu’une solution de groupe est plus efficace qu’une solution individuelle. Cette hypothèse n’est que partiellement vraie.

Avantages de la prise de décision en groupe sont les suivants:

Discussion de groupe génère plus d'idées qu'individuel ;

Dans des situations ambiguës qui nécessitent une variété de connaissances et de compétences,

la participation de plusieurs personnes au processus de décision est plus fructueuse, que des efforts isolés ;

Impliquer les membres du groupe dans la discussion de la solution facilite sa mise en œuvre ultérieure ;

Discussion de groupe encourage les commentaires critiques sur une question ou une autre.

D'un autre côté, La prise de décision en groupe a ses inconvénients. Il existe une croyance répandue selon laquelle les groupes sont plus prudents que les individus. Cependant, il a été établi que dans le processus de discussion et de prise de décision par un groupe, un phénomène appelé « transfert de risque ». Cela se manifeste dans le fait que le groupe prend souvent des décisions plus risquées, Ses membres individuels prennent des décisions de manière indépendante, à leurs risques et périls.

La nature de ce phénomène reste encore une question controversée. Selon certains chercheurs, la tendance d'un groupe à prendre des risques est une conséquence de la désindividuation, puisque dans les décisions de groupe, la responsabilité incombe à de nombreuses personnes et la part de responsabilité personnelle est faible. La « contagion mutuelle du courage » qui survient lors d’une discussion de groupe peut également jouer un certain rôle.

Les aspects négatifs d'une approche de groupe en matière de prise de décision peuvent également apparaître si le groupe s'efforce d'obtenir une unanimité complète et que personne ne veut perturber l'harmonie du groupe. Et comme résultat décision peut ne pas être efficace. Ce phénomène a été défini comme une « pensée de groupe » et présente ses propres symptômes :

? illusion d'invulnérabilité les membres du groupe ont tendance à surestimer la justesse de leurs actions et à faire preuve d'un optimisme excessif ;

? foi illimitée dans l’infaillibilité de l’action de groupe les membres du groupe sont convaincus de l'impeccabilité morale de leur comportement collectif et n'ont pas besoin d'évaluations critiques de l'extérieur ;

? ignorer les informations désagréables ou répréhensibles les informations qui ne concordent pas avec les opinions du groupe ne sont souvent pas prises en compte et les avertissements ne sont pas pris en compte ;

? stéréotypes négatifs envers les étrangers les objectifs, opinions, réalisations des autres sont interprétés comme faibles, hostiles, etc. ;

? pression de groupe sur les dissidents l'exigence d'un comportement conformiste conduit à l'intolérance envers les déclarations critiques et les actions de ses membres qui sont déloyales du point de vue du groupe ;

? autocensure les membres individuels du groupe, de peur de violer l'harmonie du groupe, s'abstiennent d'exprimer des points de vue alternatifs et préfèrent cacher ou écarter leurs préoccupations ;

? illusion de l'unanimité l’autocensure et le conformisme conduisent à l’obtention rapide d’un consensus externe sans la nécessaire discussion approfondie. De plus, un consensus apparent sert de confirmation que la décision du groupe est correcte ;

? limiter les possibilités pour les étrangers de participer à la formation de l’opinion et à la prise de décision du groupe Les membres individuels du groupe ont tendance à empêcher les non-membres de participer aux affaires du groupe parce qu’ils craignent que cela ne perturbe l’unanimité du groupe.

Tout cela signifie-t-il que la prise de décision en groupe est inévitablement imparfaite et que, par conséquent, les résultats de la préparation des négociations sont loin d'être parfaits ? Non, le groupe est capable de développer des solutions optimales. Pour neutraliser les manifestations négatives de la prise de décision en groupe et ainsi augmenter l'efficacité des travaux préparatoires, vous devez :

? rassembler informations diverses;

? utiliser le vieux principe naval : d'abord l'officier de rang subalterne exprimait son opinion, puis par ordre croissant, et le capitaine en dernier, ce qui permettait de réduire la pression de l'autorité et du statut ;

? encourager objections et doutes;

? développer liberté d'opinion et impartialité;

? choisir l’un des membres du groupe pour jouer le rôle de « l’avocat du diable », dont la tâche est de trouver les points faibles de toute proposition :

? faire appel à des expertsévaluer diverses options de solutions ;

? abandonner le principe de responsabilité de groupe pour la décision prise, qui permet de « se cacher dans le dos des autres » (en cas d’échec, tout le monde est coupable, mais personne en particulier), en faveur de la responsabilité personnelle ;

? Utilisez la méthode du brainstorming lorsque vous discutez.

Une préparation ciblée des parties en conflit aux négociations nous permet de minimiser le risque de complications ou d'échec et de compter sur l'efficacité du processus de négociation à venir. N’oubliez pas que « celui qui se prépare bien pour une bataille est à moitié vainqueur ».

Négociation

Les négociations commencent à partir du moment où les parties en conflit commencent à discuter du problème. Lors de la première réunion, il est nécessaire de se mettre d'accord sur les questions de procédure dont les grandes lignes ont été déterminées lors de la préparation des négociations. Les questions nécessitant l'approbation mutuelle des parties comprennent : l'ordre du jour ; les délais pour les réunions individuelles et, vraisemblablement, pour l'ensemble du processus de négociation ; ordre des discours des opposants : méthodologie de prise de décision ; conditions de participation aux négociations des médiateurs, le cas échéant.

Le processus de négociation est associé à une interaction directe entre opposants ou à une interaction avec la participation d'un tiers et est hétérogène dans ses tâches. Ainsi, les étapes de négociation suivantes peuvent être distinguées :

? clarification intérêts et positions des parties;

? discussion, impliquant le développement de solutions possibles au problème ;

? réalisation les accords.

