Les formes et modalités de mise en œuvre des principes de constitution des structures organisationnelles permettent d'en distinguer plusieurs types. Ainsi, selon le niveau (degré) de différenciation et d'intégration des fonctions de gestion, on distingue deux classes de structures :

• mécaniste, ou bureaucratique, pyramidale, basée sur une intégration de type centraliste ;
• organique, ou adaptative, multidimensionnelle, basée sur une combinaison de types d’intégration centralistes et libres.

Structures pyramidales mécanistes (bureaucratiques)

La durabilité et le rationalisme étaient déjà des paramètres prioritaires pour la formation des structures de gestion bureaucratique des organisations au début du 20e siècle. Le concept de bureaucratie, formulé alors par le sociologue allemand Max Weber, contient les caractéristiques suivantes d'une structure rationnelle :

• une division claire du travail, qui conduit à l'émergence de spécialistes hautement qualifiés dans chaque poste ;
• hiérarchie des niveaux de gestion, dans laquelle chaque niveau inférieur est contrôlé par un niveau supérieur et lui est subordonné ;
• la présence d'un système interconnecté de règles et de normes formelles généralisées qui assurent l'uniformité de l'exercice par les employés de leurs fonctions et la coordination des diverses tâches ;
• impersonnalité formelle dans l'exercice de fonctions officielles par les fonctionnaires ;
• embaucher dans le strict respect des exigences de qualification ; protection des salariés contre les licenciements arbitraires.

Les structures bureaucratiques pyramidales comprennent : les structures organisationnelles linéaires, fonctionnelles, linéaires-fonctionnelles, hiérarchiques et divisionnaires.

Structure de gestion organisationnelle linéaire

La structure linéaire met en œuvre le principe de l'unité de commandement et du centralisme, prévoit l'exercice par un seul gestionnaire de toutes les fonctions de gestion et la subordination de toutes les divisions inférieures à lui avec les droits d'unité de commandement (Fig. 11.1).

Il s’agit de l’une des structures de gestion organisationnelle les plus simples. Dans les structures linéaires, la hiérarchie est bien visible : à la tête de chaque unité structurelle se trouve un manager, investi des pleins pouvoirs, exerçant seul la gestion des salariés qui lui sont subordonnés et concentrant entre ses mains toutes les fonctions de direction.

Avec la gestion linéaire, chaque maillon et chaque subordonné a un responsable, par l'intermédiaire duquel toutes les commandes de gestion transitent simultanément par un seul canal. Dans ce cas, les niveaux de gestion sont responsables des résultats de toutes les activités des objets gérés. Nous parlons de la répartition objet par objet des managers, chacun effectuant tous types de travaux, élaborant et prenant des décisions liées à la gestion d'un objet donné.

Étant donné que dans une structure de gestion linéaire, les décisions sont transmises de haut en bas et que le responsable du niveau de gestion le plus bas est subordonné à un responsable situé à un niveau supérieur au-dessus de lui, une sorte de hiérarchie des managers de cette organisation particulière se forme (par exemple, chef de section, chef de rayon, directeur de magasin, chef de chantier, ingénieur, chef de magasin, directeur d'entreprise). Dans ce cas, le principe de l'unité de commandement s'applique, dont l'essence est que les subordonnés exécutent les ordres d'un seul chef. Dans une structure de gestion linéaire, chaque subordonné a son propre patron, et chaque patron a plusieurs subordonnés. Cette structure fonctionne dans les petites organisations et dans les grandes - au niveau de gestion le plus bas (section, équipe, etc.).

La structure de gestion organisationnelle linéaire a ses avantages et ses inconvénients (tableau 11.1).

Tableau 11.1

Avantages et inconvénients d'une structure de gestion linéaire

Avantages

Défauts

Unité et clarté de gestion. Coordination des actions des interprètes. Facilité de gestion (un seul canal de communication). Responsabilité clairement exprimée. Efficacité dans la prise de décision. Responsabilité personnelle du gestionnaire pour les résultats finaux des activités de son service.

