Structure unitaire
La structure unitaire, comme son nom l’indique, implique une centralisation maximale des relations de pouvoir. Toutes les décisions importantes sont prises par le directeur, qui exerce également un contrôle. Si le droit de contrôle sur les activités des agents est délégué, alors sur une base fonctionnelle - aux chefs de services fonctionnels : service commercial, ingénieur en chef, chef comptable, etc. Ainsi, les chefs de services fonctionnels sont tous deux agents - en relation au siège social et aux dirigeants - par rapport aux exécutants directs des tâches. "L'entreprise moderne est composée de managers qui gèrent des managers, de managers qui gèrent... qui gèrent des employés." Dans le cas d’une organisation unitaire, la seule option pour résoudre le problème du mandant et de l’agent est de renforcer le contrôle grâce au développement de nouvelles méthodes de contrôle moins coûteuses.
Structure de détention
La structure de holding représente l'autre extrême : une décentralisation maximale du processus de prise de décision et un contrôle sur les actions des agents. En effet, le mandant conserve uniquement le pouvoir de contrôler les flux financiers et les performances financières des agents. Les agents sont autonomes dans la prise de toutes les décisions, à l'exception de celles liées à la répartition des bénéfices. Autrement dit, les principaux contrôles
les activités des agents non pas directement, mais à travers l'organisation d'un concours d'agents dont le gagnant est déterminé selon le critère des résultats financiers. O. Williamson donne la définition suivante d'une société holding : « Une société comportant de nombreuses divisions dans laquelle le siège social n'est pas engagé dans le contrôle stratégique de leurs activités. » La structure de holding n'exclut même pas
concurrence directe entre les divisions d'une même entreprise, car la concurrence est l'un des moyens de contrôle indirect. A noter qu'au niveau des divisions du holding on peut également trouver une relation de type unitaire entre le commettant (le chef de division, qui est également agent du siège social) et le mandataire.
Structure multidivisionnelle
L'innovation organisationnelle la plus importante du 20e siècle. Il s'agit de l'invention d'une structure multidivisionnelle dans les années 20 par Pierre DuPont et Alfred Sloan (respectivement dirigeants de Du Pont et General Motors). Cette structure "implique la création d'unités de production semi-autonomes fonctionnant de manière autonome et organisées selon le type de produit, la marque ou la géographie". La structure multidivisionnelle est une sorte de synthèse d'une organisation unitaire et d'un holding. En effet, il contient
le principe de centraliser la prise de décision stratégique (par exemple, concernant la sortie d'un nouveau produit) et en même temps de décentraliser le contrôle et la gestion opérationnels. De même, le principe d'autonomie financière des divisions (agents) leur permet de participer aux résultats de leurs activités, mais le siège social (mandant) conserve le droit de redistribuer une partie des bénéfices des divisions conformément aux buts et objectifs. de l'entreprise dans son ensemble. Exemples d'entreprises en pratique
ceux qui utilisent le principe d'une structure multidivisionnelle sont les conglomérats et les sociétés transnationales.
Structure mixte
Enfin, une structure mixte apparaît si l'une des divisions est entièrement contrôlée par le siège social, comme dans une entreprise unitaire, la deuxième division ne dépend du siège principal que financièrement, comme dans une société holding, et la troisième division a une indépendance opérationnelle et fonctionne sur les principes de l’autosuffisance, comme dans une structure multidivisionnelle.
Les 4 types de structure intra-entreprise les plus courants :
unitaire, holding, multidivisionnel et mixte.
1) Structure unitaire– implique une centralisation maximale des relations de pouvoir. Toutes les décisions importantes sont prises par le directeur et il exerce également un contrôle. Si le droit de contrôle est délégué, c'est sur une base fonctionnelle, c'est-à-dire chefs de services fonctionnels : service commercial, ingénieur en chef, chef. comptable, etc
Que. les chefs de départements fonctionnels sont à la fois des agents - par rapport au bureau principal, et des directeurs - par rapport aux exécutants directs des tâches.
L'entreprise moderne se compose de gestionnaires, de directeurs exécutifs et de gestionnaires qui supervisent les employés.
Dans le cas d’une organisation unitaire, la seule option pour résoudre le problème du mandant et de l’agent est de renforcer le contrôle grâce au développement de nouvelles méthodes de contrôle moins coûteuses.
Figure 1. Structure de gestion unitaire
(Relations de pouvoir)
2) Structure de détention représente l’autre extrême – une décentralisation maximale du processus de décision et un contrôle sur les actions des agents.
En effet, le mandant conserve uniquement le pouvoir de contrôler les flux financiers et les performances financières des agents.
Les agents sont autonomes dans la prise de toutes les décisions, à l'exception de celles liées à la répartition des bénéfices. En d'autres termes, le mandant contrôle les activités des agents non pas directement, mais à travers l'organisation de concours d'agents dont le gagnant est déterminé par le critère de résultats financiers.
O. Williamson donne la description suivante de la holding : « Une société comportant de nombreuses divisions, dans laquelle le siège social n'est pas engagé dans le contrôle stratégique de leurs activités. »
La structure du holding n'exclut même pas une concurrence directe entre les divisions d'une même entreprise, car la concurrence est l'un des moyens de contrôle indirect.
Il convient de noter qu'au niveau des divisions holding, on peut également trouver une relation de type unitaire entre le commettant et l'agent (le chef de division est également un agent du siège social).
Figure 2. Structure de gestion du holding
(contrôle des résultats financiers)
Structures intégrées verticalement– la formation et le développement de structures intégrées sont une nouvelle vision du « monopole », qui permet d'exclure la pyramide des prix de la fiscalité de la circulation économique.