Clarification des intérêts et des positions des parties

La préparation préliminaire des négociations ne signifie pas que les parties en conflit comprennent parfaitement et adéquatement les positions de chacun. De plus, la situation conflictuelle elle-même complique le processus de communication entre les parties. Par conséquent, lors de la première étape des négociations, l'interaction entre les opposants consiste avant tout dans l'échange d'informations sur les questions controversées les plus importantes, les intérêts des parties, les points de vue et les positions de chacun sur le problème existant.

Importance cette étape ne consiste pas seulement dans le fait que dans son cadre la fonction d'information des négociations est réalisée. C’est un élément essentiel pour façonner l’atmosphère dans laquelle les négociations se dérouleront. Ce n'est un secret pour personne que dans un conflit, les parties éprouvent une hostilité évidente ou cachée les unes envers les autres, qui se manifeste lors de leur interaction directe. Mais une autre chose est claire : si les parties ne parviennent pas à établir des relations de travail normales, il est peu probable qu'elles aient la possibilité de parvenir à un accord. Il y a six éléments à considérer qui contribuent à un climat de négociation favorable :

? rationalité. Il faut rester calme même si l’autre partie est émotive. Toute incontinence a un effet destructeur sur la relation entre les parties ;

? compréhension. Essayez de comprendre votre adversaire. Négliger son point de vue limite la possibilité de parvenir à un accord ;

? communication. Les contacts directs peuvent toujours être utilisés pour améliorer les relations entre les parties à un conflit ;

? fiabilité.Évitez d'utiliser fausse information;

? manque de ton didactique. Les intonations dédaigneuses, le ton mentoral, les déclarations péremptoires sont interprétées comme une démonstration de supériorité, une manifestation de manque de respect et provoquent de l'irritation ;

? ouverture à accepter un autre point de vue. Essayez de comprendre l’essence des idées de votre adversaire. Comprendre le point de vue d’autrui ne signifie pas être d’accord avec lui. L'intolérance envers les opinions de votre adversaire est un moyen sûr de rompre la relation.

Étape de discussion

La deuxième étape des négociations est la plus importante et, en règle générale, la plus difficile. A ce stade, les négociateurs devraient développer les paramètres de base d'une solution commune au problème, et dans une situation de conflit, cela est très difficile à réaliser. En faisant des propositions qui correspondent à l'une ou l'autre option de solution et en en discutant, les opposants peuvent renforcer ou affaiblir leurs propres positions, prédéterminant ainsi largement l'issue des négociations. Enfin et surtout, cela dépend de leur capacités d'écoute, capacités de persuasion, capacité à poser des questions.

Entrons plus en détail. L'écoute est au cœur de toute négociation. Souvent, les parties à un conflit sont convaincues qu’elles se comprendront correctement sans faire beaucoup d’efforts. Cependant, écouter est un art très difficile. Il existe deux types d’écoute efficace : irréfléchie et réfléchie.

Écoute non réflexive C'est la capacité de garder le silence attentivement, donnant à l'adversaire la possibilité de parler. Cependant, une écoute irréfléchie est inappropriée si :

Il existe un risque que le silence soit interprété comme un accord avec le point de vue de l'adversaire ;

Il y a des doutes quant à la véritable compréhension de l’orateur.

Écoute réflexive c'est le besoin de répondre au sens du message.

Dans une situation de conflit, cela est particulièrement important.

Dans ces cas-là, vous devez recourir à des techniques d’écoute réflexive, c’est-à-dire déchiffrer le sens des messages. Ces techniques sont :

? clarification s'adressant à l'orateur pour clarifier si une phrase ou un mot est ambigu ;

? paraphraser en répétant les pensées de l'orateur avec vos propres mots pour vérifier son exactitude ;

? résumer les idées principales de l'orateur ;

? reflet des sentiments, l'envie de montrer à votre adversaire que vous comprenez ses sentiments.

Afin d’obtenir l’accord de l’adversaire avec le point de vue exprimé, les négociateurs doivent capacité à convaincre. Fonctionnalité faire appel, tout d'abord, à l'esprit humain et au recours à l'argumentation ; c'est-à-dire un système de déclarations destinées à étayer ou à réfuter une opinion. L'efficacité de la persuasion dépend en grande partie du respect d'un certain nombre de principes et de la maîtrise des méthodes d'argumentation.

Lorsque vous défendez votre point de vue, vous devez respecter les principes suivants :

? simplicité. Les arguments présentés doivent être compréhensibles pour l'opposant ;

? similitude de communication. L'argumentation ne doit pas ressembler à un monologue, mais, au contraire, implique une réaction active de l'autre partie aux arguments présentés ;

? visibilité. Pour justifier votre point de vue, vous devez également utiliser des arguments visuels ;

? appareil arguments à la logique de l’adversaire. Les arguments doivent être avancés en tenant compte caractéristiques individuelles partenaire de négociation.

Pour justifier votre point de vue ou réfuter le point de vue de votre adversaire, vous pouvez utiliser les méthodes d'argumentation suivantes :

? méthode fondamentale est un exposé de faits et d'informations spécifiques ;

? méthode de contradiction basé sur l’identification de la mise en œuvre dans le raisonnement de l’opposant ;

La méthode de conclusion est basée sur une argumentation précise qui, par des conclusions partielles, conduit au résultat souhaité ;

? méthode de comparaison donne de l'éclat au raisonnement, le rend plus visible ;

? Méthode "oui... mais" est utilisé si l'adversaire se concentre soit uniquement sur les avantages, soit uniquement sur les faiblesses de la solution discutée au problème. Cette méthode vous permet d'abord d'être d'accord avec l'orateur puis de vous opposer ;

? méthode de prise de repère implique la capacité d’utiliser la remarque d’un adversaire afin de renforcer son propre argument.