Des exigences élevées sont imposées au manager, qui doit être parfaitement préparé à assurer un leadership efficace dans toutes les fonctions de gestion. Manque de liens pour planifier et préparer les décisions. Surcharge d'informations aux niveaux intermédiaires en raison de nombreux contacts avec des organisations subordonnées et supérieures. Communications difficiles entre départements de même niveau. Concentration du pouvoir au plus haut niveau de gestion.

Dans les structures fonctionnelles, des unités fonctionnelles sont créées, dotées de l'autorité et de la responsabilité des résultats de leurs activités. Les liens linéaires diffèrent des liens fonctionnels par l'intégration des fonctions de gestion des installations, un ensemble de pouvoirs et de responsabilités. L'essentiel est que l'exercice de certaines fonctions sur des questions spécifiques est confié à des spécialistes, c'est-à-dire Chaque organe de direction (ou exécutif) est spécialisé dans l'exercice de certains types d'activités de gestion. Dans une organisation, en règle générale, les spécialistes du même profil sont réunis en unités structurelles spécialisées (départements), par exemple un service de planification, un service comptable, etc. Ainsi, la tâche globale de gestion d'une organisation est répartie, à partir du niveau intermédiaire, selon des critères fonctionnels. D'où le nom - structure de gestion fonctionnelle (Fig. 11.2). Au lieu de gestionnaires universels qui doivent comprendre et exécuter toutes les fonctions de gestion, apparaît une équipe de spécialistes possédant de hautes compétences dans leur domaine et responsables d'un certain domaine (par exemple, la planification et la prévision).

La structure fonctionnelle met en œuvre le principe de division et de consolidation des fonctions de gestion entre les unités structurelles et prévoit la subordination de chaque unité linéaire de niveau inférieur à plusieurs gestionnaires de niveau supérieur qui mettent en œuvre les fonctions de gestion. Les avantages et inconvénients de cette structure sont présentés dans le tableau. 11.2.

Tableau 11.2

Avantages et inconvénients d'une structure de gestion fonctionnelle

Avantages

Défauts

Haute compétence des spécialistes chargés de l'exercice des fonctions (professionnalisme croissant). Libérer les supérieurs hiérarchiques de certaines problématiques particulières. Standardisation, formalisation et programmation des processus et opérations de gestion. Élimination des duplications et du parallélisme dans l'exercice des fonctions de gestion. Réduire le besoin de généralistes. Centralisation des décisions stratégiques et décentralisation des décisions opérationnelles.

Intérêt excessif pour la réalisation des buts et objectifs de leurs départements. Difficultés à maintenir des relations constantes entre les différentes unités fonctionnelles. L'émergence de tendances de centralisation excessive. Durée des procédures décisionnelles. Une forme organisationnelle relativement figée qui a du mal à répondre aux changements. La complexité de la division du pouvoir (subordination multiple).

Les experts soulignent une relation étroite entre la taille de l'entreprise et la structure organisationnelle de la direction. L'expansion de la taille d'une entreprise et l'augmentation de la complexité des relations internes créent des conditions et nécessitent également l'adoption de décisions complexes visant à restructurer l'organisation de la gestion intra-entreprise ; une augmentation de la taille de l'entreprise conduit à un approfondissement de la différenciation structurelle (succursales, niveaux de gestion, unités organisationnelles).

À son tour, cela entraîne une augmentation des coûts d'administration et de gestion, ainsi que des coûts associés à la coordination, mais ne réduit pas l'avantage d'homogénéité des grandes entreprises, qui sont dus au fait que ces entreprises sont gérées à partir d'un centre unique. Cependant, la différenciation structurelle caractéristique des grandes entreprises nécessite l'utilisation de méthodes indirectes (économiques) de gestion et de coordination des activités des différentes unités organisationnelles.

