Définir les composantes du conflit

Les composantes des conflits sont des contradictions aggravées, des divergences de points de vue, d'objectifs, d'approches, de visions de solutions tâches de production qui, d’une manière ou d’une autre, affectent les intérêts personnels.

Les « intérêts » font référence aux sentiments des gens sur ce qui est souhaitable pour eux. Les intérêts déterminent généralement la façon dont les gens pensent et agissent ; ils sous-tendent leurs attitudes, leurs objectifs et leurs aspirations.

Avant que les intérêts d'une partie n'entrent en collision avec les intérêts d'une autre, ces intérêts doivent se transformer en revendications, exprimées dans les formes de comportement de chaque partie, le désir d'atteindre ou de dépasser quelque chose.

Les gens évaluent les conflits selon le degré de rigidité des revendications. Lorsque les revendications semblent incompatibles, le conflit est jugé plus profond ; si les revendications des deux parties sont rigides, cela s'explique par le fait que les revendications rigides résistent à la réduction, le conflit semble donc difficile à résoudre.

La confiance, c'est lorsque la première partie croit que la seconde se soucie réellement des intérêts de la première.

La méfiance signifie qu’une partie estime que l’autre est opposée à ses intérêts ou lui est indifférente.

Basique éléments structurels conflit

Les parties à un conflit sont des sujets d’interaction sociale qui sont en état de conflit ou qui soutiennent explicitement ou implicitement les personnes en conflit.

Le sujet du conflit est ce qui cause le conflit.

L'image d'une situation de conflit est le reflet du sujet du conflit dans l'esprit des sujets d'interaction conflictuelle.

Les motifs de conflit sont des forces motrices internes qui poussent les sujets d'interaction sociale vers le conflit (les motifs apparaissent sous la forme de besoins, d'intérêts, d'objectifs, d'idéaux, de croyances).

Les positions des parties en conflit sont celles qu'elles se déclarent pendant le conflit ou dans le processus de négociation.

Conflit = participants + objet + situation de conflit+ incident, où les participants sont des sujets directement impliqués dans toutes les phases du conflit, évaluant de manière irréconciliable l'essence et le déroulement des mêmes événements liés aux activités de l'autre partie ;

un objet- il s'agit d'un objet, d'un phénomène, d'un événement, d'un problème, d'un but, d'une action qui donne lieu à une situation conflictuelle et à des conflits ;

situation de conflit– il s'agit d'une situation de confrontation cachée ou ouverte entre deux ou plusieurs participants (parties), dont chacun a ses propres objectifs et motivations, moyens et manières de résoudre un problème personnellement important ;

incident– ce sont les actions pratiques des participants à une situation de conflit, caractérisées par des actions sans compromis et visant à la maîtrise obligatoire de l'objet d'un contre-intérêt accru.

Dynamique du conflit

On distingue les étapes suivantes dans la dynamique du conflit :

1. L'émergence d'une situation conflictuelle objective et sa prise de conscience en tant que conflit ;

2. L'incident ou le conflit lui-même ;

3. Résolution des conflits ;

4. Situation post-conflit.

1) Cela commence par une situation de conflit, qui identifie les opposants et la causalité du conflit. Mais il ne s’agit pas encore d’un conflit, mais seulement d’un état d’équilibre, d’une circonstance qui peut précéder la confrontation.

2) Incident. Pour qu’une situation se transforme en conflit, il faut une raison, il faut des actions pour mettre les parties en mouvement. Ce n'est qu'ensemble qu'une situation conflictuelle et un incident forment un conflit. Une situation conflictuelle (généralement sous une forme cachée) peut persister sans conduire à un incident ni se transformer en conflit. La première phase se produit après l'incident. Il y a un inévitable échange de coups dont le but est d’attaquer les positions ennemies et de neutraliser la menace qu’elles représentent. Très souvent accompagné d'une augmentation de l'agressivité. Cette phase favorise une « réévaluation des valeurs » prenant en compte les changements intervenus. La deuxième phase est le choix des moyens d'interaction ultérieure entre les adversaires. Il y a deux manières : soit rechercher la réconciliation ; ou escalade, poursuite du conflit.

3) Affaiblir la confrontation. La tension de la situation s'apaise, les raisons qui ont provoqué la confrontation et l'intensification de la lutte sont aplanies ou éliminées.