Convaincre son adversaire lors d’une discussion est aussi important que difficile. Et un optimisme infondé n’est pas de mise ici. Sinon, les négociations risquent de se transformer en une collision de boules de billard qui se dispersent dans des directions différentes sans changer ni de forme ni de couleur.

Un élément important d’une discussion efficace des propositions des parties est la capacité de poser des questions. Cela s'explique par le fait qu'une question correctement posée permet de clarifier le point de vue de votre adversaire, d'obtenir de lui des informations complémentaires, d'intensifier le processus de discussion et d'orienter la discussion dans la bonne direction.

On peut distinguer ce qui suit types de questions:

? fermé nécessitent des réponses « oui non ». Il est recommandé de les demander dans les cas où il est nécessaire d'accélérer l'obtention du consentement ou de confirmer des accords préalablement conclus ;

? ouvrir nécessitent une réponse détaillée. Elles sont posées dans les cas où il est nécessaire d’obtenir des informations complémentaires ou de clarifier la position de l’opposant ;

? rhétorique une déclaration ou un déni exprimé sous forme interrogative et ne nécessitant pas de réponse. De telles questions vous permettent de persuader discrètement votre adversaire de l'opinion de l'orateur ;

? suggestif contenir des éléments de la réponse requise. Ils peuvent être utilisés lorsqu'il est nécessaire d'obtenir la confirmation du point de vue de l'orateur ou d'orienter les négociations dans une certaine direction.

Tous les efforts des parties en conflit dans le processus de discussion de propositions visant à élaborer des solutions possibles au problème peuvent aboutir à un échec si les opposants eux-mêmes créent des obstacles sur cette voie. Le problème est que les gens ont tendance à penser selon des schémas. Essayez de résoudre le problème suivant : « Deux personnes se sont approchées de la rivière. Près de la côte déserte se trouvait un bateau dans lequel une seule personne pouvait monter. Tous deux traversèrent la rivière sur ce bateau et poursuivirent leur route. Comment ont-ils fait ça `? Les difficultés possibles pour résoudre le problème sont causées par l'interprétation de la première phrase, qui suggère que les voyageurs marchaient ensemble. Abandonner le raisonnement habituel permet de comprendre qu'ils se sont approchés de rives différentes et se sont traversés à tour de rôle.

La pensée stéréotypée des négociateurs les empêche de rechercher autant de solutions possibles au problème que possible. Pour surmonter cet obstacle, les adversaires doivent faire preuve de créativité. Cette qualité implique ce qui suit :

? la capacité d'abandonner le stéréotype ;

? la capacité de passer librement d’un aspect d’une question à un autre ;

? la capacité de trouver des solutions inattendues et uniques.

En prêtant attention à cet aspect des négociations, vous devriez mettre en évidence quelques erreurs typiques qui entravent la pensée créative adversaires :

? jugement prématuré. Une attitude critique et des évaluations préliminaires rétrécissent le champ de vision, limitant le nombre d'options proposées. De nombreux conflits pourraient connaître une meilleure issue si leurs participants ne rejetaient pas immédiatement les idées des autres ;

? à la recherche de la seule option. Puisque l'accord reposera sur une solution, les parties en conflit s'efforcent dès le début de trouver cette seule option ;

? la conviction qu’il est impossible « d’agrandir le gâteau ». Un obstacle à la création de diverses options pour résoudre un problème est la confiance des parties au conflit dans le fait qu'un gain pour l'une n'est possible qu'au détriment d'une perte pour l'autre. Cela signifie que l'essentiel est de gagner le plus possible et de ne pas chercher d'autres approches ;

? "La solution à leur problème est leur problème." Lorsqu'elles s'engagent sur la voie des négociations, les parties en conflit se concentrent sur la conclusion de l'un ou l'autre accord (à condition qu'il ne s'agisse pas d'effets secondaires). Mais en même temps, ils concentrent souvent leurs efforts principalement sur les moyens de réaliser uniquement leurs propres intérêts, laissant l’autre partie s’occuper de manière indépendante de la résolution de ses problèmes.

De telles erreurs de calcul de la part des négociateurs créent des obstacles insurmontables à un accord. Les recommandations suivantes pour créer des solutions au problème vous aideront à les éviter :

? séparer la recherche d’options de leur évaluation. Les négociateurs doivent d’abord développer solutions possibles et alors seulement, choisissez le plus acceptable d'entre eux ;

? élargissez votre gamme d'options. La probabilité qu'une solution au problème soit trouvée n'est élevée que si les parties en conflit ont l'embarras du choix ;

? rechercher un bénéfice mutuel. Souvent, les opposants considèrent les négociations comme une bataille dans laquelle il ne peut y avoir qu’un seul gagnant. Avec cette approche, soit les négociations aboutissent à une impasse, soit le coût de la victoire s’avère trop élevé. Une autre méthode est plus efficace. Premièrement, les opposants doivent identifier des intérêts communs qui réduisent la confrontation et facilitent la conclusion d’un accord. Deuxièmement, les négociateurs devraient se concentrer sur la satisfaction optimale d’intérêts mutuellement exclusifs. Troisièmement, le succès des négociations peut être assuré par la coordination de divers intérêts qui ne se chevauchent pas. Dans ce cas, satisfaire les intérêts d’une partie n’affecte pas les intérêts de l’autre ;

? essayez de permettre à votre adversaire de prendre plus facilement une décision. Le résultat des négociations devrait être une solution qui convienne aux deux parties. En conséquence, le manque d’attention à l’opinion de l’adversaire sur les solutions possibles nuit à l’issue des négociations.