Types de comités

Il n'y a aucun doute sur l'avantage du recours aux comités dans de tels travaux qui nécessitent la coordination des actions des unités de gestion, la consultation dans la prise de décision, la détermination des pouvoirs et des responsabilités et l'élaboration d'un calendrier de travail.

Nouveaux types de structures organisationnelles

Actuellement, des types de structures se développent tels que des organisations en réseau et virtuelles, des organisations avec des marchés « internes », des organisations multidimensionnelles, des organisations orientées vers le marché, des organisations entrepreneuriales, des organisations participatives, adhocratiques, intellectuelles, de formation, des entreprises circulaires, etc.

Une structure en réseau signifie qu'une organisation répartit ses fonctions principales (production, ventes, finances, recherche et développement) entre des sociétés sous contrat distinctes, négociées par une petite organisation mère. Le schéma organisationnel d’une organisation hypothétique en réseau est présenté dans la Fig. 11.10.

Les organisations en réseau diffèrent des autres types d’organisations à plusieurs égards. Premièrement, les organisations en réseau s’appuient davantage sur les mécanismes du marché que sur les formes administratives de gestion des flux de ressources. Deuxièmement, de nombreux réseaux nouvellement développés impliquent un rôle plus responsabilisé et plus engagé pour les participants. Troisièmement, dans un nombre croissant d'industries, les réseaux sont une association d'organisations fondée sur la coopération et la propriété mutuelle d'actions par les membres du groupe - fabricants, fournisseurs, sociétés commerciales et financières.

Ce que l'on appelle l'organisation ou la structure virtuelle est étroitement liée à la structure du réseau. Contrairement aux fusions et acquisitions traditionnelles, les partenaires des organisations virtuelles partagent les coûts, tirent parti de leur expertise en matière de fabrication et accèdent aux marchés internationaux.

Les caractéristiques distinctives des organisations virtuelles en réseau du futur peuvent être présentées comme suit :

1. utiliser les technologies de l'information pour établir des contacts solides ;
2. unir nos forces pour concrétiser de nouvelles opportunités ;
3. absence de frontières traditionnelles - avec une coopération étroite entre les fabricants, les fournisseurs et les clients, il est difficile de déterminer où commence une entreprise et où se termine une autre ;
4. les principaux avantages et inconvénients de ces organisations sont présentés dans le tableau. 11.7 ;
5. confiance - les partenaires partagent le sentiment d'un « destin commun », comprenant que le sort de chacun dépend de l'autre ;
6. Excellence - Parce que chaque partenaire apporte une « compétence de base » différente à l'alliance, il est possible de créer une organisation moderne à tous points de vue.

Tableau 11.7

Les principaux avantages et inconvénients de la structure du réseau de l’organisation

Avantages	Défauts
Compétitivité mondiale. Utilisation flexible de la main-d'œuvre. Grande adaptabilité aux exigences du marché. Réduire le nombre de niveaux hiérarchiques (jusqu'à 2-3 niveaux) et, par conséquent, le besoin de personnel de direction.	Absence de contrôle direct sur les activités de l'entreprise. Possibilité de perte non désirée de membres du groupe (si un sous-traitant prend sa retraite et que son entreprise fait faillite). Faible fidélité des employés.

Organisation multidimensionnelle. Ce terme a été utilisé pour la première fois en 1974 par W. Goggin pour décrire la structure de la société Dow Corning. Les organisations multidimensionnelles représentent une alternative aux types traditionnels de structures organisationnelles. Comme nous le savons, dans les structures organisationnelles traditionnelles, la répartition des unités organisationnelles s'effectue, en règle générale, selon l'un des critères suivants :

• fonctionnel (finance, production, marketing) ;
• épicerie (par exemple, usines ou unités de production qui produisent divers biens et services) ;
• marché (par exemple, par principe régional ou par type de consommateur).