4) Situation post-conflit. Les conséquences du conflit dépendent de facteurs objectifs et subjectifs, du comportement des parties, des méthodes utilisées pour surmonter les différences et de la compétence de ceux qui ont dirigé la résolution du conflit. Les conséquences du conflit, quelle qu'en soit l'issue, ont un impact sur l'organisation et son personnel.

Carte du conflit

Il existe plusieurs façons ou méthodes de déterminer les causes d’un comportement conflictuel. À titre d'exemple, considérons l'une d'entre elles : la méthode de cartographie des conflits. L'essence de cette méthode est une représentation graphique des composantes du conflit, une analyse cohérente du comportement des participants à l'interaction conflictuelle, la formulation du problème principal, les besoins et les préoccupations des participants et les moyens d'éliminer les causes qui ont conduit au conflit.

Le travail comprend plusieurs étapes.

Dans un premier temps, le problème est décrit dans Plan général. Si, par exemple, nous parlons de sur l'incohérence du travail, sur le fait que quelqu'un ne « tire pas sur la sangle » avec tout le monde, alors le problème peut être présenté comme une « répartition de la charge ». Si le conflit est dû à un manque de confiance entre un individu et un groupe, le problème peut alors être exprimé sous le nom de « communication ». Sur à ce stade il est important de déterminer la nature même du conflit, et pour l’instant peu importe que cela ne reflète pas pleinement l’essence du problème. Nous en reparlerons plus tard. Le problème ne doit pas être défini sous la forme d'un double choix d'opposés « oui ou non » ; il convient de laisser la possibilité de trouver des solutions nouvelles et originales.

Lors de la deuxième étape, les principaux acteurs du conflit sont identifiés. Vous pouvez saisir des individus ou des équipes entières, des départements, des groupes ou des organisations dans la liste. Dans la mesure où les personnes impliquées dans un conflit ont des besoins communs par rapport à un conflit donné, elles peuvent être regroupées. La mort des catégories collectives et personnelles est également autorisée.

Par exemple, si une carte des conflits est établie entre deux employés d'une organisation, ces employés peuvent alors être inclus dans la carte et les spécialistes restants peuvent être regroupés en un seul groupe, ou le chef de ce département peut également être identifié séparément.

La troisième étape consiste à énumérer les besoins fondamentaux et les craintes associés à ce besoin de tous les principaux participants à l'interaction conflictuelle. Il est nécessaire de découvrir les motivations du comportement qui se cachent derrière les positions des participants sur cette question. Les actions et les attitudes des gens sont déterminées par leurs désirs, leurs besoins et leurs motivations qui doivent être établies.

4. Fonctions constructives et destructrices du conflit.(positif et négatif)

Les éléments structurels comprennent :

1. Soulager les tensions entre les parties en conflit ;

2. Obtenir de nouvelles informations sur l'adversaire ;

3. Unir l’équipe de l’organisation face à un ennemi extérieur ;

4. Stimulation du changement et du développement ;

5. Supprimer le syndrome de soumission chez les subordonnés ;

6. Diagnostic des capacités futures de l’adversaire, prévision des conflits futurs ;

Les destructeurs comprennent :

1. Coûts matériels et émotionnels importants liés à la participation au conflit ;

2. Licenciement de salariés, diminution de la discipline, détérioration du climat socio-psychologique dans l'équipe ;

3. L'idée de groupes vaincus comme ennemis ;

4. Implication excessive dans le processus d'interaction conflictuelle au détriment du travail ;

5. Une fois le conflit terminé, le degré de coopération entre les membres de l’équipe diminue ;

6. Restauration difficile des relations commerciales après un conflit ;

2.2 Carte du conflit

Pour une résolution plus réussie des conflits, il convient non seulement de choisir un style, mais également d'établir une carte du conflit, élaborée par H. Cornelius et S. Fair. Son essence est la suivante :

Définir le problème du conflit en termes généraux. Par exemple, en cas de conflit sur la quantité de travail à effectuer, établissez un tableau de répartition des charges ;

Découvrez qui est impliqué dans le conflit (individus, groupes, départements ou organisations);

Identifiez les véritables besoins et préoccupations de chacune des principales parties au conflit.