Le processus de négociation dans des conditions de relations conflictuelles est assez complexe. Souvent, ses participants démontrent une orientation vers un style rigide de négociation de position. Dans ce cas, la discussion, qui consiste à élaborer des solutions possibles au problème, n'apporte pas le résultat souhaité et les négociations aboutissent à une impasse. Il arrive une période de « temps mort » où le processus de négociation est suspendu. Dans cette situation, il existe deux options possibles pour d’autres actions de la part des opposants. Quitter la table des négociations et chercher une issue positive à la situation actuelle.

Quitter la table des négociations

Si cette option est mise en œuvre, il est important de considérer un certain nombre d’aspects :

Les négociations ne devraient être interrompues qu'après une analyse et une évaluation approfondies de la situation ;

Vous ne devriez pas mettre fin aux négociations à un moment où vous êtes en colère et obéissez à une impulsion momentanée ;

Vous devez expliquer clairement à votre adversaire l'essence des désaccords qui vous ont obligé à franchir une étape décisive ;

Ne brûlez jamais les ponts. La plupart des interactions entre les parties à un conflit ne sont pas ponctuelles, mais récurrentes ;

Si vous pensez qu’il est logique de reprendre les négociations, faites-le savoir à votre adversaire ;

Si votre adversaire a fait le premier pas vers vous, appréciez son action et ne rejetez pas d'emblée ses propositions.

En cas de sortie de la table des négociations, les parties en conflit entament des actions unilatérales, mettant en œuvre leurs alternatives à l'accord négocié, déterminées au stade de la préparation. D’une part, le risque d’un échec des négociations augmente considérablement et affaiblit la volonté mutuelle d’éviter cet échec. D'autre part, la présence d'alternatives à un accord négocié et la transition vers des actions unilatérales permettent de protéger les parties au conflit contre l'acceptation d'options de décision indésirables.

Cependant, il ne faut pas oublier qu'en s'engageant sur la voie des négociations, les participants ont reconnu leur dépendance les uns envers les autres. Et si le processus de négociation est perturbé, la contradiction qui est à la base du conflit restera irrésolue.

Trouver une issue positive de la situation actuelle suggère la poursuite des négociations. Dans ce cas, il peut être très efficace d’utiliser purement moyens techniques annonce d'une pause dans les négociations. Cela permet aux parties en conflit d'analyser l'évolution des négociations, d'évaluer la situation, de tenir des consultations au sein de leurs délégations ou avec quelqu'un de l'extérieur, de réduire l'intensité émotionnelle de l'atmosphère des négociations et de réfléchir aux options possibles pour résoudre leurs problèmes. impasse.

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De tous les moyens de surmonter la confrontation entre les parties, les négociations entre elles sont les plus efficaces. L'interaction dite de négociation se caractérise par le fait que les parties tentent d'atteindre au moins une partie de ce qu'elles souhaitent, de faire certains compromis.

Le processus de négociation peut commencer si les parties : 1) en plus d'intérêts contradictoires, ont des intérêts communs importants ; 2) considèrent qu'il est possible de parvenir à une certaine entente ou à un accord qui leur serait plus bénéfique que d'autres alternatives ; 3) engager une discussion à la recherche d’une solution mutuellement satisfaisante.

À notre avis, la volonté des parties de faire des compromis ou le souci que l'autre partie reçoive un certain avantage ne sont pas des attributs obligatoires des négociations. Une situation est possible dans laquelle chacune des parties fait une demande ou présente une exigence non pas dans le but de faire un compromis, mais dans le but d'obtenir des concessions uniquement de l'autre partie. Parfois, les négociations elles-mêmes peuvent conduire à une aggravation des relations. Il n’est cependant pas conseillé de les abandonner.

Plus ou moins d'exemples utilisation efficace Il existe de nombreux processus de négociation visant à résoudre une situation de conflit. En règle générale, les médiateurs jouent un rôle très positif, capables de réconcilier au moins temporairement les parties belligérantes et d'éviter ainsi des effusions de sang et d'autres résultats indésirables.

Afin de résoudre le conflit, les parties doivent tout d'abord se mettre d'accord sur les questions controversées et les conditions de leur discussion ultérieure. De plus, plus l'objet du différend est défini de manière précise et rigide, plus grandes sont les chances que le conflit soit finalement résolu. Après tout, si le sujet n'est pas défini et que le conflit est largement passé à la phase d'hostilité interpersonnelle, il est difficile de l'éteindre : on ne peut pas immédiatement transformer les ennemis en amis. Dans les relations internationales, ces types de conflits « non définis » sont particulièrement dangereux, car ils peuvent s’éterniser pendant des décennies.

Le chercheur polonais K. Doktur, caractérisant les négociations, estime que les options suivantes sont possibles :

* chaque partie écoute les arguments de l'autre partie et renonce à certaines de ses exigences ;

* l'égalité des parties est atteinte, un compromis se fait par la négociation ;

* les parties recourent à la force pour imposer leur opinion ;

* les forces des parties en conflit sont inégales et le camp le plus faible (ou le plus intelligent) recule ;

* il y a une augmentation du nombre de solutions proposées, ce qui entraîne de nouvelles difficultés, notamment dans les cas où les parties n'ont pas d'objectifs clairs.

Il semble que toute stratégie de négociation au niveau macro, et même avec de nombreux groupes concurrents, soit la plus complexe. Cette stratégie est difficile à modéliser et il est peu probable que ses résultats soient prédits. Dans les conditions de la Russie, qui connaît une période de transition, cela est particulièrement visible, ne serait-ce que parce que la formation nouveau système les valeurs dans les relations entre les personnes prendront beaucoup de temps. En outre, les revendications contradictoires émanant de divers groupes de la population ne cessent de croître dans le pays.