Selon les spécificités de l'activité, l'un ou l'autre critère prévaut dans la construction d'une structure organisationnelle. Au fil du temps, sous l'influence de changements externes et de changements dans l'entreprise elle-même (sa taille, son échelle d'activité, d'autres facteurs internes), tant la structure organisationnelle de l'entreprise que le principe dominant de séparation des divisions peuvent changer. Par exemple, avec l'entrée sur les marchés régionaux, une structure linéaire-fonctionnelle traditionnelle peut être transformée en une structure divisionnaire régionale. Dans le même temps, la réorganisation est un processus plutôt long et complexe.

Dans un environnement externe dynamique, l'entreprise doit être capable de réagir instantanément aux changements, il faut donc une structure qui n'a pas besoin d'être reconstruite. Une telle structure est une organisation multidimensionnelle.

Les organisations multidimensionnelles sont des organisations dans lesquelles des unités structurelles remplissent simultanément plusieurs fonctions (comme si elles étaient en plusieurs dimensions) (Fig. 11.11), par exemple :

• doter leurs activités de production des ressources nécessaires ;
• produire un type spécifique de produit ou de service pour un consommateur ou un marché spécifique ;
• assurer la vente (distribution) de leurs produits et servir un consommateur spécifique.

La base d'une organisation multidimensionnelle est un groupe de travail (unité) autonome qui met en œuvre les trois fonctions : approvisionnement, production, distribution.

Un tel groupe peut être un « centre de profit ». Il peut parfois s'agir de sociétés indépendantes.

Les divisions sont facilement incluses dans et hors de la structure organisationnelle, leur viabilité dépend de la capacité à produire des biens et des services demandés. Les unités orientées produits ou services paient les fournisseurs internes et externes sur une base contractuelle. Les divisions fonctionnelles (production, entrepôt, personnel, comptabilité) fournissent des services principalement aux autres divisions de l'entreprise, en étant leurs fournisseurs. Ainsi, un marché interne apparaît au sein de l'organisation. Les divisions réagissent avec flexibilité aux changements dans les besoins des consommateurs internes et externes. Les consommateurs contrôlent automatiquement leurs fournisseurs. Dans le même temps, les indicateurs de performance d’une unité ne dépendent pas des indicateurs d’une autre unité, ce qui facilite le suivi et l’évaluation des activités de l’unité.

Les caractéristiques des organisations multidimensionnelles sont :

• les budgets des divisions sont élaborés par les divisions elles-mêmes, l'entreprise y investit des fonds ou accorde des prêts ;
• dans les organisations multidimensionnelles, il n'y a pas de double subordination, car dans un modèle matriciel bidimensionnel, la direction du groupe est unie ;
• de nombreuses unités au sein d’une organisation multidimensionnelle peuvent également être multidimensionnelles. Les divisions peuvent également être multidimensionnelles même si l’organisation dans son ensemble ne l’est pas (par exemple, une division régionale d’une grande entreprise peut avoir une structure multidimensionnelle, alors que l’entreprise dans son ensemble est une structure divisionnaire) ;
• il n'est pas nécessaire de procéder à une réorganisation de la structure organisationnelle dans son ensemble et des relations des groupes autonomes : des divisions peuvent simplement être créées, liquidées ou modifiées ;
• chaque division de l'organisation peut être complètement autonome, s'occupant du recrutement, de la vente de produits finis, etc. ;
• le principal indicateur de l'efficacité des groupes autonomes est le bénéfice perçu ; cela simplifie l'analyse et le contrôle des activités du groupe, réduit la bureaucratisation et rend le système de gestion plus efficace.

Les principaux avantages et inconvénients des organisations multidimensionnelles sont présentés dans le tableau. 11.8.

Tableau 11.8

Les principaux avantages et inconvénients d'une organisation multidimensionnelle

Avantages	Défauts
Flexibilité et adaptabilité aux changements de l'environnement extérieur. Réduire la bureaucratie et simplifier le système de gestion. Concentrez-vous sur la fin et non sur les moyens. Une combinaison d’une large autonomie départementale avec le recours à la synergie au niveau organisationnel.	La multidimensionnalité de la structure elle-même ne garantit pas l’efficacité des services. Tendance à l'anarchie. Concurrence pour les ressources au sein de l'organisation. Manque de contrôle direct sur les départements. Difficultés à mettre en œuvre des projets stratégiques.