L'élaboration d'une telle carte, selon les experts, permettra :

1) limiter la discussion à un certain cadre formel, ce qui contribuera grandement à éviter manifestation excessive les émotions, puisque les gens peuvent se retenir en dessinant une carte ;

2) créer l'opportunité de discuter ensemble du problème, d'exprimer aux gens leurs demandes et leurs désirs ;

3) comprendre à la fois votre propre point de vue et celui des autres ;

4) créer une atmosphère d'empathie, c'est-à-dire la possibilité de voir un problème à travers les yeux des autres et de reconnaître les opinions de personnes qui pensaient auparavant qu'elles n'étaient pas comprises ;

5) choisir de nouvelles façons de résoudre le conflit.

Mais avant de passer à la résolution du conflit, essayez de répondre aux questions suivantes :

voulez-vous une issue favorable?

ce que vous devez faire pour mieux contrôler vos émotions ;

comment vous sentiriez-vous à la place des parties en conflit ;

un médiateur est-il nécessaire pour résoudre le conflit ;

dans quelle atmosphère (situation) les gens pourraient-ils mieux s'ouvrir, trouver langage mutuel et développez vos propres solutions.

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CARTOGRAPHIER LE CONFLIT

La cartographie des conflits est une méthode d'affichage graphique d'un conflit en plaçant les parties en fonction de leur relation avec le problème et entre elles.

Comment la carte est réalisée :

1. Décidez de ce que vous souhaitez cartographier, à quel moment et sous quelle perspective. Choisissez un moment précis de la situation. Une carte de l’histoire complète d’un conflit entier s’avère généralement très lourde et complexe, ce qui sera presque impossible à utiliser dans la pratique. Il est souvent utile de dresser plusieurs cartes de la même situation sous différents angles et de voir comment les différentes parties la perçoivent.

2. N'oubliez pas de vous mettre sur la carte. Se placer sur la carte vous rappelle que vous faites partie de la situation et non au-dessus d'elle, même lorsque vous l'analysez. Vous êtes perçu par les autres d'une certaine manière. Vous pouvez avoir des contacts et des opportunités de travailler avec les parties au conflit.

3. La cartographie est dynamique : elle reflète un moment spécifique dans une situation changeante et montre la voie à suivre pour agir. Ce type d'analyse devrait offrir de nouvelles possibilités. Ce qui peut être fait? Qui peut le mieux faire cela ? Quel est le meilleur moment pour cela ? Etc.

4. Outre les aspects « objectifs », il est utile de cartographier les problèmes entre les parties en conflit. Pourquoi ce conflit existe-t-il ? Il peut être utile de réfléchir aux positions des parties en conflit. Quel est votre point de vue par rapport aux autres groupes dans la situation ?

Désignations :

Les cercles représentent les participants à la situation ; leur taille relative correspond à la quantité de pouvoir dans une situation particulière.

Une ligne droite dénote une relation assez étroite, une connexion

La double ligne dénote l’alliance.

La ligne pointillée indique une relation informelle ou ténue.

Les flèches indiquent la direction dominante de l'influence ou de l'activité

Les lignes en zigzag indiquent un désaccord, un conflit

Une double ligne traversant la ligne principale indique une relation rompue.

Un carré ou un rectangle représente une question, un sujet, un problème ou quelque chose d'inanimé

Les segments montrent des parties externes qui ont de l'influence mais ne sont pas directement impliquées dans le conflit.

Cartographie du conflit.

Ce une technique visuelle qui montre la relation entre les parties au conflit.

Cible: mieux comprendre la situation, comprendre la répartition du pouvoir, vérifier l'équilibre de vos propres activités ou de vos contacts, voir où se trouvent les alliés réels ou potentiels, identifier les opportunités d'intervention ou d'action, évaluer ce qui a déjà été fait.

Quand utiliser: au début du processus, avec d'autres méthodes d'analyse, plus tard - pour déterminer les points possibles pour démarrer une intervention ou pour aider à développer une stratégie.

Variantes: Cartes géographiques, qui montrent les parties au conflit dans chacune des régions, cartographiant les problèmes, cartographiant la répartition du pouvoir, cartographiant les besoins et les peurs, les utilisant comme des sculptures vivantes pour exprimer leurs sentiments et leurs relations.

