La structure est la relation logique entre les fonctions de gestion et le fonctionnement des domaines, construite sous une forme qui permet la réalisation la plus efficace des objectifs de l'organisation. La structure de production est comprise comme le nombre, la composition des départements, les niveaux de gestion dans un système unifié interconnecté.

Principes de formation des structures organisationnelles :

La structure doit refléter les buts et objectifs de l'entreprise (c'est-à-dire être subordonnée à la production et évoluer avec elle).

La structure doit refléter les fonctions de division du travail et l'étendue de l'autorité (politiques procédurales, règles, descriptions de poste).

La structure doit refléter les caractéristiques de l'environnement extérieur.

La structure doit refléter la correspondance entre les fonctions et les autorités.

Types de structures de gestion d'entreprise :

Linéaire.

La structure organisationnelle linéaire de la gestion se caractérise par le fait qu'à la tête de chaque unité structurelle se trouve un gestionnaire unique, investi de tous les pouvoirs et exerçant la gestion exclusive des salariés qui lui sont subordonnés et concentrant entre ses mains toutes les fonctions de gestion.

Avec la gestion linéaire, chaque maillon et chaque subordonné a un responsable, par l'intermédiaire duquel toutes les commandes de gestion transitent par un seul canal. Dans ce cas, les niveaux de gestion sont responsables des résultats de toutes les activités des objets gérés. Nous parlons de la répartition objet par objet des managers, chacun effectuant tous types de travaux, élaborant et prenant des décisions liées à la gestion d'un objet donné.

Étant donné que dans une structure de gestion linéaire, les décisions sont transmises « de haut en bas » et que le chef du niveau inférieur de gestion est subordonné au responsable d'un niveau supérieur au-dessus de lui, une sorte de hiérarchie des dirigeants de cette organisation particulière est formé. Dans ce cas, le principe de l'unité de commandement s'applique, dont l'essence est que les subordonnés exécutent les ordres d'un seul chef. Un organe de direction supérieur n'a pas le droit de donner des ordres à des artistes interprètes ou exécutants sans contourner son supérieur immédiat.

Dans une structure linéaire, le système de gestion de l'organisation est organisé selon les caractéristiques de production, en tenant compte du degré de concentration de la production, des caractéristiques technologiques, de la gamme de produits, etc.

La structure de gestion linéaire est logiquement plus harmonieuse et formellement définie, mais en même temps moins flexible. Chacun des managers dispose de tous les pouvoirs, mais d'une capacité relativement limitée pour résoudre des problèmes fonctionnels qui nécessitent des connaissances étroites et spécialisées.

La structure de gestion organisationnelle linéaire a ses avantages et ses inconvénients :

Avantages	Défauts
Délimitation claire des responsabilités et des compétences	Exigences professionnelles élevées pour le manager ;
Contrôle simple ;	Communications complexes entre les artistes ;
Formes de prise de décision rapides et économiques ;	Faible niveau de spécialisation des managers ;
Communications hiérarchiques simples ;
Responsabilité personnalisée.

Fonctionnel.

La structure de gestion fonctionnelle est une structure formée conformément aux principaux domaines d'activité de l'organisation, où les divisions sont regroupées en blocs. Pour la plupart des moyennes et grandes entreprises ou organisations, l’approche principale de la formation des divisions est fonctionnelle. Les fonctions désignent dans ce cas les principaux domaines d'activité, par exemple la production, la finance, les ventes, etc. Conformément aux fonctions, des blocs de divisions sont constitués - production, gestion, social.

La séparation des divisions individuelles au sein des blocs est effectuée conformément à l'une des approches évoquées ci-dessus ou plusieurs à la fois. Par exemple, des ateliers peuvent être organisés en tenant compte des produits fabriqués et des sections en fonction des technologies utilisées.

Le bloc de production comprend les principales divisions associées à la production de produits spécialisés ou à la fourniture de services ; auxiliaire, fournissant les conditions nécessaires au fonctionnement normal des unités principales ; divisions servant les processus principaux et auxiliaires ; unités expérimentales où sont fabriqués des prototypes de produits. Il est clair que, selon la nature des activités de l'organisation, le rôle de certaines divisions de la structure de production est différent - les prototypes ne sont pas créés partout, la production auxiliaire n'est pas disponible partout, etc.

Le bloc gestion comprend les unités de pré-production (R&D, etc.) ; informations (bibliothèque, archives); départements de service traitant des questions d'études de marché, de ventes, de service de garantie ; administratif (direction, comptabilité, service de planification, service juridique) ; consultatif (comités et commissions travaillant à l'amélioration de l'organisation et de la technologie de la production et de la gestion).

Le troisième bloc de la structure fonctionnelle de l'organisation est constitué de divisions de la sphère sociale - centres de santé, clubs, institutions pour enfants, centres de loisirs.

Domaines d'application de la structure de gestion fonctionnelle :

Entreprises monoproduits ;

Entreprises mettant en œuvre des projets innovants complexes et à long terme ;

Grandes entreprises spécialisées ;

Organisations de recherche et développement ;

Entreprises hautement spécialisées.

Tâches de gestion spécifiques avec une structure de gestion fonctionnelle :

Difficulté de communication ;

Sélection rigoureuse de managers spécialisés dans les départements fonctionnels ;

Nivellement de la charge des unités ;

Assurer la coordination des unités fonctionnelles ;

Développement de mécanismes de motivation spéciaux ;

Empêcher le développement séparatiste d'unités fonctionnelles ;

Priorité des spécialistes sur les supérieurs hiérarchiques.

La structure de gestion fonctionnelle a ses avantages et ses inconvénients :

Avantages	Défauts
Spécialisation professionnelle des chefs de service ;	Manque de conseils techniques unifiés pour les produits et les projets ;
Réduire le risque d'événements erronés ;	Responsabilité personnelle réduite pour le résultat final ;
	La difficulté de suivre l'avancement du processus dans son ensemble et pour chaque projet ;
Capacités de coordination élevées ;	Responsabilité et limites de compétence floues.
Facilité de formation et de mise en œuvre d'une politique d'innovation unifiée.

Linéaire - fonctionnel.

La structure de gestion linéaire-fonctionnelle (organisationnelle multilinéaire) se caractérise par le fait que la gestion fonctionnelle est assurée par un certain ensemble d'unités spécialisées dans l'exécution de types spécifiques de travaux nécessaires à la prise de décision dans le système de gestion linéaire.

L'idée de cette structure de gestion est que l'exercice de certaines fonctions sur des questions spécifiques est confié à des spécialistes, c'est-à-dire que chaque organe de direction (ou interprète) est spécialisé dans l'exercice de certains types d'activités. Dans une organisation, en règle générale, les spécialistes du même profil sont réunis en unités structurelles spécialisées (départements), par exemple le service marketing, le service de planification, la comptabilité, la logistique, etc. Ainsi, la tâche globale de gestion d'une organisation est répartie, à partir du niveau intermédiaire, selon des critères fonctionnels. Les managers fonctionnels et hiérarchiques coexistent, ce qui crée une double subordination des artistes interprètes ou exécutants.

Comme le montre le diagramme, au lieu de gestionnaires universels qui doivent comprendre et exécuter toutes les fonctions de gestion, apparaît une équipe de spécialistes possédant une compétence élevée dans leur domaine et responsables d'un domaine spécifique. Cette spécialisation fonctionnelle de l'appareil de gestion augmente considérablement l'efficacité de l'organisation.

La structure de gestion linéaire-fonctionnelle a ses aspects positifs et ses inconvénients :

Avantages	Défauts
Haut niveau professionnel de préparation de solutions ;	Difficulté à préparer et à se mettre d'accord sur les décisions ;
Communication rapide ;	Manque de leadership unifié ;
Soulager la haute direction ;	Duplication des commandes et des communications ;
Spécialisation professionnelle du manager ;	La difficulté du manque de contrôle ;
Réduire le besoin de généralistes	Une forme organisationnelle relativement figée qui a du mal à répondre aux changements.

Structure du personnel linéaire.

Avec une structure organisationnelle de gestion basée sur le personnel hiérarchique, le plein pouvoir est assumé par le supérieur hiérarchique qui dirige une certaine équipe. Le supérieur hiérarchique est assisté par un appareil spécial composé d'unités fonctionnelles (directions, départements, bureaux, etc.) pour élaborer des questions spécifiques et préparer les décisions, programmes, plans appropriés.