Organisation circulaire. Le principe de base de l’organisation circulaire est la hiérarchie démocratique. Les managers ne sont pas des commandants, mais agissent plutôt comme des leaders. Contrairement à la structure hiérarchique des organisations traditionnelles, une organisation circulaire présente des caractéristiques telles que l'absence d'autorité indivise des dirigeants, la possibilité de participation de chaque membre de l'organisation à la gestion et la prise de décision collective dans la gestion de chaque membre de l'organisation. Ces principes sont mis en œuvre à travers les caractéristiques de la structure d'une organisation circulaire dont la principale est qu'un conseil est formé autour de chaque leader (Fig. 11.12).

Chaque conseil, outre le chef de division, comprend ses subordonnés, ainsi que des représentants tiers - chefs d'autres divisions structurelles, clients et consommateurs externes, représentants du public. La participation au conseil est obligatoire pour les managers, mais volontaire pour les subordonnés.

Organisation virtuelle. L'émergence du concept d'organisation virtuelle est associée à la publication en 1992 de la monographie de W. Davidow et M. Malone « The Virtual Corporation ».

Une organisation virtuelle est un réseau qui comprend la combinaison des ressources humaines, financières, matérielles, organisationnelles, technologiques et autres de diverses entreprises et leur intégration à l'aide de réseaux informatiques. Cela permet de créer un système organisationnel flexible et dynamique, le mieux adapté à la création rapide d'un nouveau produit et à son introduction sur le marché. Une organisation virtuelle n'a pas de centre géographique, le fonctionnement de ses divisions est coordonné à l'aide des technologies modernes de l'information et des télécommunications.

Le développement des technologies de l’information a permis de rendre inutile la présence physique des managers sur leur lieu de travail. Les associations virtuelles sont regroupées selon le principe de conception, c'est-à-dire à titre temporaire.

lorsque le besoin se fait sentir de créer un certain produit, de mettre en œuvre un projet ou de réaliser un profit. Le concept d'organisation virtuelle crée des opportunités commerciales fondamentalement nouvelles et est largement utilisé au 21e siècle.

Une organisation avec un « marché intérieur ». L'évolution des structures organisationnelles passe progressivement de structures bureaucratiques hiérarchiques à des structures matricielles et de projets, et au cours des dernières décennies, vers des réseaux décentralisés et des unités entrepreneuriales.

Le concept de « marchés intérieurs » contraste fortement avec la structure hiérarchique. D'une part, cela permet d'utiliser le potentiel de l'entrepreneuriat au sein de l'organisation, d'autre part, cela présente les inconvénients inhérents aux relations marchandes.

Le principe principal de ces organisations est une large autonomie des départements (à la fois linéaires et fonctionnels). Les divisions sont considérées comme des « entreprises internes » autonomes qui achètent et vendent des biens et des services et s’engagent dans des communications intra et inter-entreprises.

Énumérons les principes de formation et de fonctionnement des organisations avec des « marchés internes » :

1. Transformation de la hiérarchie en unités commerciales internes. Toutes les divisions sont transformées en « entreprises internes » autonomes, devenant responsables des résultats de leurs activités.

2. Mise en place d'une infrastructure économique, y compris des systèmes communs de reporting, de communication et d'incitations.

3. Stimulation ciblée de la synergie.

4. Tous les départements sont responsables des résultats, l'entrepreneuriat créatif est encouragé. Chaque division est traitée comme une petite entreprise distincte qui gère de manière indépendante ses activités et gère ses ressources. Les unités ont la liberté de mener des transactions commerciales au sein et à l'extérieur de l'organisation.

5. Les unités fonctionnelles auxiliaires sont des centres commerciaux qui vendent leurs services à la fois à d'autres divisions de l'entreprise et à des clients externes.