AMPOULE

Le diagramme de l'oignon est basé sur une comparaison avec un oignon et sa peau. La couche supérieure représente les positions que nous occupons en public afin que tout le monde les connaisse ou en entende parler. Vous trouverez ci-dessous nos intérêts - ce que nous voulons réaliser dans une situation donnée. Enfin, au fond se trouvent les besoins les plus fondamentaux dont nous exigeons la satisfaction. Il est utile de mener une telle analyse pour toutes les parties au conflit.

Durant les périodes de stabilité, de bonnes relations et de haut degré de confiance, nos actions et nos actions sont basées sur des besoins fondamentaux. Nous pouvons être disposés à le dire aux autres si nous leur faisons confiance et si nous en discutons ouvertement ; et ceux qui nous entourent, anticipant les révélations, peuvent deviner nos besoins grâce à l'analyse et à la capacité de nous mettre à la place de l'autre.

Dans des conditions plus volatiles ou situations dangereuses Lorsqu’il y a méfiance entre les gens, nous sommes plus susceptibles de choisir de cacher nos besoins fondamentaux. Les faire connaître aux autres signifie montrer notre vulnérabilité, nous donnant ainsi la possibilité de nous faire du mal. Mais si nous cachons des informations aux autres, il leur est encore plus difficile de connaître nos besoins par l'analyse ou l'empathie, parce qu'ils manquent d'informations et parce que la méfiance modifie la perception de chacun.

Dans les situations de conflit et d’instabilité, les gens n’agissent souvent pas uniquement en fonction de leurs besoins. Ils justifient leurs actions par des intérêts sociaux ou abstraits. Lorsque ces intérêts sont attaqués, les gens peuvent prendre position pour les défendre, s’éloignant ainsi encore plus de leurs besoins initiaux.

Cette méthode d'analyse est utile aux négociateurs pour les aider à clarifier leurs propres besoins, intérêts et positions. Plus tard, lors de la planification d'une stratégie de négociation, les parties peuvent décider dans quelle mesure elles souhaitent révéler les « couches » internes : les intérêts et les besoins. Les gens peuvent accepter d’en révéler davantage à mesure que les niveaux de confiance augmentent. Mais même si cela se produit lentement, ils commencent quand même à comprendre quels sont leurs besoins les plus importants à leurs yeux. Cela leur permet d’identifier les intérêts au sein desquels ils sont prêts à faire des compromis.

Ampoule

Ce un moyen d'analyser ce que disent les différentes parties à un conflit

Cible: aller au-delà de la position publique des parties et comprendre leurs intérêts et leurs besoins, identifier les positions communes des groupes qui peuvent devenir la base de discussions ultérieures

Quand utiliser: dans le cadre d'une analyse visant à comprendre la dynamique d'une situation conflictuelle en vue de préparer le dialogue entre groupes en conflit, dans le cadre d'un processus de médiation ou de négociation.

Variantes: Certains groupes préfèrent utiliser l’analogie d’un gâteau en couches plutôt que d’un oignon.

Guide de cartographie des conflits (P. Wehr)

La cartographie des conflits est la première étape vers la gestion d’un conflit spécifique. La carte donne à la fois au tiers et aux parties en conflit une compréhension de l'origine, de la nature, de la dynamique et des possibilités de résolution du conflit. Le conflit étant un processus social en constante évolution, toute cartographie de celui-ci ne sera valable que pendant une certaine période de temps et devra être périodiquement mise à jour. La carte doit comprendre les informations suivantes :

1. Brève description (1 page).

2. Histoire du conflit. Origine(s) et événements majeurs de l’évolution, à la fois conflit et contexte. Il est important de faire la distinction entre les relations conflictuelles interactives et le contexte dans lequel elles surviennent.

3. Contexte du conflit. Il est important d'établir la « portée » (l'étendue) et la nature du contexte ou de l'environnement dans lequel le conflit se déroule. Des mesures telles que limites géographiques; structures politiques, relations, domaines sous juridiction ; réseaux et modèles de communication ; méthodes de prise de décision. La plupart de ces points s’appliquent à un large éventail de types de conflits, du niveau interpersonnel au niveau international.