Le nombre de participants aux négociations joue également un certain rôle. Quoi qu'il en soit, les négociations devraient tenir compte autant que possible large éventail des avis. C’est le seul moyen d’assurer un résultat juste et stable, puisque même les parties perdantes y contribuent à leur manière.

Mais à mesure que le nombre de négociateurs augmente, diverses difficultés et coûts augmentent.

Compte tenu du fait que de nombreux participants complètement différents peuvent participer aux négociations, nous notons que le résultat de la conclusion d'un accord peut être insignifiant. Dans le même temps, à mesure que le nombre de négociateurs augmente, les chances de former une coalition stable augmentent.

« Le problème de la transformation politique et économique en Europe de l’Est est de comprendre que les positions de tous les négociateurs portent l’empreinte déterminante d’une position de départ historique fondamentalement différente de celle typique d’une économie de marché développée. Cela peut aussi être un avantage, puisqu’un adversaire faible résiste moins obstinément. Mais une telle situation peut aussi conduire à l’instabilité, car les intérêts et les moyens de les garantir ne sont tout à fait évidents qu’au sein de groupes forts. »1

Il est important de prendre en compte la situation de négociation elle-même. Selon la théorie des jeux, la probabilité d’une solution commune augmente si un jeu particulier est répété, mais peut-être à un nouveau niveau. La transformation de tout régime est un événement unique et isolé. Le manque d'expérience permet, en principe, à certains groupes ou individus d'obtenir des avantages significatifs aux dépens et au détriment des autres ; à l’avenir, une telle évolution des événements ne pourra qu’être difficilement atténuée.

Enfin, les intentions et les attentes des parties constituent un facteur important. Le choix de la stratégie par les négociateurs individuels dépend essentiellement de leurs attentes en matière de résultats. Si, par exemple, le résultat est totalement incertain en raison d'une connaissance insuffisante du fonctionnement du système économique, il est alors impossible d'accepter décision rationnelle, ce qui signifie qu'il n'y a aucune attente rationnelle quant aux actions possibles des autres parties.

Il est donc très difficile d’atteindre l’équilibre stable nécessaire pour prendre une décision acceptable par tous lors de la transformation du système économique dans les sociétés postcommunistes. Une alternative à la résolution des problèmes de transformation par la négociation est une évolution spontanée et une dictature « éclairée », c’est-à-dire d’une manière ou d’une autre, choix institutionnel de solution1.

La situation est un peu plus simple lorsque deux ou trois parties (au niveau micro) ayant des objectifs clairement définis et une volonté exprimée de parvenir à un compromis sont incluses dans les négociations.

La clarté et la clarté des procédures décisionnelles proposées ou utilisées renforcent la confiance mutuelle des parties et augmentent la probabilité d'obtenir des résultats fiables. Les prises de décision unilatérales et purement conjointes se distinguent par un certain nombre d'étapes intermédiaires, au cours desquelles les procédures suivantes sont mises en œuvre :

1) la prise de décision et leur notification, leur motivation (processus de prise de décision traditionnel de haut en bas) ;

2) consultations avec des individus spécifiques, prise de décision et notification (la méthode la plus courante pour prendre des décisions politiques) ;

3) consultation en groupe, prise de décision et notification (modèle de consultation/comité consultatif) ;

4) propositions pour prendre des décisions spécifiques par tout groupe ayant certaines restrictions (consensus modifié) ;

5) propositions pour prendre des décisions spécifiques par un certain groupe.

A chaque étape, le critère est le résultat de l'étape précédente. Par exemple, si le groupe de la troisième étape ne parvient pas à parvenir à un consensus ou à une recommandation, le décideur retourne à la deuxième étape.

Les négociations impliquent diverses activités. Il peut s’agir de demandes, d’exigences, d’offres, de promesses, de refus, etc.

L'humanité a accumulé une vaste expérience en matière de négociations. Au cours des dernières décennies, plusieurs règles standards et les procédures pour leur gestion. Les parties aux négociations, les participants directs, l'objet, les canaux de communication mutuelle, les informations sont identifiés. Selon de nombreux chercheurs, l'absence de ce dernier conduit à la suspicion et à la méfiance à l'égard des participants, c'est-à-dire pour approfondir le conflit. Il a également été noté qu'il était difficile d'élaborer des critères permettant d'évaluer à la fois les progrès et les résultats des négociations. En général, le comportement des participants dépend en grande partie de la situation actuelle, ainsi que de leur niveau éducatif et culturel, de leurs caractéristiques volontaires et autres.

Procédures

Il existe des techniques spécifiques pour mener des négociations. Par exemple, dans les ouvrages consacrés au management, une grande attention est accordée au problème de la résolution des conflits du travail. Ici, la procédure de préparation des négociations elle-même est considérée comme très importante. Cela comprend la collecte d'informations sur l'adversaire (partenaire de négociation), son caractéristiques personnelles, arguments probables. Au cours des négociations elles-mêmes, les experts recommandent un comportement qui contrecarre l’escalade du conflit. Les règles de base sont assez simples :

* respecter les droits de chacun ;

* écoutez votre partenaire sans l'interrompre ;

* démontrer une compréhension du point de vue du partenaire ;

* découvrir comment le partenaire perçoit le conflit ;

* formuler clairement le sujet de discussion ;

* exprimer des points de vue communs ;

* découvrez sereinement ce qui vous sépare ;

* après cela, décrivez à nouveau le contenu du conflit ;

* recherche décision commune;

* adopter un « communiqué » général, notant l'accord et les divergences restantes.