Ainsi, compte tenu des tendances dans le développement des organisations et des structures organisationnelles, on peut noter qu'une organisation moderne est :

• organisation orientée vers le marché. Il s'agit d'organisations divisionnaires ou matricielles organiques, rapidement adaptables, dans lesquelles toutes leurs parties (R&D, production, ressources humaines, marketing, achats, ventes, finance, service) sont regroupées autour d'un ou plusieurs marchés. Ce sont des organisations « axées sur le marché » ;
• organisation de l'entreprise, c'est-à-dire une organisation plus axée sur la croissance et sur les opportunités et réalisations existantes que sur des ressources contrôlées ;
• organisation participative - une organisation qui utilise au maximum la participation des salariés à la gestion ;
• une organisation adhocratique est une organisation qui utilise un haut degré de liberté dans les actions des employés, leurs compétences et leur capacité à résoudre de manière indépendante les problèmes émergents. Il s'agit d'une structure organique de type matrice, projet, réseau, avec une prédominance de connexions horizontales informelles. Souvent, il n'y a aucune structure organisationnelle, la structure hiérarchique est en constante évolution, les connexions verticales et horizontales sont majoritairement informelles ;

Une analyse de l'expérience de construction de structures organisationnelles montre que la formation d'unités de gestion est sous l'influence significative de l'environnement externe et interne de l'organisation. C'est la principale raison de l'impossibilité d'appliquer un modèle unique de structure de gestion pour toutes les organisations. De plus, cette impossibilité est due aux caractéristiques spécifiques d’une organisation particulière. La création d'une structure de gestion moderne et efficace doit être basée sur des méthodes et des principes scientifiques de construction de structures organisationnelles.

Les principales caractéristiques des nouveaux systèmes de gestion intra-entreprise devraient être : une orientation à long terme ; mener des recherches fondamentales; diversification des opérations; activité d'innovation; utilisation maximale de l'activité créative du personnel. La décentralisation, la réduction des niveaux dans l'appareil de gestion, la promotion des travailleurs et leur rémunération en fonction des résultats réels deviendront les principales orientations des changements dans l'appareil de gestion.

Le processus de modification des structures de gestion organisationnelle se développe dans un certain nombre de directions spécifiques. Les éléments suivants peuvent être identifiés comme les principaux.

1. Mise en œuvre de la décentralisation des opérations de production et de vente. A cet effet, au sein des plus grandes entreprises, des départements semi-autonomes ou autonomes ont déjà été créés ou sont en cours de création, entièrement responsables des profits et des pertes. Ces services assument l'entière responsabilité de l'organisation des activités de production et de vente. Chaque département finance entièrement ses activités et conclut des partenariats avec des organisations sur une base commerciale.

2. Expansion innovante, recherche de nouveaux marchés et diversification des opérations. Cette orientation se traduit par la création d'entreprises innovantes au sein de grandes entreprises, axées sur la production et la promotion indépendante de nouveaux produits et technologies sur les marchés et fonctionnant selon les principes du « financement des risques ». Une pratique répandue dans les grandes entreprises est la création de petites entreprises dans les domaines les plus prometteurs, visant à acquérir des positions fortes sur le marché dans les plus brefs délais.

3. Débureaucratisation, augmentation constante de la production créative du personnel. Pour y parvenir, diverses mesures sont prises, notamment la répartition des actions entre les salariés et la création d'entreprises détenues collectivement par leurs travailleurs.

Dans les conditions modernes, non seulement des formes d'organisation fondamentalement nouvelles pour notre pays sont nécessaires, non seulement des méthodes de gestion fondamentalement différentes, mais aussi des modes d'activité transitoires, la transformation progressive d'une structure en une autre. Afin de prendre en compte de manière globale à la fois les caractéristiques internes des organisations et les circonstances externes en évolution dynamique, ainsi que les tendances progressistes émergentes, il est nécessaire d'utiliser une approche systématique de la formation et de la réorganisation des entreprises.