Dans ce cas, les structures fonctionnelles des divisions sont subordonnées au chef hiérarchique principal. Ils exécutent leurs décisions soit par l'intermédiaire du directeur général, soit (dans les limites de leur autorité) directement par l'intermédiaire des chefs des services concernés. La structure du personnel hiérarchique comprend des unités fonctionnelles spéciales (siège) dirigées par des supérieurs hiérarchiques qui les aident à accomplir les tâches de l'organisation.

La structure organisationnelle du personnel hiérarchique de la direction a ses aspects positifs et ses inconvénients :

Structure de gestion de projet

En gestion, un projet est par ailleurs une unité temporaire qui est liquidée une fois les travaux terminés. En règle générale, ces travaux impliquent la réalisation d'expériences scientifiques et pratiques, la maîtrise d'un nouveau type de produit, de technologie et de méthodes de gestion, toujours associées à un risque d'échec et de pertes financières. Une organisation composée de telles unités est appelée une organisation de projet.

Les structures de gestion de projet sont mobiles et axées sur un type d'activité spécifique. Cela nous permet de réaliser un travail de haute qualité. Dans le même temps, en raison de leur spécialisation étroite, les ressources utilisées dans le projet ne peuvent pas toujours être utilisées pour une utilisation ultérieure une fois les travaux terminés, ce qui augmente les coûts. Par conséquent, toutes les organisations ne peuvent pas se permettre d'utiliser des structures de projet, malgré le fait qu'un tel principe d'organisation du travail soit très fructueux.

L'une des formes de gestion de projet est la création d'une unité spéciale - une équipe (groupe) de projet travaillant sur une base temporaire, c'est-à-dire pendant le temps nécessaire à la mise en œuvre des tâches du projet. Le groupe comprend généralement divers spécialistes, dont la gestion des travaux. Le chef de projet est investi de pouvoirs dits de projet, couvrant la responsabilité de la planification, de l'ordonnancement et de l'avancement des travaux, de la dépense des fonds alloués, ainsi que des incitations matérielles pour les travailleurs. À cet égard, la capacité du manager à développer un concept de gestion de projet, à répartir les tâches entre les membres du groupe, à définir clairement les priorités et à aborder de manière constructive la résolution des conflits est d'une grande importance. A la fin du projet, la structure se dissout et les salariés rejoignent une nouvelle équipe de projet ou reprennent leur poste permanent. Dans le cadre d'un travail contractuel, ils sont licenciés conformément aux termes de l'accord.

Ainsi, le champ d'application des structures de conception est :

Lors de la création d'une nouvelle entreprise ;

Lors de la création d'un nouveau produit innovant ;

Institutions, filiales ou succursales ;

Mener de la R&D à grande échelle ;

Une organisation temporaire créée pour résoudre des problèmes individuels.

Les tâches de gestion spécifiques dans le cadre d'une structure de gestion de projet sont :

Justification des critères, identification des projets cibles ;

Exigences spécifiques pour la sélection des chefs de projet ;

Assurer une politique d’innovation unifiée ;

Prévention des conflits dus à la subordination laitière des salariés ;

Développement de mécanismes innovants spéciaux régulant la coopération intra-entreprise.

La structure de gestion de projet a ses aspects positifs et ses inconvénients :

Avantages	Défauts
Grande flexibilité et adaptabilité des systèmes ;	Mécanismes de coordination complexes ;
Réduire le risque de mauvaises décisions ;	Conflits possibles dus à la double subordination ;
Spécialisation professionnelle des chefs de services fonctionnels ;	Responsabilité floue pour un projet individuel ;
Possibilité de prendre en compte les conditions spécifiques de la région ;	Difficulté à suivre les travaux sur l'ensemble du projet ;
Délimitation des domaines de responsabilité ;	La nécessité de différencier le contrôle par fonction et par projet.
Autonomie du personnel des unités fonctionnelles ;	Gestion de projet ciblée basée sur l’unité de commandement.

Structure matricielle .

Une structure de gestion matricielle est créée en combinant deux types de structures : linéaires et ciblées par programme. Lors du fonctionnement d'une structure programme-cible, l'action de contrôle vise à accomplir une tâche cible spécifique, à la solution de laquelle toutes les parties de l'organisation participent.

L'ensemble des travaux visant à mettre en œuvre un objectif final donné n'est pas considéré du point de vue de l'atteinte de l'objectif prévu par le programme. L'attention principale n'est pas tant portée sur l'amélioration des départements individuels, mais sur l'intégration de tous les types d'activités, créant ainsi des conditions propices à la mise en œuvre efficace du programme cible. Dans le même temps, les responsables du programme sont responsables à la fois de sa mise en œuvre dans son ensemble et de la coordination et de l'exécution de haute qualité des fonctions de gestion.

Conformément à la structure linéaire (verticale), la gestion est construite pour des domaines individuels d'activité de l'organisation : R&D, production, ventes, approvisionnement, etc. Dans le cadre de la structure programme-cible (horizontalement), la gestion des programmes (projets, thèmes) est organisée. La création d'une structure organisationnelle matricielle pour gérer une organisation est considérée comme appropriée s'il est nécessaire de développer un certain nombre de nouveaux produits complexes en peu de temps, d'introduire des innovations technologiques et de réagir rapidement aux fluctuations du marché.

Les structures matricielles sont utilisées dans les domaines suivants :

Entreprises multisectorielles avec un volume important de R&D ;

Sociétés de portefeuille.

Les structures de gestion matricielles ont ouvert une direction qualitativement nouvelle dans le développement des structures de gestion ciblées sur les programmes les plus flexibles et les plus actives. Ils visent à stimuler l'initiative créative des gestionnaires et des spécialistes et à identifier les opportunités d'améliorer considérablement l'efficacité de la production.

Les principaux objectifs de la gestion dans le cadre d'une structure de gestion matricielle sont :

Assurer une politique d’innovation unifiée dans tous les groupes de produits ;

Détermination de la composition des services fonctionnels et des divisions ;

Préparation minutieuse des règlements sur les départements et des descriptions de poste ;

Développement de mécanismes de motivation spéciaux régulant la coopération intra-entreprise ;

Assurer une gestion centralisée des installations.

Comme on peut le constater, des corps de personnel spéciaux sont introduits dans la structure linéaire établie, qui coordonnent des connexions horizontales importantes pour la mise en œuvre d'un programme spécifique, tout en maintenant les relations verticales inhérentes à cette structure. La majorité des travailleurs impliqués dans la mise en œuvre du programme se retrouvent subordonnés à au moins deux managers, mais sur des problématiques différentes.

La gestion du programme est assurée par des gestionnaires spécialement nommés qui sont chargés de coordonner toutes les communications au sein du programme et d'atteindre ses objectifs en temps opportun. Dans le même temps, les cadres supérieurs sont libérés de la nécessité de prendre des décisions sur les questions d'actualité. En conséquence, aux niveaux intermédiaire et inférieur, l'efficacité de la gestion et la responsabilité de la qualité de l'exécution d'opérations et de procédures spécifiques augmentent, c'est-à-dire que le rôle des chefs de départements spécialisés dans l'organisation du travail selon un programme clairement défini est sensiblement accru. .

Avec une structure de gestion matricielle, le responsable du programme (projet) ne travaille pas avec des spécialistes qui ne relèvent pas directement de lui, mais des supérieurs hiérarchiques, et détermine essentiellement quoi et quand doit être fait pour un programme spécifique. Les supérieurs hiérarchiques décident qui fera tel ou tel travail et comment.

La structure de gestion matricielle a ses avantages et ses inconvénients :

Avantages	Défauts
Différenciation claire par produits (projets) ;	Exigences élevées envers les gestionnaires opérationnels et fonctionnels ;
Grande flexibilité et adaptabilité des principales divisions ;	Exigences élevées en matière de communication ;
Indépendance économique et administrative des divisions ;	Difficultés et longue coordination lors de la prise d'une décision conceptuelle ;
Hautes qualifications professionnelles des managers fonctionnels ;	Affaiblissement de la responsabilité personnelle et de la motivation ;
Conditions favorables à un style de leadership collectif ;	La nécessité et le danger des solutions de compromis ;
Facilité d’élaboration et de mise en œuvre d’une politique unifiée.	La possibilité de conflits entre les managers hiérarchiques et fonctionnels en raison de la double subordination des premiers.

Exigences relatives aux structures de gestion des bâtiments :

Efficacité (c'est-à-dire que l'action de contrôle doit atteindre l'objet de contrôle avant que le changement ne se produise (il sera « trop tard »)).

Fiabilité.

Optimalité.

Économique.

Mais la structure doit avant tout correspondre aux objectifs, aux principes et méthodes de gestion de l'entreprise donnés. Former une structure signifie attribuer des fonctions spécifiques aux départements.