Une liste d'erreurs typiques est également donnée, y compris celles ayant de graves conséquences pour les négociations. En commettant de telles erreurs, les négociations peuvent, en principe, être gagnées. Mais ce sera une victoire temporaire, et le conflit pourrait se poursuivre à nouveau, puisque l'ennemi, ayant perdu, ne respectera pas toujours l'accord. Ces erreurs sont principalement les suivantes :

* le partenaire présente sa propre erreur comme celle de son adversaire ;

* le partenaire cache partiellement ses intérêts ;

* le partenaire prend une « position de combat » ou se met inutilement sur la défensive ;

* le partenaire insiste pour reconnaître sa supériorité (avantages) ;

* les anciens griefs sont rappelés et soulignés vulnérabilités ennemi;

* à l'issue des négociations, le « gagnant » et le « perdant » sont annoncés.

Comme nous l'avons déjà dit, très souvent les tensions lors des négociations sont, dans un certain sens, le fruit de l'imagination des participants. Il est bien plus difficile de gérer de « faux » conflits que de gérer de vrais conflits. Seules des négociations qualifiées peuvent éliminer ces « conflits fantômes » de l’ordre du jour, ce qui facilitera grandement la résolution des conflits réels.

Les négociations deviennent plus fructueuses à mesure que la confiance entre les participants augmente. Si leurs besoins sont satisfaits au moins partiellement, cela signifie généralement plus que simplement éliminer les complications. Le manque de confiance complique considérablement, voire dévalorise complètement, les négociations.

Comme on le sait, les négociations entre les parties arménienne et azerbaïdjanaise sur un cessez-le-feu dans la zone de conflit (fin des années 80) étaient en cours. Des accords ont été signés, que les parties n'ont ensuite pas respectés. La raison, à notre avis, était que le problème fondamental lié au statut du Karabakh n’a jamais été résolu ; elle a déplacé les côtés dans des positions diamétralement opposées. La suspicion dans les relations qui se sont développées au cours des négociations elles-mêmes a joué un rôle important. Chacune des parties a eu le sentiment qu'une fois de plus, son avis n'était pas écouté. Ainsi, aucune confiance n’a été créée entre les parties. Le climat de suspicion, malgré tous les efforts des médiateurs internationaux, persiste.

* les négociations doivent être menées tant sur la procédure que sur le fond de l'affaire ;

* il est nécessaire de parvenir à une compréhension convenue du problème et ensuite seulement de passer à sa solution commune ;

* les problèmes antérieurs doivent être réduits à leurs causes. Il est nécessaire de distinguer les problèmes humains des vertus humaines, et les intérêts des positions prises ;

* il est important de voir les gens séparément de leurs problèmes, d'améliorer les relations, de rechercher la conviction. Vous ne devez pas sacrifier une bonne relation pour le bien de votre point de vue, ni abandonner votre point de vue pour le bien d'une meilleure relation ;

* vous devez utiliser une approche équitable pour justifier votre point de vue. Accordez du crédit aux idées des autres, même si elles ne semblent pas acceptables ;

* Vous ne devez pas oublier ce que vous recherchez et laisser trop de place à votre imagination.

Avec un processus de négociation bien organisé, ses participants, s'efforçant d'atteindre leurs objectifs, donnent à l'autre partie la possibilité de réussir. Cette approche facilite le changement de comportement pendant les négociations par des moyens plus simples.

Nous devons également tenir compte du fait que la phase de négociation de l'interaction peut être interrompue et se transformer en combat. Ce dernier résulte du fait que lors de négociations sur une question privée, des désaccords plus profonds ou des revendications plus profondes de l'un des sujets sont révélés. Le sujet de cette lutte ne sera plus les divergences qui faisaient initialement l’objet de négociations, mais les divergences jusqu’alors cachées.

Outre les parties en conflit, comme indiqué, les arbitres et les médiateurs peuvent participer au processus de négociation. L'arbitrage et la médiation simple diffèrent par le degré de régulation de la procédure de négociation : dans l'arbitrage, elle est plus rationalisée, même si elle n'exige pas le respect des règles judiciaires. Le médiateur n’impose pas non plus de décision aux parties ; il se contente de faciliter le déroulement normal des négociations entre elles. De nombreuses institutions institutionnalisées qui n'existent pas encore en Russie participent généralement à la résolution des conflits dans les pays occidentaux et aux États-Unis : un tribunal disciplinaire, un mini-tribunal, un évaluateur confidentiel et diverses commissions départementales. Bien entendu, tout cela contribue à une réflexion plus ordonnée et plus sereine sur le conflit.

Les conflits russes ont certaines spécificités. En particulier, les conflits ethniques impliquent souvent des revendications territoriales invoquant la nécessité de restaurer la justice historique. En outre, l’expérience en matière de médiation est insuffisante.

À l'automne 1992, une tragédie s'est produite sur le territoire de l'Ossétie du Nord. Dans le district de Prigorodny, où les Ossètes et les Ingouches étaient voisins, des affrontements sanglants ont commencé, à la suite desquels des centaines de maisons ont été détruites et des milliers d'habitants sont morts. Les Ingouches (40 à 60 000 personnes) ont été contraints de s'installer sur le territoire de l'Ingouchie. Le 2 novembre 1992, par décret du Président de la Fédération de Russie, l'état d'urgence a été instauré dans la zone de conflit, accompagné du déploiement de plusieurs régiments des troupes fédérales.