L'approche systématique de la formation d'une structure organisationnelle se manifeste comme suit :

• ne perdez de vue aucune des tâches de gestion, sans la solution desquelles la mise en œuvre des objectifs sera incomplète ;
• identifier et interconnecter, par rapport à ces tâches, un système de fonctions, de droits et de responsabilités tout au long de la gestion verticale ;
• explorer et institutionnaliser toutes les connexions et relations le long de la gestion horizontale, c'est-à-dire coordonner les activités des différentes unités et organes de direction dans la mise en œuvre des tâches courantes communes et la mise en œuvre de programmes transversaux prometteurs ;
• assurer une combinaison organique de gestion verticale et horizontale, en gardant à l'esprit la recherche du rapport optimal de centralisation et de décentralisation dans la gestion pour des conditions données.

Tout cela nécessite une procédure étape par étape soigneusement élaborée pour la conception des structures, une analyse détaillée et la définition d'un système d'objectifs, une identification réfléchie des unités organisationnelles et des formes de leur coordination et l'élaboration de documents pertinents.

Thème 7 Structure organisationnelle

Ce sujet permettra aux managers novices d'approfondir leurs connaissances sur les problématiques suivantes :

Le concept de la structure de tout système ;

Le concept de structure organisationnelle ;

Unité dialectique de fonction et de structure ;

Structure du système géré (structure de production) ;

Structure du système de contrôle (structure de contrôle) ;

Structure de l'entreprise (organisation);

Unités structurelles de la structure organisationnelle et de production ;

Unités structurelles de la structure de gestion organisationnelle ;

Typologie des structures de gestion ;

Facteurs influençant le développement de la structure de gestion organisationnelle ;

Principes de formation d'une structure de gestion organisationnelle ;

Conception de la structure de gestion organisationnelle ;

La structure organisationnelle est la forme d'existence d'un processus (mise en œuvre de fonctions).

La structure d'une organisation comprend tous les moyens par lesquels diverses activités sont réparties entre les composantes de l'organisation et les actions de ces composantes sont coordonnées. En effet, sans une telle structure, les personnes impliquées seraient simplement une foule d’individus, ou au mieux une agrégation lâche de groupes, plutôt qu’une organisation. Pour exister en tant qu'organisation, qu'il s'agisse d'un club de tennis, d'un organisme de bienfaisance, d'une entreprise ou d'une société multinationale, elle doit être structurée.

7.1. Notion de structure organisationnelle

Avant d'expliquer pourquoi la structure est appelée organisationnelle, considérons le concept de structure de tout système.

Riz. 7.1.1.

Les objets structurants peuvent être :

l'organisation (entreprise, firme) en tant que système socio-économique et en même temps système de gestion ;

Système de production;

Système de contrôle;

chaque élément du système de production et de contrôle :

Gestion du personnel;

Fonctions de contrôle ;

Immobilisations ;

Ouvriers de production, etc.

Pourquoi la structure d'une entreprise (firme) est-elle appelée organisationnelle ? La réponse est simple.

Structure organisationnelle - C'est la structure de l'organisation.

Dans ce cas, le terme « organisationnel » signifie que l'objet de la structuration est l'organisation et on parle de sa construction (ou structure), c'est-à-dire Le porteur de la structure est l’organisation. Par analogie, nous lisons : culture organisationnelle (culture de l'organisation), objectifs organisationnels (objectifs de l'organisation), processus organisationnels (processus se déroulant dans l'organisation).

Dans toute entreprise, il existe trois structures organisationnelles (Fig. 7.1.1), dont les porteurs sont :

L'entreprise en tant que système de gestion ;

Système de contrôle;

Système géré.

La structure organisationnelle de ces systèmes est le contenu principal de ce thème, qui révèle la construction des organisations comme principal moyen de gestion de la production.

Lorsque l'on considère une entreprise (société ou autre forme d'objet) en tant que système de gestion, il convient de prêter attention à un point de clarification important, à savoir que le terme « organisationnel » appartient à la fois à la structure de l'entreprise dans son ensemble et aux structures de son deux parties : les systèmes de gestion et de contrôle. Cela ressemblera à ceci (Fig. 7.1.2.) :

Riz. 7.1.2.