Technologie de formation de structures :

Divisez l'organisation horizontalement en grands groupes (blocs) selon les domaines d'activité et la mise en œuvre des stratégies. Des décisions sont prises quant aux activités qui doivent être réalisées par ligne et lesquelles par structures fonctionnelles.

Établir la relation de pouvoirs entre les différents postes (c'est-à-dire établir une chaîne de commandement ; si nécessaire, procéder à d'autres divisions).

Déterminer les responsabilités professionnelles de chaque service (définir les tâches, les fonctions) et confier leur mise en œuvre à des personnes spécifiques.

Lorsque nous parlons de structure organisationnelle, nous entendons le cadre conceptuel autour duquel un groupe de personnes est organisé, le fondement sur lequel reposent toutes les fonctions. Une structure organisationnelle d’entreprise est essentiellement un manuel qui explique comment une organisation est structurée et comment elle fonctionne. Plus précisément, la structure organisationnelle décrit comment les décisions sont prises dans une entreprise et qui sont ses dirigeants.

Pourquoi est-il nécessaire de développer la structure organisationnelle d’une entreprise ?

• La structure organisationnelle donne une compréhension claire de la direction dans laquelle évolue l’entreprise. Une structure claire est un outil qui peut vous aider à maintenir l’ordre dans votre prise de décision et à surmonter divers désaccords.
• La structure organisationnelle lie les participants. Grâce à cela, les personnes qui rejoignent le groupe présentent des caractéristiques distinctives. Dans le même temps, le groupe lui-même présente certaines caractéristiques.
• La structure organisationnelle se forme inévitablement. Toute organisation implique par définition une sorte de structure.

Éléments de structure organisationnelle

La structure organisationnelle de toute organisation dépendra de qui sont ses membres, des problèmes qu’elle résout et du chemin parcouru par l’organisation dans son développement.

Quelle que soit la structure organisationnelle que vous choisissez, trois éléments seront toujours présents.

• Contrôle

Personne ou groupe de personnes spécifique qui prend des décisions dans une organisation.

• Les règles selon lesquelles l'organisation fonctionne

Beaucoup de ces règles peuvent être énoncées explicitement, tandis que d’autres peuvent être cachées mais non moins contraignantes.

• Répartition du travail

La répartition du travail peut être formelle ou informelle, temporaire ou permanente, mais dans chaque organisation, il y aura certainement un certain type de répartition du travail.

Structures organisationnelles traditionnelles

Ces structures s'appuient sur des divisions fonctionnelles et des départements. Ils se caractérisent par le fait que les pouvoirs en matière de tâches stratégiques et opérationnelles sont concentrés au plus haut niveau.

Il existe plusieurs types de structures traditionnelles.

• Structure organisationnelle linéaire

La structure la plus simple jamais créée. Caractérisé par la présence d'une certaine chaîne de commandement. Les décisions viennent d’en haut. Ce type de structure convient aux petites organisations telles que les petits cabinets comptables et les cabinets d’avocats. La structure linéaire facilite la prise de décisions.

Avantages :

• Le type de structure organisationnelle le plus simple.
• Grâce à une gestion stricte, une discipline stricte est formée.
• Des décisions rapides conduisent à des actions rapides et efficaces.
• Les structures de pouvoir et de responsabilité sont claires.
• Puisque le contrôle appartient à un seul patron, dans certains cas, il peut être flexible.
• Il existe de bonnes perspectives de carrière pour les personnes qui effectuent un travail de qualité.

Défauts:

• Il existe des opportunités d'influencer le chef du département.
• Un problème constant est le manque de spécialisation.
• Le chef de service peut être surchargé de travail.
• Les communications s'effectuent uniquement de haut en bas.
• Un patron qui a du pouvoir peut en abuser à son propre profit.
• Les décisions sont prises par une seule personne.

Organisation du personnel opérationnel

Cette structure se caractérise par la présence de supérieurs hiérarchiques et de services, qui n'ont en effet pas le droit de prendre des décisions. Leur tâche principale est d'assister le supérieur hiérarchique dans l'exercice des fonctions de gestion individuelles. Le processus de prise de décision dans une telle structure est plus lent.

Avantages :

• Permet aux employés d'accomplir rapidement des tâches.
• Aide les employés à assumer des responsabilités et à se spécialiser dans des fonctions spécifiques.
• Aide les supérieurs hiérarchiques à se concentrer sur des tâches spécifiques.
• Avec le changement organisationnel, le risque de résistance est minime.
• Les employés sentent que leurs contributions sont valorisées.

Défauts:

• Il peut y avoir une confusion parmi les employés.
• Les employés n'ont pas suffisamment de connaissances pour se concentrer sur les résultats.
• Trop de niveaux de hiérarchie.
• Les employés peuvent être en désaccord, ce qui ralentit le travail.
• Une structure plus coûteuse qu’une simple organisation hiérarchique en raison de la présence de chefs de service.
• Les décisions peuvent prendre trop de temps à être prises.

Structure fonctionnelle

Ce type de structure organisationnelle classe les personnes selon la fonction qu'elles occupent dans la vie professionnelle.

Avantages :

• Haut degré de spécialisation.
• Chaîne de commandement claire.
• Compréhension claire de la responsabilité.
• Haute efficacité et rapidité.
• Pas besoin de duplication de travail.
• Toutes les fonctions sont d’égale importance.

Défauts:

• La communication se heurte à plusieurs obstacles.
• L’accent est mis sur les personnes et non sur l’organisation.
• Les décisions prises par une seule personne ne profitent pas toujours à l’organisation.
• À mesure qu’une entreprise se développe, il devient de plus en plus difficile de contrôler ses activités.
• Manque de travail d’équipe entre les différents départements ou unités.
• Puisque toutes les fonctions sont distinctes, les employés peuvent ne pas savoir ce qui se passe avec leurs collègues.

Structure divisionnaire

Il s'agit notamment de types de structures basées sur différents départements de l'organisation. Ils regroupent les employés en fonction des produits, des marchés et de la situation géographique.

• Structure du produit (marchandise)

Cette structure repose sur l’organisation des salariés et le travail autour de différents produits. Si une entreprise fabrique trois produits différents, elle aura alors trois divisions différentes pour ces produits. Ce type de structure convient mieux aux magasins de détail proposant de nombreux produits.

Avantages :

• Les unités structurelles qui ne fonctionnent pas peuvent être facilement fermées.
• Chaque unité peut être gérée comme une unité structurelle distincte.
• Prise de décision rapide et facile.
• Une plus grande indépendance des décideurs.
• Les produits individuels font l'objet d'une attention particulière en fonction des problèmes qui surviennent.
• L'organisation se caractérise par une productivité et une efficacité élevées.

Défauts:

• Étant donné que chaque unité structurelle fonctionne de manière indépendante, les objectifs organisationnels ne peuvent pas être atteints.
• Concurrence malsaine entre les services internes.
• Un grand nombre de niveaux organisationnels freine le développement des entreprises.
• Toutes les unités ne peuvent pas être égales.
• Le coût de la commercialisation de produits individuels peut varier considérablement.

Structure du marché

Les employés sont regroupés en fonction du marché sur lequel l'entreprise opère. Une entreprise peut avoir cinq marchés différents, dans cette structure, chacun constituerait une division distincte.

Avantages :

• Les employés peuvent communiquer avec les clients dans la langue locale.
• Ils sont à la disposition des clients.
• Les problèmes d’un marché spécifique peuvent être résolus isolément.
• Puisque les gens sont responsables d’un marché spécifique, les tâches sont accomplies à temps.
• Les employés se spécialisent dans le travail sur un marché spécifique.
• De nouveaux produits peuvent être introduits pour des marchés spécialisés.

Défauts:

• Il peut y avoir une concurrence intense entre les employés.
• La prise de décision peut provoquer des conflits.
• La productivité et l'efficacité sont difficiles à définir.
• Tous les marchés ne peuvent pas être traités de la même manière.
• Il peut y avoir un manque de communication entre les superviseurs et les employés.
• Les employés peuvent abuser de leur autorité.
• Structure géographique

Les grandes organisations ont des bureaux à divers endroits. La structure organisationnelle dans ce cas suit la structure zonale.

Avantages :

• Bonne communication entre les employés au même endroit.
• Les travailleurs locaux connaissent mieux l’environnement commercial local et peuvent s’adapter aux différences géographiques et culturelles.
• Les clients se sentent mieux connectés aux managers locaux qui parlent leur langue.
• Rapports sur la performance des marchés individuels.
• Les décisions sont prises avec soin.
• De nouveaux produits ou des modifications de produits peuvent être introduits pour répondre aux besoins d'un domaine particulier.