Lors des négociations tant au niveau régional (« table ronde » à Kislovodsk du 27 janvier 1993) qu'au niveau des dirigeants des deux républiques, un accord a été conclu prévoyant le renoncement aux actions violentes, la dissolution des groupes armés illégaux. , et la libération des otages. Dans le même temps, il était évident que les représentants ingouches faisaient de leur mieux pour éviter les formulations qui consacreraient la renonciation des parties à leurs revendications territoriales. La partie ossète a exigé une déclaration de l'Ingouchie sur cette question comme condition indispensable au retour des réfugiés ingouches dans leurs anciens lieux de résidence en Ossétie du Nord. Le 20 mars 1993, A. 1alazov et R. Aushev ont signé un « Accord sur les mesures visant à une solution globale au problème des réfugiés et des personnes déplacées à l'intérieur du pays dans les territoires de la République ingouche et de la RSS d'Ossétie du Nord ». Conformément à cet accord, les parties se sont engagées à rechercher une solution globale au problème des réfugiés, y compris les questions relatives à la sécurité, au retour et à la réinstallation dans des zones de résidence compactes convenues, et ont convenu de former une commission mixte chargée de compiler et de coordonner les listes de réfugiés. et les personnes déplacées d'Ingouchie et d'Ossétie du Nord.

Cependant, les réfugiés et les personnes déplacées n'étaient pas pressés de profiter de l'opportunité de retourner dans leur lieu de résidence permanente. Le 11 juillet 1995, Galazov et Aushev se sont revus. "Connaissance de la transcription des négociations", note A.G. Zdravomyslov - indique une atmosphère extrêmement favorable, presque amicale. En effet, les républiques, représentées par leurs présidents, sont sur le point de résoudre les principales questions controversées. Quoi qu'il en soit, ils ont trouvé un langage commun sur le problème des réfugiés, sur la protection de l'ordre public et sur la manière de résoudre les questions controversées. Nous sommes convenus de nous rencontrer systématiquement et régulièrement, alternativement à Vladikavkaz et à Nazran. L'accord comprenait six points. Il a enregistré l'accord pour achever et signer en 1995 un accord à part entière de coopération économique et culturelle entre la République d'Ossétie du Nord-Alanie et la République d'Ingouchie. Les parties ont condamné le terrorisme et ont estimé nécessaire d'unir les efforts des forces de l'ordre des deux républiques pour assurer la protection des droits, des libertés et de la sécurité des citoyens. Les délégations ont chargé les chefs des forces de l'ordre républicaines d'élaborer et d'adopter dans un délai de dix jours un plan de mesures communes pour renforcer la lutte contre la criminalité et le terrorisme. Ils ont soutenu la proposition de transférer les fonctions de client de l'État pour les travaux de construction et de restauration dans la zone de conflit au Haut Commandement suprême. Mais le plus important était le deuxième point de l'accord, qu'il convient de citer intégralement : « Les parties, indique le document signé par les deux présidents, confirment leur attachement à la Constitution. Fédération Russe et renoncer aux revendications territoriales les uns contre les autres (!). Les parties chargent le Gouvernement de la République d'Ossétie du Nord-Alanie et le Gouvernement de la République d'Ingouchie de clarifier, dans un délai de deux semaines, compte tenu de l'évolution de la situation, la procédure existante pour le retour des réfugiés et des personnes déplacées à l'intérieur de leur pays. d'ancienne résidence permanente sur les territoires de la République d'Ossétie du Nord-Alanie et de la République d'Ingouchie. Si le sens de ce point, d’une importance décisive pour l’ensemble du conflit ossète-ingouche, était compris de la même manière par les deux parties, alors le conflit lui-même pourrait être considéré comme réglé ! »1

Après tout cela, Aushev a déclaré qu’il n’entendait pas abandonner la région de Prigorodny, qui est le territoire originel des Ingouches. Par la suite, la partie ingouche souligne un détail important : les Ingouches n'ont aucune revendication territoriale contre qui que ce soit, y compris l'Ossétie du Nord. Ils affirment seulement que la région de Prigorodny devrait leur appartenir en tant que patrie historique. Ce ne sont pas eux qui revendiquent le territoire d'autrui, mais leur territoire qui a été aliéné de force et doit donc être restitué.

Les négociations représentent un large aspect de la communication, couvrant de nombreux domaines de l’activité d’un individu. En tant que méthode de résolution des conflits, les négociations sont un ensemble de tactiques visant à trouver des solutions mutuellement acceptables pour les parties en conflit. Par rapport aux autres méthodes de résolution et de résolution des conflits, les avantages des négociations sont les suivants :

• - pendant le processus de négociation, il y a une interaction directe entre les parties ;
• - les parties au conflit ont la possibilité de contrôler au maximum divers aspects de leur interaction, notamment en fixant indépendamment des délais et des limites de discussion, en influençant le processus de négociation et son résultat et en déterminant la portée de l'accord ;
• - les négociations permettent aux parties au conflit d'élaborer un accord qui satisferait chacune des parties et éviterait de longs litiges, qui pourraient aboutir à la perte de l'une des parties ;
• - la décision prise, si des accords sont conclus, a souvent un caractère informel, étant une affaire privée des parties contractantes ;
• - la nature spécifique de l'interaction entre les parties au conflit lors des négociations permet de préserver la confidentialité.

Une caractéristique importante des négociations est que leurs participants sont interdépendants. C'est pourquoi, en déployant certains efforts, les parties s'efforcent de résoudre les contradictions apparues entre elles. Et ces efforts visent à trouver ensemble une solution au problème. Ainsi, les négociations sont un processus d'interaction entre opposants afin de parvenir à une solution convenue et satisfaisante pour les parties.

Différentes typologies de négociations sont possibles. Un critère de classement peut être le nombre de participants. Dans ce cas, on distingue les négociations bilatérales et les négociations multilatérales, lorsque plus de deux parties participent aux négociations.