Ainsi, aux États-Unis, ils soutiennent toutes les associations socialement bénéfiques et verticales qui réduisent les coûts de transaction. Et, à l’inverse, toutes les associations qui augmentent les coûts de transaction, même si elles ne sont pas poursuivies, ne trouvent pas un large soutien, même dans les litiges juridiques. Les structures intégrées horizontalement subissent la plus grande pression de la part de l’État.
Exemple 1. Plusieurs sucreries se sont unies pour mettre en œuvre une politique de prix coordonnée afin de réduire les coûts de transaction. Il s’agit d’un exemple de structure monopolistique intégrée horizontalement, qui ne réduit pas réellement ces coûts dans l’économie, mais les transfère via des prix de monopole aux consommateurs de ses propres produits. C’est un exemple négatif de monopole – quelque chose qui est persécuté aux États-Unis.
Exemple 2. La compagnie pétrolière s'est regroupée en une structure verticale, qui comprend toute la production intermédiaire de biens et services : du puits de pétrole à la station-service.
(chaîne de valeur – cluster). Il ne s'agit pas d'un monopole, car sa structure comprenait des sociétés diversifiées : production et raffinage du pétrole, transport et commerce, etc. Il peut exister plusieurs associations spécialisées de ce type sur le marché, et toutes réduisent en fait les coûts de transaction, non seulement les leurs, mais, surtout, ceux publics.) De telles structures sont soutenues aux États-Unis).
Une telle entreprise - une corporation - est libérée non seulement des coûts de la pyramide, mais aussi des autres risques et coûts de transaction, car il n'est pas nécessaire d'attendre les caprices du marché. Ils reçoivent les produits de leur propre atelier : puits – usine – station service. Tout dépend donc uniquement des qualifications (capacités de travail en équipe) du personnel administratif et, étant donné qu'il est exempt de la pyramide fiscale, il dispose d'une large marge de manœuvre pour les prix.
Il est possible d'éviter une pyramide fiscale dans une telle association d'entreprises grâce au fait que leurs finances sont organisées comme dans une grande usine (comptabilité analytique interne des prix). Dans le même temps, leurs produits sont transférés d'une entreprise à une autre non pas par vente (on ne peut pas se vendre à soi-même), mais d'atelier en atelier, car pas de ventes - pas de taxes qui y sont associées.
Toutefois, cela ne signifie pas que l’entreprise, en tant que structure verticalement intégrée, trompe l’État. Au contraire, au stade final, l'entreprise vend des produits de consommation finale et paie l'intégralité de la taxe. L'État profite de ces entreprises, car leur volume de ventes est nettement supérieur à celui de celles qui n'ont pas un degré élevé de spécialisation et d'intégration. En outre, dans le même temps, la compétitivité de l'entreprise augmente et tous les agents économiques en bénéficient, y compris la population, car il ne paie pas les dépenses provoquées par la pyramide fiscale, et donc les revenus de la population augmentent, ce qui provoque un effet économique général - une augmentation de la consommation et de l'épargne.
3) Structure multidivisionnelle - créée dans les années 20 par Pierre Dupont et Alfred Sloan (respectivement dirigeants de De Pont et General Motors)
Cette structure implique la création d'unités de production semi-autonomes fonctionnant sur les principes d'« autosuffisance » et d'« autofinancement », selon le type de produit, la marque ou la géographie.
La structure multidivisionnelle est une sorte de synthèse d'une structure unitaire et d'un holding.
En effet, il conserve les principes de centralisation de la prise de décision stratégique (par exemple sur la sortie d'un nouveau produit) et en même temps de contrôle et de gestion opérationnels décentralisés. De même, le principe de récupération financière des divisions (agents) leur permet de participer aux résultats de leurs activités, mais le siège social (mandant) conserve le droit de redistribuer une partie des bénéfices des divisions (selon les buts et objectifs de la entreprise dans son ensemble).
Exemples de logiciels qui utilisent en pratique le principe suivant :
La structure est un conglomérat et une société de transaction.
Riz. 3. Structure de gestion multidivisionnelle
(contrôle des décisions stratégiques et répartition des bénéfices)
4) Structure mixte – se pose si l'une des divisions est entièrement contrôlée par le siège social, en tant que PP unitaire.
La deuxième division ne dépend du bureau principal que financièrement, tandis que la troisième division jouit d'une indépendance opérationnelle et fonctionne selon les principes d'autosuffisance, comme dans une structure multidivisionnelle.
Caractéristiques organisationnelles de la structure intra-entreprise.
| Le nom du paramètre | Signification |
| Sujet de l'article : | Caractéristiques organisationnelles de la structure intra-entreprise. |
| Rubrique (catégorie thématique) | Production |
Types et formes juridiques des entreprises.
Formulaires de base La structure interne de l'organisation est la suivante :
1) unitaire (en forme de U ou structure en U)
2) tenue (forme X ou structure X)
3) multidivisionnel (forme M ou structure M).
Sous forme unitaire (U) Il est d'usage d'appréhender le type traditionnel d'organisation de l'entreprise selon signe fonctionnel . Il présente des avantages incontestables par rapport à la forme linéaire, mais en général, il est inférieur au siège social, au projet, à la matrice, à la division, au réseau et à d'autres types d'organisation commerciale intra-entreprise.
Structure unitaire.
Relations de pouvoir
Signes d'une structure unitaire sont:
1) lignes verticales de pouvoir ;
2) division fonctionnelle en départements. La caractéristique est la séparation de la propriété et de la gestion.