4. Parties au conflit. Unités de prise de décision du conflit, impliquées de manière directionnelle ou indirecte dans le conflit et ayant un intérêt significatif dans ses résultats.
A. Primaire : des partis dont les objectifs sont (réellement ou perçus comme étant) incompatibles et dont les actions visent à poursuivre ces objectifs. Ensuite, lorsque les parties en conflit sont des organisations ou des groupes, chacune d’elles peut être constituée d’unités plus petites qui diffèrent par le degré d’implication et de « contribution » au conflit.
B. Secondaire : les parties qui ont des intérêts indirects du fait de la résolution, mais ne se sentent pas directement impliquées dans le conflit. Si le conflit progresse, les secondes parties peuvent cependant devenir primaires, et vice versa.
C. Tertiaire : ceux qui sont intéressés par une résolution réussie du conflit.
Des informations supplémentaires pertinentes sur les partis devraient inclure la nature des relations de pouvoir entre eux (par exemple, symétriques ou asymétriques), le leadership, les principaux objectifs de chaque parti dans le conflit et le potentiel de coalition entre les partis.

5. Sujets de désaccord. Généralement, un conflit se développe autour d’un ou plusieurs problèmes émergents ou conduisant à une solution. Chaque sujet peut être vu comme un point de désaccord qu’il faut résoudre. Les objets peuvent être définis ou regroupés selon le facteur qui les génère :
A. Factuel : désaccord sur "Qu'est-ce que c'est" en raison de la façon dont les parties perçoivent "Qu'est-ce que c'est". Ici, le jugement et la perception sont les principaux générateurs de conflits.
B. Basé sur des valeurs : désaccord sur "Quel devrait être" comme déterminant d’une ligne de décision, d’une relation ou de toute autre source de conflit.
B. Basé sur les intérêts : désaccord sur "qui devrait l'obtenir" lors de la distribution de ressources rares ou rares (par exemple, pouvoir, privilèges, avantages économiques, respect).
G. Irréaliste : provenant de différentes compréhensions (perceptions), intérêts et valeurs (inégalités). Par exemple, le style d'interaction utilisé par les parties, la qualité de la communication entre elles ou des aspects de l'environnement physique immédiat tels que l'inconfort physique.
(Lors de l'utilisation de ce modèle, il a été proposé d'ajouter un cinquième type de désaccord - culturellement basé. Un exemple est celui des différences culturelles sur les échelles d’individualisme-collectivisme, de distance de pouvoir, etc.)
À de rares exceptions près, tout conflit est influencé par un désaccord découlant de chacune de ces sources, mais généralement l’une d’entre elles domine. Il est utile non seulement d’identifier ainsi chaque sujet, mais aussi d’identifier les différences significatives dans les perceptions, les valeurs et les intérêts motivant chaque partie. (Les valeurs sont définies ici comme les croyances qui conditionnent la position d'un parti sur chaque sujet [par exemple, la croissance économique est toujours souhaitable]. Les intérêts sont définis comme la part souhaitée ou attendue de ressources rares et rares [par exemple, le pouvoir, l'argent, le prestige , survie, respect, amour]).

6. Dynamique. Conflit social Il existe une dynamique commune, quoique pas toujours prévisible, dont la clarification aidera le tiers à trouver une solution pour « contourner » le conflit. La tierce partie doit chercher des moyens de changer la direction du mouvement du conflit vers la réglementation et la résolution des conflits. La dynamique comprend :
A. Événements rapides indiquer la surface du litige.
B. L'apparition d'un objet, transformation, développement (remplissage). Au fur et à mesure que le conflit se développe, les objets changent - les objets individuels commencent à se généraliser, à se multiplier, les désaccords impersonnels peuvent devenir une inimitié personnelle.
B. Polarisation. Les parties recherchent la constance interne et l'unification avec les alliés, les dirigeants renforcent leurs positions ; dans un conflit, les parties ont tendance à se bipolariser, ce qui peut conduire à la fois à une augmentation de l'intensité des tensions et à une simplification et une résolution du conflit.
D. Croissance « en spirale » (rapide). Grâce à un processus d'attribution mutuelle des causes, chaque camp peut tenter d'augmenter l'hostilité ou la menace envers ses adversaires à chaque tour par rapport au précédent. Une spirale descendante est également possible, au cours de laquelle les adversaires réduisent mutuellement l’hostilité et la rigidité de leurs actions.
E. Stéréotypes et miroirs. Les opposants en viennent souvent à se percevoir comme des représentants impersonnels du miroir opposé à leurs propres caractéristiques exemplaires et bénéfiques (utiles). Ce processus favorise la rigidité, le manque de communication et les interprétations erronées entre les parties en conflit.