Défauts:

• Il peut y avoir une concurrence malsaine entre différentes zones géographiques.
• L'éthique et les principes de l'entreprise peuvent varier d'une région à l'autre.
• Garder une trace des performances et des bénéfices de chaque domaine peut prendre beaucoup de temps.
• Il peut y avoir une mauvaise communication entre les employés des différentes régions.
• L'interaction entre les employés de différentes régions peut ne pas fonctionner.

Structure matricielle

Il s’agit d’une combinaison de produits et de structures fonctionnelles. Elle combine les avantages des deux structures pour une plus grande efficacité. Cette structure est la plus complexe de celles existantes. Une caractéristique distinctive de la structure matricielle est la subordination des employés à deux ou plusieurs managers du même niveau.

Il existe une matrice fonctionnelle. Dans ce type de structure matricielle, les chefs de projet supervisent les aspects fonctionnels du projet. Cependant, ils ont un pouvoir très limité : en effet, le chef de l'unité fonctionnelle gère les ressources et le projet.

Avantages :

• Les salariés ne travaillent pas sur des emplois temporaires.
• Le chef de l'unité fonctionnelle gère le projet.
• Le chef de l'unité fonctionnelle est responsable en cas de problème.
• Plus le chef de projet communique avec les employés, meilleurs sont les résultats.
• Le chef de projet peut réellement influencer la situation sans en avoir le contrôle.
• La prise de décision est concentrée entre les mains du chef de l'unité fonctionnelle.

Défauts:

• Le chef de projet peut ressentir l'apathie des employés.
• Le chef de projet n'a pas toute autorité.
• Sans supervision, les employés peuvent faire preuve d’une productivité moindre dans l’ensemble de l’unité.
• Le chef de projet a un pouvoir faible qui ne lui permet pas de contrôler les salariés.
• Le chef de projet n'a aucun contrôle sur la gestion de la charge de travail et la priorisation des tâches.
• Le chef de projet ne peut pas rendre compte des travaux.

Il existe également une matrice de projet, lorsque le chef de projet est principalement responsable du travail, tandis que le chef de l'unité fonctionnelle peut fournir des conseils méthodologiques et allouer des ressources.

Qu'est-ce que c'est ça? Un schéma de carrés avec les noms des départements de l'organisation, disposés dans un certain ordre ?

Il est généralement admis par l'individu moyen que la structure organisationnelle est une sorte de concept théorique qui a une relation très médiocre avec une organisation réellement opérationnelle. De plus, au sein de certaines entreprises existantes, trop peu d'importance est accordée à la structure organisationnelle dans la mise en œuvre de leurs activités économiques. Le résultat est des fonctions et des responsabilités floues entre les chefs de service, une chaîne de commandement chaotique, un manque de cohérence dans le travail et l'accomplissement des tâches pour atteindre l'objectif commun de toute entreprise : réaliser des bénéfices.

L'analyse de la situation financière d'une organisation commence par l'étude de sa structure organisationnelle. Qui en a besoin ? Représentants de l'environnement extérieur de l'entreprise - créanciers, investisseurs, fournisseurs, acheteurs et clients, ils doivent tous bien comprendre la logique des activités de l'entreprise partenaire. Représentants de l'environnement interne - directement auprès des salariés de l'entreprise, qui ont également besoin de savoir comment ils interagissent avec leurs collègues, à qui ils rendent compte et à qui certaines responsabilités peuvent être déléguées. L'ensemble des groupes de tous les employés constitue la structure organisationnelle du personnel de l'organisation.

Quelle est la structure organisationnelle

Alors, quel est ce concept ? - c'est la totalité de toutes ses divisions, entre lesquelles sont réparties les fonctions et les tâches, ainsi que les relations entre elles.

Structure organisationnelle de la gestion d'entreprise

L'organisation est une gestion qui définit les pouvoirs et responsabilités, la responsabilité et les relations entre les chefs de service, et établit également une liste des tâches du personnel.

Les principaux types de structures organisationnelles sont linéaires, fonctionnelles, linéaires-fonctionnelles, divisionnaires, matricielles et combinées.

Structure linéaire

Le type linéaire de structure organisationnelle se caractérise par le fait que chaque division de l'organisation est gérée par un seul manager, qui rend compte à un manager supérieur, etc. Ce type est devenu obsolète car il n'est pas flexible et ne contribue pas à l'adaptabilité à l'économie. les changements et la croissance de l'entreprise dans les conditions modernes. Un manager doit être capable de naviguer dans différents domaines et être véritablement un spécialiste à large spectre afin de donner des ordres à chaque service de l'organisation. Bien que les principaux avantages du type linéaire soient la simplicité et la clarté des relations entre les divisions de l'entreprise et leurs fonctions.

Structure linéaire d'une organisation à l'aide de l'exemple de l'armée

L'exemple le plus frappant pour caractériser la forme linéaire d'une structure organisationnelle est l'armée, où, comme on le sait, il existe une organisation claire de subordination du subalterne au supérieur.

Le schéma de la structure organisationnelle des officiers de l'armée est présenté ci-dessus.

Structure fonctionnelle

Une structure organisationnelle fonctionnelle présuppose la présence dans l'organisation de services distincts (par exemple, un service commercial, un service des ressources humaines, un service comptable, de production et technique, etc.), dont le personnel de chacun peut interagir entre eux, et non juste avec le manager principal. Cela supprime l'essentiel du fardeau du directeur général et supprime la tâche de recherche de spécialistes de large profil, ce qui constitue l'avantage de cette structure. La présence de spécialistes dans leur domaine dans les départements contribue à améliorer la qualité des produits. Néanmoins, le recours à une structure organisationnelle fonctionnelle complique les communications intra-entreprise et contribue au développement de la tendance à transférer la responsabilité des salariés de certains services vers les salariés d'autres.

Forme fonctionnelle de structure de gestion organisationnelle en utilisant l'exemple d'une organisation de production laitière

Considérons ce type de structure organisationnelle à l'aide de l'exemple d'une entreprise de l'industrie agroalimentaire.

Le diagramme du type fonctionnel de structure organisationnelle montre la relation entre les divisions de l'entreprise. Par exemple, dans l'exercice de ses missions, il interagit avec les services des services financiers : avec le service comptable sur les taux de consommation de carburant et l'amortissement des pièces détachées, avec le service commercial pour la délivrance des documents d'expédition et la coordination de l'itinéraire, avec l'entrepôt de matières premières et la production principale pour le transport des matériaux entre eux pour les besoins du magasin, etc. Autrement dit, les divisions sont fonctionnellement interconnectées, mais non subordonnées les unes aux autres.

Structure linéaire-fonctionnelle

Les formes linéaires et fonctionnelles des structures de gestion organisationnelle sont extrêmement rarement utilisées sous leur forme pure. Une structure de gestion linéaire-fonctionnelle peut résoudre les défauts de ce type de structures organisationnelles. Du linéaire il se généralise par la présence du fonctionnel il emprunte la présence de services fonctionnels qui aident les premiers, mais ne leur rendent pas compte administrativement.

Parmi les avantages de cette structure, il convient de noter un équilibre raisonnable entre l'unité de commandement et la spécialisation étroite des chefs de services fonctionnels ; la possibilité de déléguer des pouvoirs à des niveaux inférieurs d'unités linéaires de services fonctionnels. Mais les inconvénients incluent le faible degré d'interaction entre le personnel des départements fonctionnels, puisque la relation s'établit souvent uniquement entre leurs managers. Le principe de l'unité de commandement, lorsqu'il est renforcé, peut affecter négativement la qualité des produits fabriqués et vendus.

Structure linéaire-fonctionnelle à l'exemple d'un magasin d'électroménager et d'électronique numérique

Pour illustrer clairement ce qu’est ce type, imaginons sous forme de schéma la structure organisationnelle d’un magasin d’électroménager et d’électronique numérique.

Dans le diagramme, les lignes pleines représentent les connexions linéaires et les lignes pointillées représentent les connexions fonctionnelles. Ainsi, par exemple, la caisse enregistreuse est directement (linéairement) responsable devant le service comptable, mais dans le processus d'exercice de ses fonctions, elle interagit avec le service commercial pour la collecte des fonds, avec le service commercial du magasin, avec le service RH pour l'émission des fonds. , avec le service achats pour organiser les paiements au comptant des fournisseurs et entrepreneurs . Les services commerciaux des magasins sont directement subordonnés au service commercial, mais dans le processus d'activité, ils sont fonctionnellement interconnectés avec le service des achats, avec le service comptable et avec le service du personnel.