Inconvénients de la forme en Y:
1) les faiblesses inhérentes à une entreprise centralisée peuvent devenir dangereuses quand le volume des tâches administratives augmente , décidés par les cadres supérieurs, et cela ne leur permettra pas d'exercer efficacement leurs fonctions.
2) La forme en Y est obstacle pour diversifié (production élargie) croissance .
Cela signifie que les formes organisationnelles utilisées par les entreprises sont nécessaires, adhérer à une stratégie de diversification.
Ø L'expérience de l'organisation de la production occidentale montre que de telles formes sont Formes en X et en M.
Entreprise avec formulaire de détention (X) - c'est une entreprise détenir des blocs de contrôle d'actions ou des parts dans des actions d'autres sociétés aux fins de contrôle et de gestion de leurs activités . Le mécanisme de contrôle des intérêts donne à la société holding droit de vote , grâce à quoi elle a la possibilité de réaliser politique uniforme et exercice d’un contrôle uniforme sur les intérêts des grandes entreprises ou accélérer le processus de diversification.
Ø Dans le même temps, la taille de la holding est bien inférieure à la taille des sociétés contrôlées ; ces dernières forment une pyramide au sommet de laquelle se trouve la société holding. Il n'y a pas de départements communs entre les divisions de la société holding
Structure de détention.
Contrôle des résultats financiers
Par définition holding exerce la fonction de contrôle, action Ils constituent également un moyen de mettre en œuvre la fonction de contrôle.
Finalités de la création de fonds ce qui suit:
‣‣‣ consolidation de la politique fiscale. Entre le holding et ses entreprises il y a accord de redevance , selon lequel les bénéfices ou les pertes des entreprises sont transférés directement à la société holding. Cela permet au holding de prendre en compte les pertes d'une entreprise et les bénéfices d'une autre pour payer des impôts sur la partie restante des bénéfices ;
‣‣‣ création de capacité de production supplémentaireà la suite d'une fusion d'entreprises sous l'égide d'une société holding ;
‣‣‣ pénétration par l'intermédiaire de sociétés holding dans la production et la vente marchandises;
‣‣‣ mise en œuvre d’une politique unifiée et d’un contrôle unifié sur le respect des intérêts généraux des grandes entreprises ;
‣‣‣ accélérer le processus de diversification et etc.
Avantages des participations:
1) utilisation d'économies d'échelle ;
2) parvenir à une plus grande efficacité dans le mouvement international des capitaux par rapport à d’autres formes ;
3) agir comme un tampon, affaiblir l'impact de l'État sur les entreprises, etc.
Les inconvénients incluent:
1) le désir d'un comportement monopolistique ou oligopolistique ;
2) une tendance à la politisation, à la bureaucratisation et à l'abus des fonctions de contrôle et de gestion ;
3) maintenir artificiellement des entreprises non rentables au détriment des entreprises rentables ;
4) l'impossibilité d'un suivi suffisamment clair de la redistribution des fonds entre leurs entreprises ;
5) le manque de personnel de direction qualifié dans des pays comme la Russie.
Forme multidimensionnelle (M) - Il s'agit d'une structure organisationnelle qui implique la création de départements de production semi-autonomes (généralement ayant le statut de « centres de profit »), constitués en fonction du type de produit, de la marque ou de la situation géographique.
Structure multidivisionnelle.
Contrôle des décisions stratégiques et répartition des bénéfices
Vers le principal les raisons du succès de la forme M Cela implique notamment de libérer les « dirigeants responsables du sort de l’entreprise tout entière » des activités opérationnelles plus routinières, en leur fournissant du temps, des informations et même des conditions psychologiques « pour s’engager dans une planification à long terme et évaluer les résultats du fonctionnement de l’entreprise ».
Des décisions stratégiques générales telles que « la répartition des ressources existantes et l’acquisition de nouvelles ressources » apparaissent dans la forme M comme étant « concentrées entre les mains d’une équipe de directeurs généraux supérieurs ». Le directeur général, « libéré des responsabilités opérationnelles et de l’importance cruciale des décisions tactiques », ne cherche plus à représenter les intérêts d’une des divisions de l’organisation.
Caractéristiques organisationnelles de la structure intra-entreprise. - concept et types. Classification et caractéristiques de la catégorie « Caractéristiques organisationnelles de la structure intra-entreprise ». 2017, 2018.