Les principales fonctions des négociations sont également identifiées :

• 1. Trouver une solution commune au problème. C’est en fait à cela que servent les négociations ;
• 2. La fonction d'information consiste à obtenir des informations sur les intérêts, les positions, les approches pour résoudre le problème de la partie adverse, ainsi qu'à fournir des informations sur soi-même ;
• 3. Fonction de communication associée à l'établissement et au maintien de connexions et de relations entre les parties en conflit ;
• 4 . Réglementaire. Nous parlons de réguler et de coordonner les actions des parties au conflit. Il est mis en œuvre, tout d'abord, dans les cas où les parties ont conclu certains accords et où des négociations sont en cours sur la mise en œuvre des décisions.

Les parties en conflit peuvent considérer les négociations de différentes manières : soit comme une continuation de la lutte par d’autres moyens, soit comme un processus de résolution du conflit prenant en compte les intérêts de chacun. Conformément à ces approches, on distingue deux principales stratégies de négociation :

• 1) négociation de position, axée sur un comportement de type conflictuel ;
• 2) des négociations basées sur des intérêts, impliquant un comportement de type partenaire.

Le choix de l'une ou l'autre stratégie dépend en grande partie des conséquences attendues des négociations pour chacune des parties, de la compréhension du succès des négociations par leurs participants. Chacune des stratégies de négociation identifiées a ses propres spécificités.

La négociation positionnelle est une stratégie de négociation dans laquelle les parties s'affrontent et argumentent sur des positions spécifiques. En général, la négociation de position se distingue par les caractéristiques suivantes :

• 1. les négociateurs s'efforcent d'atteindre leurs propres objectifs dans toute la mesure du possible, sans se soucier de la satisfaction de leurs adversaires à l'égard des résultats des négociations ;
• 2. les négociations sont menées sur la base des positions extrêmes initialement avancées que les parties cherchent à défendre ;
• 3. les actions des participants visent avant tout les uns aux autres et non à résoudre le problème ;
• 4. les parties cherchent à cacher ou à déformer des informations sur l'essence du problème, leurs véritables intentions et objectifs ;
• 5. La perspective d'un échec des accords peut pousser les parties à un certain rapprochement et à tenter d'élaborer un accord de compromis, ce qui n'exclut pas la reprise des relations conflictuelles à la première occasion.

Il existe deux options pour la négociation de position : douce et dure. La principale différence entre eux est que le style dur implique le désir d'adhérer fermement à la position choisie avec d'éventuelles concessions minimales, tandis que le style doux est axé sur la négociation par le biais de concessions mutuelles afin de parvenir à un accord. La négociation positionnelle est souvent utilisée dans diverses situations de conflit, surtout s'il s'agit d'une interaction ponctuelle et que les parties ne cherchent pas à établir des relations à long terme. En outre, le caractère positif de la négociation se manifeste dans le fait que la refuser peut signifier refuser de négocier du tout.

Une alternative à la négociation de position est la stratégie de négociation basée sur les intérêts. Contrairement à la négociation de position, qui se concentre sur le comportement de type conflictuel des parties, la négociation basée sur les intérêts est la mise en œuvre d'une approche de partenariat. Cette stratégie présuppose la volonté mutuelle des parties au conflit d'interaction positive dans le cadre du modèle « gagnant-gagnant ». Principales caractéristiques des négociations fondées sur les intérêts :

• 1. les participants analysent conjointement le problème et recherchent conjointement des options pour le résoudre, démontrant à l'autre partie qu'ils sont son partenaire et non son adversaire ;
• 2. l'attention n'est pas portée sur les positions, mais sur les intérêts des parties en conflit, ce qui implique de les identifier, de rechercher des intérêts communs, d'expliquer ses propres intérêts et leur importance pour l'adversaire, de reconnaître les intérêts de l'autre partie dans le cadre du problème en cours de résolution ;
• 3. les négociateurs s’efforcent de trouver des solutions mutuellement avantageuses au problème ;
• 4. les parties en conflit s'efforcent d'utiliser des critères objectifs, ce qui permet d'élaborer un accord raisonnable ;
• 5. l'accord conclu doit tenir compte autant que possible des intérêts de tous les participants aux négociations.

Les négociations basées sur les intérêts sont préférables dans le sens où aucune des parties en conflit ne bénéficie d'un avantage et les négociateurs considèrent les accords conclus comme la solution juste et la plus acceptable au problème. Ceci, à son tour, nous permet d’évaluer avec optimisme les perspectives des relations post-conflit, dont le développement repose sur des bases aussi solides. De plus, un accord qui permet de satisfaire au maximum les intérêts des négociateurs suppose que les parties s'efforceront de respecter les accords conclus sans aucune coercition. Les négociations sont un processus hétérogène composé de plusieurs étapes, chacune différant par ses tâches. Trois grandes étapes de négociations peuvent être distinguées :

• 1. Préparation aux négociations. Une préparation minutieuse des négociations est la clé de leur succès. Avant d'entamer toute négociation, il est extrêmement important de bien s'y préparer : diagnostiquer la situation, déterminer les forces et les faiblesses des parties au conflit, prévoir les rapports de force, savoir qui négociera et les intérêts de quel groupe. ils représentent. Les négociateurs expérimentés estiment que le succès de toutes les activités dépend à 50 % de la bonne organisation de cette étape.
• 2. Processus de négociation. Les négociations elles-mêmes commencent à partir du moment où les parties en conflit commencent à discuter du problème. Lors de la première réunion, il est nécessaire de se mettre d'accord sur les questions de procédure dont les grandes lignes ont été déterminées lors de la préparation des négociations.
• 3. Analyse des résultats des négociations et mise en œuvre des accords conclus. La période d'interaction directe entre les parties est terminée, mais il serait prématuré de parler de la fin des négociations. Les opposants quittent la « table des négociations » et le processus de négociation lui-même entre dans la phase finale d'analyse des résultats des négociations et de mise en œuvre des accords conclus. Tout d’abord, chacune des parties doit analyser les négociations passées, qu’elles aient abouti ou non.