Structure divisionnaire

La structure divisionnaire diffère en ce que les divisions sont regroupées selon certains critères : par type de produit, par région, par groupe de consommateurs. Les aspects positifs de l'utilisation de ce modèle sont un niveau élevé de réponse et d'adaptabilité aux changements de l'environnement externe de l'entreprise, la sortie d'un produit de meilleure qualité et une compétitivité grâce à l'orientation de tous les participants au processus de production dans une seule division. Parmi les inconvénients de la structure, il faut noter des phénomènes négatifs tels que la duplication des fonctions de divisions et de direction, la croissance des conflits dus à la double subordination et la complexité de la gestion des divisions dans leur ensemble.

Structure divisionnaire en utilisant l'exemple d'une usine de fabrication de produits alimentaires

La structure organisationnelle d'une usine de production alimentaire est présentée à titre d'exemple. L'entreprise fabrique plusieurs types de produits. L'une des directions est la production de boissons gazeuses et de kvas, et l'autre est la production de pain d'épices et de biscuits.

Comme le montre le schéma de la structure organisationnelle divisionnaire de l'entreprise, les types de produits fabriqués étaient la base de la division divisionnaire. Chacun comprend une équipe d'ouvriers, un service de techniciens de laboratoire, un groupe de directeurs commerciaux et un service comptable pour le calcul des salaires, le calcul des coûts des produits, etc.

Type matriciel de structure organisationnelle

Une structure matricielle est un type de structure à double responsabilité. Ce type de structure organisationnelle se réalise dans le travail de projet. Par exemple, une organisation reçoit une commande pour effectuer un certain type de travail. A cet effet, un chef de projet est nommé et un certain nombre d'intervenants de différents services fonctionnels lui sont affectés. Cependant, ils ne quittent pas la subordination de leurs supérieurs immédiats et, une fois leur travail terminé, ils retournent dans leur unité. Les avantages de ce type de structure organisationnelle comprennent : une rapidité de réponse élevée et une sensibilité de l'entreprise aux changements de l'environnement externe, un haut niveau d'adaptabilité, une répartition optimale des pouvoirs, des responsabilités et de l'imputabilité entre les départements fonctionnels et linéaires. Les inconvénients incluent la confusion dans la priorisation des tâches entre le travail sur un projet temporaire et dans une unité permanente, ce qui entraîne également la menace de conflits couvants entre les chefs de projet et la direction des services fonctionnels. Le principe même de la double responsabilité complique grandement l’ensemble du système de gestion.

Pour imaginer plus clairement cette forme de structure organisationnelle, tournons-nous vers le schéma de l'entreprise qui l'a pris comme base.

L'entreprise exerce 5 types d'activités : le service de répartition d'urgence, qui fournit des services d'intervention d'urgence à plusieurs entreprises ; fourniture de services pour les réparations sanitaires et techniques courantes de bâtiments résidentiels; services d'installation d'interphones; commerce de gros et de détail de matériel électrique. Mais l'entreprise participe également à des appels d'offres électroniques et réalise des projets temporaires. Pour chaque projet individuel, son responsable est nommé et un certain nombre d'employés de chaque service fonctionnel lui sont subordonnés : un comptable, un responsable du personnel, un fournisseur et une équipe de travail. Une fois les travaux sur le projet terminés, le personnel de production est dissous vers les lieux où les tâches directes sont exercées.

Structure combinée

La principale caractéristique de la structure organisationnelle combinée d'une organisation est la combinaison de plusieurs des types ci-dessus. Il contient les caractéristiques de la hiérarchie, des relations fonctionnelles, de la répartition des services selon des critères choisis, ainsi que le principe de double subordination. Une structure organisationnelle combinée permet d'augmenter la flexibilité de l'entreprise et sa sensibilité aux changements de l'environnement interne et externe. Les avantages et les inconvénients de la structure combinée sont les mêmes que ceux des structures qui la sous-tendent.

Structure de gestion combinée utilisant l'exemple d'une entreprise d'extraction et de traitement du minerai d'apatite-néphéline

Considérons cette forme de structure organisationnelle en utilisant l'exemple d'une organisation qui possède des succursales dans différentes régions du pays et exerce également plusieurs types d'activités. Vous trouverez ci-dessous un diagramme de la structure organisationnelle combinée.

La gestion est assurée par l'assemblée générale des actionnaires, qui se situe au-dessus du conseil d'administration. Le Conseil d'Administration nomme le Directeur Général et la composition de l'organe collégial du Directoire, dont les responsabilités incluent la gestion du développement stratégique de l'entreprise. Le Directoire et le Directeur Général sont linéairement subordonnés à la Direction des Finances, du Personnel, de la Production Principale, de la Logistique et des Flux de Matières. Les divisions fonctionnelles du Complexe sont des entreprises engagées dans l'exploitation minière, l'enrichissement, la transformation, le transport du minerai, ainsi qu'un groupe de recherche. La structure organisationnelle des divisions de l'organisation opérant dans différentes régions comprend également des services opérationnels et fonctionnels.

Quelle que soit sa forme, la structure organisationnelle doit remplir les fonctions de répartition des tâches entre les services de l'organisation, de déterminer la compétence de chacun d'eux pour atteindre le résultat final de l'activité, et également de contrôler l'inviolabilité des relations entre les départements.

Structure organisationnelle fonctionnelle - la gestion, qui s'effectue à l'aide d'un ensemble d'unités spécialisées pour effectuer certains types de travaux nécessaires à la prise de décision.

Concepts de base

La structure organisationnelle est une forme particulière utilisée dans la division du travail dans le processus de gestion de la production. Chaque division distincte est créée pour exécuter des fonctions ou des travaux de gestion spécifiques. Pour remplir efficacement leurs fonctions, les unités et leurs responsables sont investis de certains droits. Cela est nécessaire à la fois pour la gestion rationnelle des ressources et pour la répartition des responsabilités dans l'exercice des fonctions assignées à l'un ou l'autre département.

Relations dans la structure organisationnelle

Toute entité commerciale possède sa propre structure organisationnelle fonctionnelle, dont le schéma doit refléter à la fois la position statique des unités structurelles et la nature de leurs relations.

Les connexions suivantes sont connues :

• linéaire, exprimé en subordination administrative ;
• fonctionnel, qui peut être défini sans subordination administrative directe dans le domaine d'activité ;
• coopérative (interfonctionnelle), représentée par des connexions entre des départements individuels de même niveau.

Il existe une classification légèrement différente des structures organisationnelles :

• fonctionnel;
• linéaire;
• linéaire-fonctionnel ;
• divisionnaire;
• matrice;
• plusieurs.

Structure de gestion organisationnelle linéaire-fonctionnelle

Dans ce type de structure de gestion, le chef assure la direction des unités structurelles de niveau inférieur pour absolument tous les types d'activités économiques. La structure de gestion organisationnelle linéaire-fonctionnelle présente les avantages suivants : efficacité, simplicité et extrême unité de commandement. Cependant, il existe également un inconvénient: des exigences assez élevées en matière de qualifications des managers. Aujourd’hui, une telle organisation de gestion est introuvable dans les entités commerciales modernes.

Caractéristiques de certains types de structures de gestion

Une structure organisationnelle fonctionnelle est capable de relier les branches administratives et fonctionnelles de la gestion.
Cependant, dans une structure de ce type, la coopération est souvent difficile et le principe d’unité de commandement est violé. C’est pourquoi on le voit très rarement dans la pratique.

La structure organisationnelle et fonctionnelle linéaire de l'organisation a une forme hiérarchique par étapes. Avec une telle organisation de gestion, les managers doivent être des managers uniques. Ils sont assistés principalement par divers organes fonctionnels. Dans le même temps, les patrons des niveaux inférieurs ne sont pas directement subordonnés aux chefs de la plus haute hiérarchie. Ce type de gestion est le plus répandu dans les entreprises. Une telle structure organisationnelle fonctionnelle est également connue sous un autre nom - «siège», en raison du fait que la direction à un niveau constitue le siège correspondant de son supérieur hiérarchique.

Structures de gestion des succursales et des matrices

La structure des branches (divisions) porte ce nom en raison du fait que les branches (divisions) doivent être réparties soit géographiquement, soit par domaine d'activité.