Src="https://present5.com/presentation/3/3694434_95826165.pdf-img/3694434_95826165.pdf-1.jpg" alt="> PLANIFICATION INTER-ENTREPRISE 1. L'essence et la structure de la planification interne .2. Stratégique et"> ВНУТРИФИРМЕННОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ 1. Сущность и структура внутрифирменного планирования. 2. Стратегическое и текущее планирование.!}
Src="https://present5.com/presentation/3/3694434_95826165.pdf-img/3694434_95826165.pdf-2.jpg" alt="> La planification intra-entreprise en tant que fonction de gestion consiste en une détermination raisonnable des grandes orientations"> Внутрифирменное планирование как функция управления заключается в обоснованном определении главных направлений и пропорций развития производства на основе спроса рынка и с учетом материальных источников обеспечения этого развития. Сущность планирования проявляется в конкретизации целей развития всего предприятия и каждого подразделения в отдельности на установленный период; определении хозяйственных задач, средств их достижения, сроков и последовательности реализации; мобилизации материальных, трудовых и финансовых ресурсов, необходимых для решения поставленных задач.!}
Src="https://present5.com/presentation/3/3694434_95826165.pdf-img/3694434_95826165.pdf-3.jpg" alt=">La planification est la détermination d'un système d'objectifs pour le fonctionnement et développement d'une organisation, ainsi que les moyens et"> Планирование - это определение системы целей функционирования и развития организации, а также путей и средств их достижения. Любая организация не может обходиться без планирования, так как необходимо принимать управленческие решения относительно: -распределения ресурсов; -координации деятельности между отдельными подразделениями; -координации с внешней средой (рынком); -создания эффективной внутренней структуры; -контроля за деятельностью; -развития организации в будущем. Планирование обеспечивает своевременность решений, позволяет избегать поспешности в решениях, устанавливает четкую цель и ясный способ ее реализации, а также даст возможность контролировать ситуацию.!}
Src="https://present5.com/presentation/3/3694434_95826165.pdf-img/3694434_95826165.pdf-4.jpg" alt="> En général, dans le processus de planification, on peut distinguer : - le processus de définition d'objectifs (définition"> В общем, в процессе планирования можно выделить: -процесс целеполагания (определение системы целей); -процесс сочетания (координации) целей и средств их достижения; -процесс развития или единство существующей системы работы организации с ее будущим развитием. Целеполагание - это процесс разработки системы целей, начиная от общих целей организации и заканчивая целями отдельных ее подразделений. В результате получается дерево целей, которое лежит в основе всего процесса планирования.!}
Src="https://present5.com/presentation/3/3694434_95826165.pdf-img/3694434_95826165.pdf-5.jpg" alt="> L'ensemble du processus de planification dans une organisation est divisé en deux niveaux : stratégique et"> Весь процесс планирования в организации разделяется на два уровня: стратегический и оперативный. Стратегическое планирование - это определение целей и процедур организации в долгосрочной перспективе; Оперативное планирование - это система управления организацией на текущий период времени. Эти два вида планирования соединяют организацию в целом с каждым конкретным подразделением и являются залогом успешной координации действий.!}
Src="https://present5.com/presentation/3/3694434_95826165.pdf-img/3694434_95826165.pdf-6.jpg" alt="> Un plan est un guide d'action, d'exécution. Le processus de planification"> План является руководством к действию, исполнению. Процесс планирования непрерывен, только тогда он наиболее эффективен. При изменении реальных обстоятельств в ходе реализации план может уточняться путем корректировок соответствующих показателей!}
Src="https://present5.com/presentation/3/3694434_95826165.pdf-img/3694434_95826165.pdf-7.jpg" alt=">Un plan n'est pas seulement nécessaire pour les grandes et moyennes entreprises , mais aussi pour les petites entreprises."> План необходим не только крупным и средним, но и малым предприятиям. Во всех случаях перспективное, стратегическое планирование осуществляется высшим руководством предприятия, а в разработке текущих, годовых и календарных планов участвуют все его службы.!}
Src="https://present5.com/presentation/3/3694434_95826165.pdf-img/3694434_95826165.pdf-8.jpg" alt="> La fonction de planification implique la mise en œuvre des actions suivantes dans l'organisation ; - formation"> Функция планирования предполагает осуществление в организации следующих действий; – формирование миссии и предназначения организации на основе изучения внешней среды; – установление целей исходя из требований рынка и возможностей внутренней среды организации; – определение стратегий развития или выживаемости фирмы учетом состояния и возможных изменений внешней и внутренней среды и установленных целей; – разработка политики и процедур для реализации разработанных стратегий членами организации; – разработка текущих планов распределения и выполнения работ в подразделениях организации и определение конкретных исполнителей и сроков выполнения работ, текущие планы ориентированы на обеспечение непрерывного поступления прибыли в организацию; – разработка планов обеспечения подразделений организации ресурсами для реализации работ.!}
Src="https://present5.com/presentation/3/3694434_95826165.pdf-img/3694434_95826165.pdf-9.jpg" alt=">La fonction de planification s'exerce à deux niveaux : stratégique et actuel . La figure .1 montre la connexion"> Функция планирования осуществляется на двух уровнях: стратегическом и текущем. На рис. 1 показана связь между стратегическим, текущим и оперативным планированием.!}
Src="https://present5.com/presentation/3/3694434_95826165.pdf-img/3694434_95826165.pdf-12.jpg" alt=">Si nous prenons l'organisation dans son ensemble, alors la planification est réalisée dans l'ordre suivant : 1. En cours de développement"> Если брать организацию в целом, то планирование осуществляется в следующем порядке: 1. Разрабатывается миссия организации. 2. Исходя из миссии, разрабатываются стратегические ориентиры или направления деятельности (эти ориентиры часто называют качественными целями). 3. Производится оценка и анализ внешней и внутренней среды организации. 4. Определяются стратегические альтернативы. 5. Выбор конкретной стратегии или пути достижения цели. Ответ на вопрос "что делать? ".!}