7. Voies alternatives vers des solutions au(x) problème(s). Chaque partie (et souvent les observateurs impliqués) peut avoir des hypothèses pour résoudre le conflit. Dans les conflits interindividuels, les alternatives peuvent être des changements de comportement proposés aux parties ou aux parties. Il est important d’identifier autant de lignes de conduite que possible afin d’aborder (« couvrir ») tous les aspects du conflit. Ils doivent être clairs tant pour les parties en conflit que pour le tiers. Ensuite, le tiers peut proposer de nouvelles alternatives ou combinaisons de plans d’action déjà définis.

8. Potentiel de régulation des conflits. Dans chaque situation de conflit, des ressources doivent être trouvées pour limiter et éventuellement résoudre le conflit. Pendant le processus de création de la carte, ces ressources sont marquées. Ceux-ci peuvent inclure :
A. Facteurs limitants internes comme les valeurs et les intérêts des parties en conflit, ou les valeurs inhérentes à la relation entre elles qu'elles ne veulent pas détruire, ou la pression mutuelle des multiples obligations des parties qui contraignent le conflit.
B. Facteurs limitants externes comme des autorités supérieures qui peuvent intervenir et forcer une résolution du conflit ou un médiateur externe.
C. Tiers intéressés ou neutres, en qui les parties ont confiance, qui peut faciliter la communication, arbitrer la résolution ou identifier des sources financières (ressources) pour atténuer les problèmes associés à leur manque.
D. Techniques de gestion des conflits, doit être connue des tiers et des parties en conflit, et testée avec profit dans d’autres situations. Ces méthodes vont de la médiation bien connue, de la conciliation et du contrôle des rumeurs à la fragmentation des questions de conflit et à la prolongation du délai nécessaire pour parvenir à un règlement.

9. Utilisation de la carte. Une carte du conflit est très utile (et complète) comme première étape d’une intervention en cas de conflit.

Notre situation

Le service économique de la société anonyme est composé de 9 personnes et uniquement de femmes. Le chef du département est I.G. Spiridonova. - une femme d'âge moyen (préretraite), qui travaille dans cette organisation depuis longtemps et qui assume avec succès ses responsabilités.

Une nouvelle employée, N.N. Grigorieva, a rejoint le département il n'y a pas si longtemps (environ un an). - une jeune et jolie femme qui termine institut économique. Son arrivée a été accueillie assez amicalement par tous les employés du département et, en premier lieu, par le patron, qui a une fille du même âge.

Chef du département Spiridonova I.G. Pendant un certain temps, elle s'est occupée « maternellement » du nouvel employé, mais il y a ensuite eu un tournant dans leur relation, incompréhensible pour N.N. Grigorieva. Pour une raison quelconque, la relation s'est fortement détériorée. Spiridonova I.G. a commencé à critiquer constamment N.N. Grigorieva, essayant de l'humilier en tant que personne et ne lui permettant pas de travailler en paix. Pour Grigorieva, la question s'est posée : que faire et doit-elle déménager pour travailler dans un autre département ?

Les autres employés du département n'ont pas réagi extérieurement à la situation. De par sa nature, Spiridonova I.G. Personne assez puissante, il occupe depuis longtemps une position de leader.

Faisons une carte de ce conflit (Fig. 1).

SPIRIDONOVA
besoins:	préoccupations :	perte de contrôle,
respect des subordonnés	précédent décision indépendante chez un subordonné
	Problème: relation complexe entre Spiridonova et Grigorieva
GRIGORIEV			PERSONNEL DU DÉPARTEMENT
besoins:	préoccupations :	besoins:	préoccupations :
réalisation de soi	Ne pas être professionnel, incapable de ce travail	Sociale	Perturbation des relations normales
travail créatif Et
indépendance)

Les participants à ce conflit sont : Spiridonova, Grigorieva et les employés du département. Le principal problème réside dans la relation entre le patron et le subordonné. Les besoins et préoccupations de chaque partie sont présentés dans la Fig. 1

Nous tirons une conclusion sur la base des contradictions ou sur le sujet du conflit.