La structure organisationnelle fonctionnelle matricielle se caractérise par la présence de deux ou plusieurs supérieurs pour l'interprète. Par exemple, l'un est un supérieur hiérarchique et l'autre est le chef d'une certaine direction ou d'un certain programme. Ce schéma était assez courant en R&D. Aujourd'hui, il est utilisé dans les entreprises modernes qui effectuent simultanément des travaux dans plusieurs directions. Cela peut complètement déplacer la structure organisationnelle linéaire-fonctionnelle.

Quant à la structure multiple, nous parlons dans ce cas de l'unification de différentes structures à différents niveaux de gestion. Par exemple, une structure de gestion divisionnaire est utilisée pour une entreprise et dans ses succursales - une structure matricielle ou linéaire-fonctionnelle.

Avantages et inconvénients

Les avantages d'une structure de gestion fonctionnelle comprennent :

La structure organisationnelle et fonctionnelle de l'entreprise présente également certains inconvénients, parmi lesquels sont les suivants :

• certaines difficultés à maintenir des relations constantes entre divisions structurelles ;
• longue période de prise de décision;
• il n'y a pas d'unité et de compréhension mutuelle dans les actions entre les divisions d'une entité commerciale ;
• réduire le niveau de responsabilité des artistes interprètes ou exécutants pour le travail effectué, de sorte que chaque artiste interprète peut recevoir des instructions de plusieurs supérieurs à la fois ;
• incohérence et duplication des ordres et des instructions que les salariés reçoivent du fait que chaque supérieur hiérarchique considère son propre problème comme le plus important.

Les formes et modalités de mise en œuvre des principes de constitution des structures organisationnelles permettent d'en distinguer plusieurs types. Ainsi, selon le niveau (degré) de différenciation et d'intégration des fonctions de gestion, on distingue deux classes de structures :

• mécaniste, ou bureaucratique, pyramidale, basée sur une intégration de type centraliste ;
• organique, ou adaptative, multidimensionnelle, basée sur une combinaison de types d’intégration centralistes et libres.

Structures pyramidales mécanistes (bureaucratiques)

La durabilité et le rationalisme étaient déjà des paramètres prioritaires pour la formation des structures de gestion bureaucratique des organisations au début du 20e siècle. Le concept de bureaucratie, formulé alors par le sociologue allemand Max Weber, contient les caractéristiques suivantes d'une structure rationnelle :

• une division claire du travail, qui conduit à l'émergence de spécialistes hautement qualifiés dans chaque poste ;
• hiérarchie des niveaux de gestion, dans laquelle chaque niveau inférieur est contrôlé par un niveau supérieur et lui est subordonné ;
• la présence d'un système interconnecté de règles et de normes formelles généralisées qui assurent l'uniformité de l'exercice par les employés de leurs fonctions et la coordination des diverses tâches ;
• impersonnalité formelle dans l'exercice de fonctions officielles par les fonctionnaires ;
• embaucher dans le strict respect des exigences de qualification ; protection des salariés contre les licenciements arbitraires.

Les structures bureaucratiques pyramidales comprennent : les structures organisationnelles linéaires, fonctionnelles, linéaires-fonctionnelles, hiérarchiques et divisionnaires.

Structure de gestion organisationnelle linéaire

La structure linéaire met en œuvre le principe de l'unité de commandement et du centralisme, prévoit l'exercice par un seul gestionnaire de toutes les fonctions de gestion et la subordination de toutes les divisions inférieures à lui avec les droits d'unité de commandement (Fig. 11.1).

Il s’agit de l’une des structures de gestion organisationnelle les plus simples. Dans les structures linéaires, la hiérarchie est bien visible : à la tête de chaque unité structurelle se trouve un manager, investi des pleins pouvoirs, exerçant seul la gestion des salariés qui lui sont subordonnés et concentrant entre ses mains toutes les fonctions de direction.

Avec la gestion linéaire, chaque maillon et chaque subordonné a un responsable, par l'intermédiaire duquel toutes les commandes de gestion transitent simultanément par un seul canal. Dans ce cas, les niveaux de gestion sont responsables des résultats de toutes les activités des objets gérés. Nous parlons de la répartition objet par objet des managers, chacun effectuant tous types de travaux, élaborant et prenant des décisions liées à la gestion d'un objet donné.

Étant donné que dans une structure de gestion linéaire, les décisions sont transmises de haut en bas et que le responsable du niveau de gestion le plus bas est subordonné à un responsable situé à un niveau supérieur au-dessus de lui, une sorte de hiérarchie des managers de cette organisation particulière se forme (par exemple, chef de section, chef de rayon, directeur de magasin, chef de chantier, ingénieur, chef de magasin, directeur d'entreprise). Dans ce cas, le principe de l'unité de commandement s'applique, dont l'essence est que les subordonnés exécutent les ordres d'un seul chef. Dans une structure de gestion linéaire, chaque subordonné a son propre patron, et chaque patron a plusieurs subordonnés. Cette structure fonctionne dans les petites organisations et dans les grandes - au niveau de gestion le plus bas (section, équipe, etc.).

La structure de gestion organisationnelle linéaire a ses avantages et ses inconvénients (tableau 11.1).

Tableau 11.1

Avantages et inconvénients d'une structure de gestion linéaire

Avantages

Défauts

Unité et clarté de gestion. Coordination des actions des interprètes. Facilité de gestion (un seul canal de communication). Responsabilité clairement exprimée. Efficacité dans la prise de décision. Responsabilité personnelle du gestionnaire pour les résultats finaux des activités de son service.

Des exigences élevées sont imposées au manager, qui doit être parfaitement préparé à assurer un leadership efficace dans toutes les fonctions de gestion. Manque de liens pour planifier et préparer les décisions. Surcharge d'informations aux niveaux intermédiaires en raison de nombreux contacts avec des organisations subordonnées et supérieures. Communications difficiles entre départements de même niveau. Concentration du pouvoir au plus haut niveau de gestion.

Dans les structures fonctionnelles, des unités fonctionnelles sont créées, dotées de l'autorité et de la responsabilité des résultats de leurs activités. Les liens linéaires diffèrent des liens fonctionnels par l'intégration des fonctions de gestion des installations, un ensemble de pouvoirs et de responsabilités. L'essentiel est que l'exercice de certaines fonctions sur des questions spécifiques est confié à des spécialistes, c'est-à-dire Chaque organe de direction (ou exécutif) est spécialisé dans l'exercice de certains types d'activités de gestion. Dans une organisation, en règle générale, les spécialistes du même profil sont réunis en unités structurelles spécialisées (départements), par exemple un service de planification, un service comptable, etc. Ainsi, la tâche globale de gestion d'une organisation est répartie, à partir du niveau intermédiaire, selon des critères fonctionnels. D'où le nom - structure de gestion fonctionnelle (Fig. 11.2). Au lieu de gestionnaires universels qui doivent comprendre et exécuter toutes les fonctions de gestion, apparaît une équipe de spécialistes possédant de hautes compétences dans leur domaine et responsables d'un certain domaine (par exemple, la planification et la prévision).

La structure fonctionnelle met en œuvre le principe de division et de consolidation des fonctions de gestion entre les unités structurelles et prévoit la subordination de chaque unité linéaire de niveau inférieur à plusieurs gestionnaires de niveau supérieur qui mettent en œuvre les fonctions de gestion. Les avantages et inconvénients de cette structure sont présentés dans le tableau. 11.2.

Tableau 11.2

Avantages et inconvénients d'une structure de gestion fonctionnelle

Avantages

Défauts

Haute compétence des spécialistes chargés de l'exercice des fonctions (professionnalisme croissant). Libérer les supérieurs hiérarchiques de certaines problématiques particulières. Standardisation, formalisation et programmation des processus et opérations de gestion. Élimination des duplications et du parallélisme dans l'exercice des fonctions de gestion. Réduire le besoin de généralistes. Centralisation des décisions stratégiques et décentralisation des décisions opérationnelles.

Intérêt excessif pour la réalisation des buts et objectifs de leurs départements. Difficultés à maintenir des relations constantes entre les différentes unités fonctionnelles. L'émergence de tendances de centralisation excessive. Durée des procédures décisionnelles. Une forme organisationnelle relativement figée qui a du mal à répondre aux changements. La complexité de la division du pouvoir (subordination multiple).

Les experts soulignent une relation étroite entre la taille de l'entreprise et la structure organisationnelle de la direction. L'expansion de la taille d'une entreprise et l'augmentation de la complexité des relations internes créent des conditions et nécessitent également l'adoption de décisions complexes visant à restructurer l'organisation de la gestion intra-entreprise ; une augmentation de la taille de l'entreprise conduit à un approfondissement de la différenciation structurelle (succursales, niveaux de gestion, unités organisationnelles).