Src="https://present5.com/presentation/3/3694434_95826165.pdf-img/3694434_95826165.pdf-13.jpg" alt=">6. Après avoir établi un objectif et choisi des moyens alternatifs pour l'atteindre (stratégies) principales composantes"> 6. После установления цели и выбора альтернативных путей ее достижения (стратегии) основными компонентами формального планирования являются: -тактика, или как добиться того или иного результата (ответ на вопрос "как делать? "). Тактические планы разрабатываются на основе выбранной стратегии, они рассчитаны на более короткий период времени (текущий момент), разрабатываются менеджерами среднего звена, результат такого планирования появляется быстро, и его легко соотнести с конкретными действиями работников; -политика, или обще руководство для действий и принятия решений, которое облегчает достижение целей; -процедуры, или описание действий, которые следует предпринимать в конкретной ситуации; -правила, или что должно быть сделано в каждой конкретной ситуации.!}
Src="https://present5.com/presentation/3/3694434_95826165.pdf-img/3694434_95826165.pdf-14.jpg" alt="> Planification et plans Il faut faire la distinction entre planification et plans. Plan -"> Планирование и планы Следует различать планирование и планы. План - это детализированная совокупность решений, которые подлежат реализации, перечень конкретных мероприятий и их исполнителей. План является результатом процесса планирования. Планы и планирование имеют различные вариации, и их можно рассматривать с разных точек зрения.!}
Src="https://present5.com/presentation/3/3694434_95826165.pdf-img/3694434_95826165.pdf-15.jpg" alt="> Par étendue de couverture : - planification d'entreprise (pour l'ensemble de l'entreprise dans son ensemble );"> По широте охвата: -корпоративное планирование (для всей компании в целом); -планирование по видам деятельности (планирование производства ковров); -планирование на уровне конкретного подразделения (планирование работы цеха). По функции: производственное; -финансовое; -кадровое; -маркетинговое.!}
Src="https://present5.com/presentation/3/3694434_95826165.pdf-img/3694434_95826165.pdf-17.jpg" alt="> Selon le niveau de détail des plans : - planification stratégique ; - la planification opérationnelle ou tactique."> По степени детализации планов: -стратегическое планирование; -оперативное или тактическое планирование. По обязательности выполнения: -директивные планы для непосредственного обязательного исполнения; -индикативные планы, которые являются ориентирными и зависят от индикаторов экономической, политической и т. д. деятельности.!}
Src="https://present5.com/presentation/3/3694434_95826165.pdf-img/3694434_95826165.pdf-20.jpg" alt="> Il existe trois formes principales d'organisation de la planification : -"> Различают три основные формы организации планирования: -"сверху вниз"; -"снизу вверх"; -"цели вниз - планы вверх". Планирование "сверху вниз" основывается на том, что руководство создает планы, которые надлежит выполнять их подчиненным. Такая форма планирования может дать положительный результат только при наличии жесткой, авторитарной системы принуждения.!}
Src="https://present5.com/presentation/3/3694434_95826165.pdf-img/3694434_95826165.pdf-21.jpg" alt="(!LANG :> Planification"> Планирование "снизу вверх" основано на том, что планы создаются подчиненными и утверждаются руководством. Это более прогрессивная форма планирования, но в условиях углубляющейся специализации и разделения труда сложно создать единую систему взаимосвязанных целей.!}
Src="https://present5.com/presentation/3/3694434_95826165.pdf-img/3694434_95826165.pdf-22.jpg" alt="(!LANG :> Planification"> Планирование "цели вниз - планы вверх" соединяет достоинства и устраняет недостатки двух предыдущих вариантов. Руководящие органы разрабатывают и формулируют цели для своих подчиненных и стимулируют разработку планов в подразделениях. Такая форма дает возможность создать единую систему взаимосвязанных планов, так как общие целевые установки являются обязательными для всей организации.!}
Src="https://present5.com/presentation/3/3694434_95826165.pdf-img/3694434_95826165.pdf-23.jpg" alt="> La planification est basée sur les données des périodes d'activité passées, mais le but de la planification"> Планирование базируется на данных прошлых периодов деятельности, но целью планирования является деятельность предприятия в перспективе и контроль за этим процессом. Поэтому надежность планирования зависит от точности и правильности информации, которую получают менеджеры. Качество планирования в большей степени зависит от интеллектуального уровня компетенции менеджеров и точности прогнозов относительно дальнейшего развития ситуации.!}
Src="https://present5.com/presentation/3/3694434_95826165.pdf-img/3694434_95826165.pdf-24.jpg" alt="> La planification stratégique est l'étape de gestion à laquelle les objectifs du l'organisation est déterminée"> Стратегическое планирование - это стадия управления, на которой определяются цели деятельности организации на долговременный период, а также разрабатывается система мероприятий, определяющих пути достижения этих целей.!}
Src="https://present5.com/presentation/3/3694434_95826165.pdf-img/3694434_95826165.pdf-25.jpg" alt="> Le processus de planification stratégique est divisé en les principales étapes suivantes : 1 • Définir les organisations missionnaires."> Процесс стратегического планирования подразделяется на следующие основные этапы: 1. Определение миссии организации. 2. Внешний и внутренний анализ (SWOT-анализ). 3. Формулирование целей и анализ стратегического разрыва. 4. Рассмотрение альтернативных стратегий. 5. Выбор определенной стратегии, на базе которой будет развиваться оперативное планирование.!}
Src="https://present5.com/presentation/3/3694434_95826165.pdf-img/3694434_95826165.pdf-26.jpg" alt="> La mission est le sens clairement formulé de l'existence de l'organisation, son but ,"> Миссия - это четко сформулированные смысл существования организации, ее предназначение, философия бизнеса. Миссия как философия включает в себя ценности, морально-этические нормы и принципы, в соответствии с которыми организация намеревается осуществлять свою деятельность. Предназначение определяет действия, которые организация намеревается осуществлять. Смысл существования организации раскрывает причину ее появления и отличие данной организации от ей подобных.!}