Article: l'impossibilité de satisfaire simultanément le besoin de respect de Spiridonova (puisqu'elle a réagi durement à toutes les tentatives de Grigorieva de faire preuve d'indépendance dans l'accomplissement de ses tâches, malgré le fait que toutes les approches dans ce département étaient déterminées par le patron) et le besoin de réalisation de soi de Grigorieva (car elle a continué à faire preuve d'indépendance, malgré l'évaluation sévère de son indépendance par le patron).

De nombreux spécialistes impliqués professionnellement dans la résolution des conflits savent que le processus de gestion des conflits dépend de nombreux autres facteurs, dont une partie importante est difficile à contrôler. Par exemple, les opinions personnelles, les motivations et les besoins des individus, des groupes, les facteurs environnementaux. Les stéréotypes, idées, préjugés, préjugés établis, s'ils ne sont pas pris en compte dans la gestion, peuvent parfois annuler les efforts de ceux qui prennent des décisions. Compte tenu de la dépendance au type de conflit, différents services peuvent être impliqués dans la recherche de solutions : la direction de l'organisation, les membres de l'équipe, le service de gestion du personnel, le service de psychologue et sociologue, le comité syndical, le comité de grève, la police, tribunaux.

Les autres facteurs peuvent être divisés en 3 groupes :

1. Facteurs favorisant le développement émotions négatives entre les parties. Il s'agit notamment des caractéristiques de comportement personnelles génératrices de conflits (par exemple, l'égoïsme, l'agressivité, le pédantisme, les manières désagréables, l'incompatibilité des manières, des points de vue, des cultures, de l'expérience, etc.). Dans notre exemple c'est l'autoritarisme, la rigidité et l'attitude critique de Spiridonova, tandis que l'inattention de Grigorieva aux instructions du patron, son désir de mise en œuvre indépendante Tâches.

2. Facteurs qui réduisent la capacité de comprendre logiquement le contenu du conflit, ᴛ.ᴇ. Pourquoi n’ont-ils pas échangé leurs points de vue sur la situation et n’ont-ils pas résolu la situation de manière logique, en déterminant les moyens de sortir de la situation ? . Nous avons C'est le manque de désir de Spiridonova de s'engager dans une discussion détaillée de ses exigences, un ton ordonné, une habitude d'obéissance inconditionnelle à ses subordonnés, et pour Grigorieva, c'est son inexpérience dans les relations de bureau, son attitude envers le travail en tant que processus indépendant de quiconque. et en tant que processus créatif.

3. Situations difficiles typiques dans lesquelles une collision se produit(facteurs comportementaux ). Dans notre cette situation situations d'irritation de Spiridonova lorsque Grigorieva introduit une variété créative dans l'exécution de tâches de forme commune à tous les employés.

Résolution supplémentaire le conflit est l'élimination en tout ou en partie des causes qui ont donné naissance au conflit, ou un changement dans les objectifs des parties au conflit, alors il s'agit d'un travail visant à éliminer le sujet du conflit, en tenant compte des actions qui bloquent l'influence d'autres facteurs.

La résolution ne devient possible que lors de l'exécution 3 conditions, créant la possibilité de gérer les conflits :

1. Disponibilité d'une analyse objective du conflit

2. La capacité d’influencer activement et de manière créative les conflits

3. Disponibilité des ressources de gestion

La première condition nécessite du temps pour être remplie. Cela signifie que la gestion sans analyse devient moins efficace ou ne crée qu'une apparence de gestion de conflit, mais transfère en fait le conflit dans un état caché, préservant ainsi sa base. Pour améliorer la qualité de la gestion, on ne peut entamer ce processus sans mener des recherches : durant cette période, seule une régulation devient possible pour limiter la dynamique de développement du conflit.

Un exemple de carte de conflit - concept et types. Classement et caractéristiques de la catégorie « Exemple de carte de conflit » 2017, 2018.