À son tour, cela entraîne une augmentation des coûts d'administration et de gestion, ainsi que des coûts associés à la coordination, mais ne réduit pas l'avantage d'homogénéité des grandes entreprises, qui sont dus au fait que ces entreprises sont gérées à partir d'un centre unique. Cependant, la différenciation structurelle caractéristique des grandes entreprises nécessite l'utilisation de méthodes indirectes (économiques) de gestion et de coordination des activités des différentes unités organisationnelles.

Types de comités

Il n'y a aucun doute sur l'avantage du recours aux comités dans de tels travaux qui nécessitent la coordination des actions des unités de gestion, la consultation dans la prise de décision, la détermination des pouvoirs et des responsabilités et l'élaboration d'un calendrier de travail.

Nouveaux types de structures organisationnelles

Actuellement, des types de structures se développent tels que des organisations en réseau et virtuelles, des organisations avec des marchés « internes », des organisations multidimensionnelles, des organisations orientées vers le marché, des organisations entrepreneuriales, des organisations participatives, adhocratiques, intellectuelles, de formation, des entreprises circulaires, etc.

Une structure en réseau signifie qu'une organisation répartit ses fonctions principales (production, ventes, finances, recherche et développement) entre des sociétés sous contrat distinctes, négociées par une petite organisation mère. Le schéma organisationnel d’une organisation hypothétique en réseau est présenté dans la Fig. 11.10.

Les organisations en réseau diffèrent des autres types d’organisations à plusieurs égards. Premièrement, les organisations en réseau s’appuient davantage sur les mécanismes du marché que sur les formes administratives de gestion des flux de ressources. Deuxièmement, de nombreux réseaux nouvellement développés impliquent un rôle plus responsabilisé et plus engagé pour les participants. Troisièmement, dans un nombre croissant d'industries, les réseaux sont une association d'organisations fondée sur la coopération et la propriété mutuelle d'actions par les membres du groupe - fabricants, fournisseurs, sociétés commerciales et financières.

Ce que l'on appelle l'organisation ou la structure virtuelle est étroitement liée à la structure du réseau. Contrairement aux fusions et acquisitions traditionnelles, les partenaires des organisations virtuelles partagent les coûts, tirent parti de leur expertise en matière de fabrication et accèdent aux marchés internationaux.

Les caractéristiques distinctives des organisations virtuelles en réseau du futur peuvent être présentées comme suit :

1. utiliser les technologies de l'information pour établir des contacts solides ;
2. unir nos forces pour concrétiser de nouvelles opportunités ;
3. absence de frontières traditionnelles - avec une coopération étroite entre les fabricants, les fournisseurs et les clients, il est difficile de déterminer où commence une entreprise et où se termine une autre ;
4. les principaux avantages et inconvénients de ces organisations sont présentés dans le tableau. 11.7 ;
5. confiance - les partenaires partagent le sentiment d'un « destin commun », comprenant que le sort de chacun dépend de l'autre ;
6. Excellence - Parce que chaque partenaire apporte une « compétence de base » différente à l'alliance, il est possible de créer une organisation moderne à tous points de vue.

Tableau 11.7

Les principaux avantages et inconvénients de la structure du réseau de l’organisation

Avantages	Défauts
Compétitivité mondiale. Utilisation flexible de la main-d'œuvre. Grande adaptabilité aux exigences du marché. Réduire le nombre de niveaux hiérarchiques (jusqu'à 2-3 niveaux) et, par conséquent, le besoin de personnel de direction.	Absence de contrôle direct sur les activités de l'entreprise. Possibilité de perte non désirée de membres du groupe (si un sous-traitant prend sa retraite et que son entreprise fait faillite). Faible fidélité des employés.

Organisation multidimensionnelle. Ce terme a été utilisé pour la première fois en 1974 par W. Goggin pour décrire la structure de la société Dow Corning. Les organisations multidimensionnelles représentent une alternative aux types traditionnels de structures organisationnelles. Comme nous le savons, dans les structures organisationnelles traditionnelles, la répartition des unités organisationnelles s'effectue, en règle générale, selon l'un des critères suivants :

• fonctionnel (finance, production, marketing) ;
• épicerie (par exemple, usines ou unités de production qui produisent divers biens et services) ;
• marché (par exemple, par principe régional ou par type de consommateur).

Selon les spécificités de l'activité, l'un ou l'autre critère prévaut dans la construction d'une structure organisationnelle. Au fil du temps, sous l'influence de changements externes et de changements dans l'entreprise elle-même (sa taille, son échelle d'activité, d'autres facteurs internes), tant la structure organisationnelle de l'entreprise que le principe dominant de séparation des divisions peuvent changer. Par exemple, avec l'entrée sur les marchés régionaux, une structure linéaire-fonctionnelle traditionnelle peut être transformée en une structure divisionnaire régionale. Dans le même temps, la réorganisation est un processus plutôt long et complexe.

Dans un environnement externe dynamique, l'entreprise doit être capable de réagir instantanément aux changements, il faut donc une structure qui n'a pas besoin d'être reconstruite. Une telle structure est une organisation multidimensionnelle.

Les organisations multidimensionnelles sont des organisations dans lesquelles des unités structurelles remplissent simultanément plusieurs fonctions (comme si elles étaient en plusieurs dimensions) (Fig. 11.11), par exemple :

• doter leurs activités de production des ressources nécessaires ;
• produire un type spécifique de produit ou de service pour un consommateur ou un marché spécifique ;
• assurer la vente (distribution) de leurs produits et servir un consommateur spécifique.

La base d'une organisation multidimensionnelle est un groupe de travail (unité) autonome qui met en œuvre les trois fonctions : approvisionnement, production, distribution.

Un tel groupe peut être un « centre de profit ». Il peut parfois s'agir de sociétés indépendantes.

Les divisions sont facilement incluses dans et hors de la structure organisationnelle, leur viabilité dépend de la capacité à produire des biens et des services demandés. Les unités orientées produits ou services paient les fournisseurs internes et externes sur une base contractuelle. Les divisions fonctionnelles (production, entrepôt, personnel, comptabilité) fournissent des services principalement aux autres divisions de l'entreprise, en étant leurs fournisseurs. Ainsi, un marché interne apparaît au sein de l'organisation. Les divisions réagissent avec flexibilité aux changements dans les besoins des consommateurs internes et externes. Les consommateurs contrôlent automatiquement leurs fournisseurs. Dans le même temps, les indicateurs de performance d’une unité ne dépendent pas des indicateurs d’une autre unité, ce qui facilite le suivi et l’évaluation des activités de l’unité.

Les caractéristiques des organisations multidimensionnelles sont :

• les budgets des divisions sont élaborés par les divisions elles-mêmes, l'entreprise y investit des fonds ou accorde des prêts ;
• dans les organisations multidimensionnelles, il n'y a pas de double subordination, car dans un modèle matriciel bidimensionnel, la direction du groupe est unie ;
• de nombreuses unités au sein d’une organisation multidimensionnelle peuvent également être multidimensionnelles. Les divisions peuvent également être multidimensionnelles même si l’organisation dans son ensemble ne l’est pas (par exemple, une division régionale d’une grande entreprise peut avoir une structure multidimensionnelle, alors que l’entreprise dans son ensemble est une structure divisionnaire) ;
• il n'est pas nécessaire de procéder à une réorganisation de la structure organisationnelle dans son ensemble et des relations des groupes autonomes : des divisions peuvent simplement être créées, liquidées ou modifiées ;
• chaque division de l'organisation peut être complètement autonome, s'occupant du recrutement, de la vente de produits finis, etc. ;
• le principal indicateur de l'efficacité des groupes autonomes est le bénéfice perçu ; cela simplifie l'analyse et le contrôle des activités du groupe, réduit la bureaucratisation et rend le système de gestion plus efficace.

Les principaux avantages et inconvénients des organisations multidimensionnelles sont présentés dans le tableau. 11.8.

Tableau 11.8

Les principaux avantages et inconvénients d'une organisation multidimensionnelle

Avantages	Défauts
Flexibilité et adaptabilité aux changements de l'environnement extérieur. Réduire la bureaucratie et simplifier le système de gestion. Concentrez-vous sur la fin et non sur les moyens. Une combinaison d’une large autonomie départementale avec le recours à la synergie au niveau organisationnel.	La multidimensionnalité de la structure elle-même ne garantit pas l’efficacité des services. Tendance à l'anarchie. Concurrence pour les ressources au sein de l'organisation. Manque de contrôle direct sur les départements. Difficultés à mettre en œuvre des projets stratégiques.