Src="https://present5.com/presentation/3/3694434_95826165.pdf-img/3694434_95826165.pdf-27.jpg" alt=">La mission de l'organisation reflète son caractère unique et son importance pour divers marchés entités. À obligatoire"> В миссии организации отражается ее уникальность и значимость для различных субъектов рынка. К обязательным элементам миссии относятся: -основные направления деятельности (рынки, технологии); -позиция по отношению к внешней среде (принципы работы, ограничения функционирования); -культура организации (правила и традиции, имидж).!}
Src="https://present5.com/presentation/3/3694434_95826165.pdf-img/3694434_95826165.pdf-28.jpg" alt=">Analyse externe et interne (analyse SWOT) Analyse de l'environnement externe de l'organisation est le processus de détermination"> Внешний и внутренний анализ (SWOT-анализ) Анализ внешней среды организации представляет собой процесс определения условий внешней среды, которые могут представлять как возможности для существования организации, так и угрозы. Определяются значение факторов среды и их динамика.!}
Src="https://present5.com/presentation/3/3694434_95826165.pdf-img/3694434_95826165.pdf-29.jpg" alt="> Les facteurs suivants de l'environnement externe de l'organisation sont traditionnellement évalués : - économique : taux d'inflation,"> Традиционно оцениваются следующие факторы внешней среды организации: -экономические: уровень инфляции, ставки кредитования, стабильность валюты, рост/падение уровня доходов населения; -политико-правовые: государственная политика, уровень налогов, таможенное законодательство, трудовое законодательство; -социально-демографические: состав населения и динамика его изменения, наличие общественных организаций, тенденция изменения общественного сознания; -технологические: научно-технический прогресс, тенденции в изменениях технологий; -рыночные: наличие и уровень спроса, уровень конкуренции, слабые и сильные стороны конкурентов и т. д. ; -культурно-географические: особенности потребления товаров на различных территориях, удаленность территорий, с которыми работает организация, и т. д.!}
Src="https://present5.com/presentation/3/3694434_95826165.pdf-img/3694434_95826165.pdf-30.jpg" alt="> Une évaluation de l'environnement interne d'une organisation est réalisée pour déterminer les forces et les faiblesses"> Оценка внутренней среды организации осуществляется для определения сильных и слабых сторон и обычно проводится по следующим направлениям: -маркетинг и сбыт: оцениваются потребители организации, уровень их обслуживания товарами и услугами, производимыми организацией (качество, цены, сервис и т. д.); -финансы: оцениваются финансовые показатели деятельности с целью выявления ресурсов развития; -производство: загруженность мощностей, их изношенность, технический уровень, качество процессов производства; -кадры: наличие необходимых специалистов, уровень компетенции, текучесть кадров; -организация: общий имидж организации, доля на рынке, конкурентное положение.!}
Src="https://present5.com/presentation/3/3694434_95826165.pdf-img/3694434_95826165.pdf-31.jpg" alt="> L'une des méthodes les plus pratiques et les plus efficaces de comparaison et d'analyse de données"> Одним из наиболее удобных и действенных методов сопоставления и анализа данных для выбора альтернатив существования организации является метод SWOT-анализа, или матрица возможностей и угроз внешней среды, сильных и слабых сторон предприятия. Суть метода состоит в сопоставлении данных о внешней и внутренней среде фирмы с помощью специальной матрицы.!}
Src="https://present5.com/presentation/3/3694434_95826165.pdf-img/3694434_95826165.pdf-32.jpg" alt=">Le premier quadrant montre si l'entreprise peut profiter d'une situation de marché favorable à son développement,"> Первый квадрант показывает, может ли фирма использовать благоприятную ситуацию на рынке для своего развития, достаточно ли у нее ресурсов. Второй - описывает, есть ли у фирмы возможность приспосабливаться к рыночным условиям, или как она может, используя свои сильные стороны (компетенции и навыки) противостоять угрозам внешней среды. Третий квадрант носит название "Что изменить? " и показывает, можно ли, используя возможности среды, компенсировать свои слабости. Четвертый квадрант -представляет собой список стратегических угроз и отвечает на вопрос: что мешает предприятию развиваться и достигать целей, выявленных в квадранте I. В результате SWOT-анализа получают системное описание ситуации.!}
Src="https://present5.com/presentation/3/3694434_95826165.pdf-img/3694434_95826165.pdf-33.jpg" alt="> Formulation des objectifs et analyse de l'écart stratégique Après"> Формулирование целей и анализ стратегического разрыва После проведения анализа ситуации переходят к формулированию целей деятельности организации. Они, в основном, касаются таких показателей, как прибыль, объем реализации, доля рынка, и уже могут быть определены количественно. Например, а) финансовые цели: довести рентабельность производства до 15%; добиться получения валового дохода с продаж в N 1 рублей. б) рыночные (маркетинговые) цели: обеспечить реализацию товара в размере Q 2 штук, что обеспечит предприятию 10% долю рынка этого вида товара; вывести на рынок товар А и обеспечить реализацию не менее Q 3 штук.!}
Src="https://present5.com/presentation/3/3694434_95826165.pdf-img/3694434_95826165.pdf-34.jpg" alt="> Ensuite, ils se concentrent sur les moyens d'atteindre leurs objectifs. Méthode de accomplir des objectifs"> Далее концентрируются па способах достижения поставленных целей. Способ достижения целей определяет стратегию деятельности организации, и именно технология реализации стратегии должна быть в дальнейшем представлена в плане маркетинга. Метод согласования целей и путей их достижения получил название GAP-анализ, или анализ стратегического разрыва (английское слово "gap" - означает щель или разрыв).!}