SPIRIDONOVA			préoccupations :
besoins:			perte de contrôle
respect des subordonnés			B à critiquer
	DES RELATIONS
GRIGORIEV			PERSONNEL DU DÉPARTEMENT
besoins:	préoccupations :	besoins:	préoccupations :
réalisation de soi	atteinte à la dignité	relation normale
travail intéressant	impossibilité
indépendance	fonctionne bien

Les participants à cela conflit et sont : Spiridonova, Grigorieva et les employés du département. Le principal problème réside dans la relation entre le patron et le subordonné. Les besoins et préoccupations de chaque partie sont présentés dans la Fig. n ° 3

De nombreux professionnels des permis conflits professionnellement que la gestion des processus conflits dépend de nombreux facteurs, dont beaucoup sont difficiles à contrôler. Par exemple, les opinions sur la personnalité, les motivations et les besoins des individus et des groupes. Les stéréotypes, perceptions, préjugés établis peuvent parfois annuler les efforts de ceux qui élaborent des solutions. Selon le type conflit et différents services peuvent rechercher des solutions : la direction de l'organisation, le service de gestion du personnel, le service de psychologue et sociologue, le comité syndical, le comité de grève, la police, les tribunaux.

Les psychologues des conflits suggèrent ce qui suit : règles de résolution des conflits :

1) identifier le sujet et la source du conflit ;

2) découvrir le problème principal du conflit (hostilité mutuelle, rivalité commerciale ou simplement envie, etc.) ; n'élargissez pas le sujet du conflit, réduisez le nombre de réclamations (surtout nature émotionnelle);

3) il faut savoir comment évolue le conflit. Elle passe par trois étapes : a) l'émergence de tensions dans les relations ; b) rupture des relations personnelles ; c) résoudre le conflit par l'une des méthodes suivantes : « évasion » du conflit (fuite vers la maladie, licenciement, etc.) ; lissage (rapprochement); confrontation (transition vers une nouvelle phase et nouveau niveau); compromis (concessions mutuelles);

4) il faut" examiner attentivement les deux parties en conflit - "l'initiateur" et "l'accusé" ; il faut savoir ce que recherche "l'initiateur" du conflit, quels sont ses objectifs (affaires, personnels, le désir d'humilier une personne). L'« initiateur » doit nécessairement proposer une solution positive au conflit, et ne pas se contenter de punir « l'accusé » ;

5) le manager doit évaluer « correctement » les deux côtés du conflit ; il ne devrait y avoir ni gagnants ni perdants (afin que le conflit ne se développe pas davantage) ;

6) on ne peut pas surestimer les mérites des uns et sous-estimer les mérites des autres ; vous ne pouvez pas constamment encourager certains, punir les autres tout le temps et ne pas remarquer les autres du tout ;

7) le leader doit se rappeler que chaque personne est un individu, et donc il faut pouvoir se mettre à la place d'une autre personne, et ne pas tout regarder « depuis son propre clocher » ;

8) plus la relation du leader avec le groupe est étroite, plus la situation est difficile en situation de conflit, il ne doit donc pas développer d'attachements purement personnels dans l'équipe qu'il dirige ;

9) il n'est pas nécessaire d'essayer de refaire complètement ou de rééduquer une autre personne (c'est une tâche ingrate, surtout si la personne est une personnalité établie) ! Mieux vaut s'instruire et analyse psychologique propre comportement ;

10) Il est utile pour un manager d'accumuler des connaissances positives sur ses subordonnés, plutôt que de renforcer les impressions négatives en se souvenant constamment des qualités et des actions négatives ;

11) dans groupe social le leader doit surveiller le flux d'informations et éviter sa distorsion par rapport aux membres du groupe. La naissance de rumeurs excite généralement les gens et provoque des conflits inutiles. En cas de plaintes contre un subordonné, il est préférable qu'un manager lui parle calmement et en privé et s'informe de tout avant de porter les accusations sur le « haut podium » ;

12) Il est absolument nécessaire que tout leader se rappelle que le groupe rassemble des hommes et des femmes qui ont des caractéristiques psychologiques et une logique purement masculines et féminines. Par exemple, la logique féminine est intuitive et associée à situations spécifiques et associations. La logique masculine repose sur un calcul précis, une comparaison des faits, une analyse logique et une approche rationnelle.

Les conflictologues professionnels estiment que le processus de gestion des conflits dépend de nombreux facteurs, dont la plupart sont difficiles à gérer. Ces facteurs comprennent : les opinions personnelles, les motivations et les besoins des individus et des groupes ; stéréotypes, préjugés, idées, idées préconçues établis. Tous ces problèmes peuvent saper les efforts de ceux qui élaborent des solutions dans le domaine de la gestion des conflits. La recherche de telles solutions peut être effectuée par différents services : la direction des organisations, le service de gestion du personnel, le service de psychologue et sociologue, le comité syndical, la police, les tribunaux.