Organisation circulaire. Le principe de base de l’organisation circulaire est la hiérarchie démocratique. Les managers ne sont pas des commandants, mais agissent plutôt comme des leaders. Contrairement à la structure hiérarchique des organisations traditionnelles, une organisation circulaire présente des caractéristiques telles que l'absence d'autorité indivise des dirigeants, la possibilité de participation de chaque membre de l'organisation à la gestion et la prise de décision collective dans la gestion de chaque membre de l'organisation. Ces principes sont mis en œuvre à travers les caractéristiques de la structure d'une organisation circulaire dont la principale est qu'un conseil est formé autour de chaque leader (Fig. 11.12).

Chaque conseil, outre le chef de division, comprend ses subordonnés, ainsi que des représentants tiers - chefs d'autres divisions structurelles, clients et consommateurs externes, représentants du public. La participation au conseil est obligatoire pour les managers, mais volontaire pour les subordonnés.

Organisation virtuelle. L'émergence du concept d'organisation virtuelle est associée à la publication en 1992 de la monographie de W. Davidow et M. Malone « The Virtual Corporation ».

Une organisation virtuelle est un réseau qui comprend la combinaison des ressources humaines, financières, matérielles, organisationnelles, technologiques et autres de diverses entreprises et leur intégration à l'aide de réseaux informatiques. Cela permet de créer un système organisationnel flexible et dynamique, le mieux adapté à la création rapide d'un nouveau produit et à son introduction sur le marché. Une organisation virtuelle n'a pas de centre géographique, le fonctionnement de ses divisions est coordonné à l'aide des technologies modernes de l'information et des télécommunications.

Le développement des technologies de l’information a permis de rendre inutile la présence physique des managers sur leur lieu de travail. Les associations virtuelles sont regroupées selon le principe de conception, c'est-à-dire à titre temporaire.

lorsque le besoin se fait sentir de créer un certain produit, de mettre en œuvre un projet ou de réaliser un profit. Le concept d'organisation virtuelle crée des opportunités commerciales fondamentalement nouvelles et est largement utilisé au 21e siècle.

Une organisation avec un « marché intérieur ». L'évolution des structures organisationnelles passe progressivement de structures bureaucratiques hiérarchiques à des structures matricielles et de projets, et au cours des dernières décennies, vers des réseaux décentralisés et des unités entrepreneuriales.

Le concept de « marchés intérieurs » contraste fortement avec la structure hiérarchique. D'une part, cela permet d'utiliser le potentiel de l'entrepreneuriat au sein de l'organisation, d'autre part, cela présente les inconvénients inhérents aux relations marchandes.

Le principe principal de ces organisations est une large autonomie des départements (à la fois linéaires et fonctionnels). Les divisions sont considérées comme des « entreprises internes » autonomes qui achètent et vendent des biens et des services et s’engagent dans des communications intra et inter-entreprises.

Énumérons les principes de formation et de fonctionnement des organisations avec des « marchés internes » :

1. Transformation de la hiérarchie en unités commerciales internes. Toutes les divisions sont transformées en « entreprises internes » autonomes, devenant responsables des résultats de leurs activités.

2. Mise en place d'une infrastructure économique, y compris des systèmes communs de reporting, de communication et d'incitations.

3. Stimulation ciblée de la synergie.

4. Tous les départements sont responsables des résultats, l'entrepreneuriat créatif est encouragé. Chaque division est traitée comme une petite entreprise distincte qui gère de manière indépendante ses activités et gère ses ressources. Les unités ont la liberté de mener des transactions commerciales au sein et à l'extérieur de l'organisation.

5. Les unités fonctionnelles auxiliaires sont des centres commerciaux qui vendent leurs services à la fois à d'autres divisions de l'entreprise et à des clients externes.

Ainsi, compte tenu des tendances dans le développement des organisations et des structures organisationnelles, on peut noter qu'une organisation moderne est :

• organisation orientée vers le marché. Il s'agit d'organisations divisionnaires ou matricielles organiques, rapidement adaptables, dans lesquelles toutes leurs parties (R&D, production, ressources humaines, marketing, achats, ventes, finance, service) sont regroupées autour d'un ou plusieurs marchés. Ce sont des organisations « axées sur le marché » ;
• organisation de l'entreprise, c'est-à-dire une organisation plus axée sur la croissance et sur les opportunités et réalisations existantes que sur des ressources contrôlées ;
• organisation participative - une organisation qui utilise au maximum la participation des salariés à la gestion ;
• une organisation adhocratique est une organisation qui utilise un haut degré de liberté dans les actions des employés, leurs compétences et leur capacité à résoudre de manière indépendante les problèmes émergents. Il s'agit d'une structure organique de type matrice, projet, réseau, avec une prédominance de connexions horizontales informelles. Souvent, il n'y a aucune structure organisationnelle, la structure hiérarchique est en constante évolution, les connexions verticales et horizontales sont majoritairement informelles ;

Une analyse de l'expérience de construction de structures organisationnelles montre que la formation d'unités de gestion est sous l'influence significative de l'environnement externe et interne de l'organisation. C'est la principale raison de l'impossibilité d'appliquer un modèle unique de structure de gestion pour toutes les organisations. De plus, cette impossibilité est due aux caractéristiques spécifiques d’une organisation particulière. La création d'une structure de gestion moderne et efficace doit être basée sur des méthodes et des principes scientifiques de construction de structures organisationnelles.

Les principales caractéristiques des nouveaux systèmes de gestion intra-entreprise devraient être : une orientation à long terme ; mener des recherches fondamentales; diversification des opérations; activité d'innovation; utilisation maximale de l'activité créative du personnel. La décentralisation, la réduction des niveaux dans l'appareil de gestion, la promotion des travailleurs et leur rémunération en fonction des résultats réels deviendront les principales orientations des changements dans l'appareil de gestion.

Le processus de modification des structures de gestion organisationnelle se développe dans un certain nombre de directions spécifiques. Les éléments suivants peuvent être identifiés comme les principaux.

1. Mise en œuvre de la décentralisation des opérations de production et de vente. A cet effet, au sein des plus grandes entreprises, des départements semi-autonomes ou autonomes ont déjà été créés ou sont en cours de création, entièrement responsables des profits et des pertes. Ces services assument l'entière responsabilité de l'organisation des activités de production et de vente. Chaque département finance entièrement ses activités et conclut des partenariats avec des organisations sur une base commerciale.

2. Expansion innovante, recherche de nouveaux marchés et diversification des opérations. Cette orientation se traduit par la création d'entreprises innovantes au sein de grandes entreprises, axées sur la production et la promotion indépendante de nouveaux produits et technologies sur les marchés et fonctionnant selon les principes du « financement des risques ». Une pratique répandue dans les grandes entreprises est la création de petites entreprises dans les domaines les plus prometteurs, visant à acquérir des positions fortes sur le marché dans les plus brefs délais.

3. Débureaucratisation, augmentation constante de la production créative du personnel. Pour y parvenir, diverses mesures sont prises, notamment la répartition des actions entre les salariés et la création d'entreprises détenues collectivement par leurs travailleurs.

Dans les conditions modernes, non seulement des formes d'organisation fondamentalement nouvelles pour notre pays sont nécessaires, non seulement des méthodes de gestion fondamentalement différentes, mais aussi des modes d'activité transitoires, la transformation progressive d'une structure en une autre. Afin de prendre en compte de manière globale à la fois les caractéristiques internes des organisations et les circonstances externes en évolution dynamique, ainsi que les tendances progressistes émergentes, il est nécessaire d'utiliser une approche systématique de la formation et de la réorganisation des entreprises.

L'approche systématique de la formation d'une structure organisationnelle se manifeste comme suit :

• ne perdez de vue aucune des tâches de gestion, sans la solution desquelles la mise en œuvre des objectifs sera incomplète ;
• identifier et interconnecter, par rapport à ces tâches, un système de fonctions, de droits et de responsabilités tout au long de la gestion verticale ;
• explorer et institutionnaliser toutes les connexions et relations le long de la gestion horizontale, c'est-à-dire coordonner les activités des différentes unités et organes de direction dans la mise en œuvre des tâches courantes communes et la mise en œuvre de programmes transversaux prometteurs ;
• assurer une combinaison organique de gestion verticale et horizontale, en gardant à l'esprit la recherche du rapport optimal de centralisation et de décentralisation dans la gestion pour des conditions données.

Tout cela nécessite une procédure étape par étape soigneusement élaborée pour la conception des structures, une analyse détaillée et la définition d'un système d'objectifs, une identification réfléchie des unités organisationnelles et des formes de leur coordination et l'élaboration de documents pertinents.