Src="https://present5.com/presentation/3/3694434_95826165.pdf-img/3694434_95826165.pdf-35.jpg" alt=">Ici, comme dans le cas de l'analyse SWOT, il y a deux facteur comparable - l'objectif de l'entreprise et"> Здесь, как и в случае SWOT-анализа, присутствуют два сопоставляемых фактора - цель фирмы и стратегия ее достижения. Стратегия не только показывает путь достижения целевого ориентира, но и предполагает наличие необходимых ресурсов (инвестиций) для его достижения. Разные стратегии - разные затраты. В основу GAP-анализа положены стратегии корпоративного развития И. Ансофа, которые хорошо известны как матрица Ансофа.!}
Src="https://present5.com/presentation/3/3694434_95826165.pdf-img/3694434_95826165.pdf-36.jpg" alt="> Considération de stratégies alternatives Il est extrêmement rare de rencontrer des situations où un l'organisation a"> Рассмотрение альтернативных стратегий Крайне редко встречаются ситуации, когда у организации имеется всего один путь достижения цели или одна стратегия. Всегда существуют альтернативы. После проведения анализа и формулировки целей руководители должны определить различные варианты распределения ресурсов для получения оптимального результата. Приведем наиболее известные варианты стратегий: а) стратегии И. Ансофа; б) конкурентные стратегии М. Портера: -лидерство по затратам или установление более низкой цены путем минимизации затрат; -дифференциация или попытка дифференцировать свою продукцию относительно конкурента; -фокусирование или стратегия рыночной ниши; в) стратегии Ф. Котлера: -интенсивный рост; -рост за счет интеграции (вертикальной и горизонтальной); -диверсификация.!}
Src="https://present5.com/presentation/3/3694434_95826165.pdf-img/3694434_95826165.pdf-37.jpg" alt=">Sélection d'une stratégie spécifique sur la base de laquelle la planification opérationnelle développer des leaders organisationnels enfin"> Выбор определенной стратегии, на базе которой будет развиваться оперативное планирование Руководители организации в заключение должны выбрать одну из стратегий, которая наилучшим образом: повлияет на финансовый результат; не будет противоречить существующим принципам организации; будет принята работниками организации; будет поддержана соответствующими ресурсами в необходимом объеме.!}
Src="https://present5.com/presentation/3/3694434_95826165.pdf-img/3694434_95826165.pdf-38.jpg" alt="> En conclusion, il convient de noter que la base de l'ensemble le processus de planification stratégique est la prévision"> В заключение надо отметить, что основой всего процесса стратегического планирования является прогнозирование состояния среды деятельности организации. Прогнозирование - определение динамики показателей и процессов, происходящих в среде деятельности организации, на будущие периоды с учетом их взаимосвязей и взаимовлияний.!}
17.3. Structure intra-entreprise
Diverses solutions au problème principal-agent
sous-tendent des modèles alternatifs de la structure interne d’une organisation.
Les quatre types de relations intra-entreprise les plus courantes
structures : unitaires (structure en U), de maintien (structure en X),
multidivisionnelle (structure M) et mixte (structure C)21.
17.3.1. Structure unitaire
La structure unitaire, comme son nom l'indique, présuppose
centralisation maximale des relations de pouvoir. Tous
les principales décisions sont prises par le directeur, qui met également en œuvre
et le contrôle. Si le droit de contrôler les activités des agents
et est délégué, puis sur une base fonctionnelle - aux chefs de fonctions
services : service commercial, ingénieur en chef,
chef comptable, etc. Ainsi, les chefs de fonctions
les unités sont aussi des agents -
par rapport au siège social, et par les mandants - par rapport à
aux exécutants directs des tâches. "Société moderne
se compose de managers dirigeant des managers, dirigeant
managers... supervisant les employés"22. Quand
l'organisation unitaire est la seule option pour résoudre le problème
Le principal et l'agent sont de renforcer le contrôle basé sur
développement de nouvelles méthodes moins coûteuses
17.3.2. Structure de détention
La structure de holding représente l'autre extrême -
décentralisation maximale du processus de prise de décision
et le contrôle des actions des agents. En fait, le principal
ne conserve que les pouvoirs de contrôle financier
flux et performances financières des agents. Agents
sont autonomes dans la prise de toutes les décisions, à l’exception de celles liées
répartition des bénéfices. Autrement dit, les principaux contrôles
les activités des agents non pas directement, mais à travers l'organisation
concours d'agents dont le gagnant est déterminé par le critère
résultats financiers. O. Williamson donne ce qui suit
définition de la holding : « Une société comportant de nombreuses divisions,
dans lequel le siège social n'exerce pas de contrôle stratégique
leurs activités"23. La structure de holding n'exclut même pas
concurrence directe entre les divisions du même
entreprises, car la concurrence est l'un des moyens de diffusion indirecte
contrôle. A noter qu'au niveau des divisions de détention vous pouvez
répondre au type unitaire de relation entre le principal
(chef d'unité, qui est également agent
siège social) et agent (Fig. 17.4).
17.3.3. Structure multidivisionnelle
L'innovation organisationnelle la plus importante du 20e siècle. est
inventé dans les années 20 par Pierre Dupont et Alfred
Sloan (dirigeants de Du Pont et General Motors)
respectivement) structure multidivisionnelle. Cette structure
« implique la création d’une production semi-autonome
divisions fonctionnant sur la base du principe d’autosuffisance
et façonné en fonction du type de produit,
marque ou base géographique"24. Multidivision
la structure est une sorte de synthèse de l'unité
organisation et tenue. En effet, il contient
principe de centralisation de la prise de décision stratégique
(par exemple, sur la sortie d'un nouveau produit) et en même temps décentralisé
contrôle et gestion opérationnels25. Similaire
Ainsi, le principe d'autonomie financière des divisions
(agents) leur permet de participer aux résultats de leurs activités,
mais le siège social (mandant) conserve le droit de redistribuer
une partie du bénéfice des divisions selon les objectifs et
objectifs de l’entreprise dans son ensemble. Exemples d'entreprises en pratique
utilisant le principe d'une structure multidivisionnelle sont
conglomérats et sociétés transnationales (Fig. 17.5).
17.3.4. Structure mixte
Enfin, une structure mixte se produit si
l'une des divisions est entièrement contrôlée par le bureau principal,
comme dans une entreprise unitaire, la seconde division dépend
du siège social uniquement financièrement, comme dans une société holding, et le troisième
la division jouit d'une indépendance opérationnelle et opère
sur les principes d'autosuffisance, comme dans un système multidivisionnel
structure.
Conclusions. La base du fonctionnement de toute organisation
réside le problème du mandant et de l’agent. Considérant que de l'agent
des actions qui maximisent l'utilité du mandant sont attendues,
l'agent cherche toujours à exploiter la relation existante entre lui et
la principale asymétrie de l'information à son avantage et à son détriment
intérêts du mandant. Il existe plusieurs solutions au problème : renforcer
contrôle direct, mais associé à des coûts élevés ;
organisation d'un concours d'agents par le mandant ; participation des agents
dans les résultats des activités de l’organisation et la mise en œuvre séquentielle
par les agents eux-mêmes des fonctions du mandant. Ce sont les données
les options pour résoudre le problème principal-agent permettent
expliquer la nature de trois types de structure intra-entreprise : unitaire,
holding et multidivision
Ticket 26 La trajectoire de développement de l'entreprise. Modèle principal-agent. Culture organisationnelle. Routines.
Trajectoire de développement
Après avoir déterminé la combinaison de facteurs permettant de minimiser les coûts, nous pouvons faire de même pour différents volumes de production. En conséquence, nous obtenons une certaine carte des options de production optimales d'un point de vue coût (Fig. 11.9).
En reliant tous les points optimaux pour différents volumes de production, nous obtenons une trajectoire de production élargie, appelée trajectoire de développement. La direction de la trajectoire dépend du rapport entre les prix des facteurs et leur productivité marginale. Pour la plupart des secteurs, il est plus probable que le capital se déplace en raison de la transition vers des technologies à plus forte intensité de capital, comme le montre la pratique. Lorsque la technologie nécessite un équilibre constant de facteurs, une trajectoire de développement linéaire sera alors observée. Dans de rares cas, lorsque le rapport entre l’efficacité maximale et les coûts minimaux nécessite l’utilisation de plus de main-d’œuvre, une trajectoire de développement descendante peut se produire.
Reflétant la tendance à long terme de l'utilisation des facteurs de production (à prix constants), la trajectoire de développement montre la demande à long terme pour un facteur de production particulier.
Un domaine particulier de manifestation du risque d'irresponsabilité est constitué par les relations contractuelles entre les parties, dont l'une charge l'autre d'accomplir certaines actions moyennant des frais. En économie, la partie qui donne la commande est appelée le mandant (client) et la partie qui exécute la commande est appelée l'agent (exécutant). Le mandant et l'agent peuvent être un individu, une entreprise, une organisation ou un organisme gouvernemental.
Les caractéristiques de la relation mandant-agent peuvent être illustrées par un exemple simple. Disons qu'un citoyen décide d'acheter un appartement. Mal orienté sur le marché du logement, incapable de consacrer beaucoup de temps à la recherche, connaissance très superficielle des normes juridiques en la matière, etc., il décide de se tourner vers les services d'un agent immobilier (une société d'agence immobilière peut faire office de un agent) . L'agent possède les connaissances professionnelles nécessaires, comprend les conditions du marché du logement, dispose d'informations spécifiques sur les appartements proposés, bref, il y a des raisons de croire qu'il s'acquittera mieux de sa tâche.
Le citoyen souhaite acheter un appartement assez spacieux et confortable et, si possible, le moins cher possible. S’il comparait indépendamment les différentes options d’achat, il équilibrerait l’utilité de l’appartement avec son prix.
Selon le sens du contrat, l'agent doit agir dans l'intérêt du client. Mais en réalité, ses intérêts se situent sur un autre plan.
Nous supposerons que l'agent recevra une récompense uniquement si la transaction a lieu, et d'un montant dépendant du montant de la transaction (par exemple, sous la forme d'un pourcentage fixe). L'utilité de l'appartement pour le directeur ne l'intéresse pas. Il souhaite que l'appartement soit acheté à un prix plus élevé. De plus, il ne veut pas consacrer d’efforts supplémentaires à la recherche. Puisque le mandant ne dispose pas des mêmes informations que l'agent et ne peut pas contrôler la qualité de son choix, alors, très probablement, l'appartement proposé sera acceptable pour le mandant, mais pas nécessairement le meilleur.
Bien entendu, s’il existe une concurrence sur le marché des services d’agence, un citoyen peut se tourner vers un autre agent et comparer la qualité des services. Si ce marché était parfait, alors les agents auraient intérêt à faire le meilleur choix pour leurs clients (mandants). Cependant, des coûts de transaction importants et d'autres imperfections du marché des services d'agence entraînent des pertes plus ou moins importantes pour les clients.
Cet exemple simple montre les conditions du risque d’irresponsabilité associé au problème principal-agent :
– divergence entre les intérêts du mandant et de l’agent ;
– asymétrie d'information (en faveur de l'agent) sur la qualité de l'exécution des termes du contrat ;
– imperfection du marché des services d’agence.
Le problème des relations principal-agent a occupé une place importante dans les théories modernes de l’économie de l’entreprise et du secteur public.
L’idée selon laquelle le comportement d’une entreprise est entièrement subordonné aux intérêts de ses propriétaires est une simplification excessive. Le travail est une ressource particulière dans le sens où il ne peut être séparé du vendeur - le travailleur, et chaque travailleur est porteur de ses propres intérêts. Le contrôle par l'administration des activités des salariés est coûteux et n'est pas toujours complet. Moins le travail est standard, plus il est difficile de contrôler sa mise en œuvre.