7.2. Principe fonctionnel de la structuration de l'entreprise

Même dans l’organisation la plus petite et la moins formelle, des décisions doivent être prises concernant la division du travail. Par exemple, quels travaux devraient être effectués dans la famille pour aider à gérer le ménage ? Qui devrait être responsable de chacun de ces emplois ? Qui ira au magasin et qui cuisinera ? Qui maintiendra l'ordre dans la maison et maintiendra la maison en bon état ? Qui sera responsable de quels aspects du maintien de la vie de l’enfant ?

Chaque famille crée son propre ordre de répartition du travail. En général, chaque membre de la famille doit savoir qui est responsable de la plupart des responsabilités exercées régulièrement ou périodiquement. Si une tâche nouvelle ou inhabituelle doit être accomplie, les membres de la famille devront peut-être discuter de qui fera quoi. Il y a sans aucun doute des familles dans lesquelles il y a des désaccords sur qui fait quoi. Si tel est le cas, ces familles doivent probablement consacrer beaucoup de temps et d’énergie aux discussions et aux querelles quotidiennes sur cette question. Une telle famille pourrait difficilement être qualifiée d’« organisation ». Et une telle organisation ne garantirait sans doute pas de bons résultats.

La famille ou le ménage constitue le niveau le plus bas de l’économie, et notre exemple de répartition du travail (fonctions) au sein de la famille est approprié, étant donné que de nombreuses organisations commerciales dans les économies étrangères sont issues d’entreprises familiales.

Le terme « organisation » implique que ses membres se sont mis d'accord entre eux sur des règles et des responsabilités. Si de nombreuses personnes dans une organisation doivent travailler ensemble pour atteindre des objectifs communs, alors quelqu'un doit réfléchir aux activités qui doivent être réalisées et à celles qui doivent être réalisées par certaines personnes et certains groupes. Il est nécessaire de diviser le travail au sein de l'organisation de manière à ce qu'il soit effectué avec le plus grand impact.

Les caractéristiques de la structure organisationnelle sont déterminées par la nature, la diversité, le niveau technique des processus de production, la profondeur de la division du travail, le degré de spécialisation, l'ampleur et la ramification des activités, les spécificités des produits et services. La base de la structure organisationnelle est un ensemble d'activités distinctes mais étroitement liées visant à atteindre les objectifs de l'organisation. Parmi eux figurent la production principale, auxiliaire et de services, la finance, le marketing, le personnel, la comptabilité, le travail et les salaires, la logistique, etc.

Tâches de structuration. Nous pouvons imaginer la séquence suivante de résolution de problèmes liés à la structuration de l’entreprise :

Comptabilisation des types de produits (gamme de produits) et des services fournis ;

Formation de processus de production partiels, identification de leur ensemble, en tenant compte des variétés découvertes de technologies de fabrication (de production) ;

Prendre des décisions sur la coopération externe dans la production (division du travail entre les entreprises) ;

Prendre des décisions sur la spécialisation et la coopération interne de la production ;

Comptabilisation de tous types de maintenance de la production principale (transport, réparation, outillage, entrepôt, etc.) ;

Comptabilisation de tous types d'activités non productives (dispensaire, école maternelle, magasin, centre de loisirs, etc.) ;

Comptabilisation d'autres types (domaines) d'activités qui forment des fonctions de gestion spécifiques ;

Création de divisions (production et non-production) basées sur une spécialisation par type d'activité (travail) ;

Création d'instances dirigeantes en leur attribuant des fonctions spécifiques.

Construire une entreprise. Conformément au principe fonctionnel, chaque entreprise peut être représentée comme composée de grands blocs de divisions distincts :

Bloc d'unités de production ;

Bloc des services de gestion ;

Bloc des départements du secteur social.

Les divisions de production de blocs comprennent :

basique liés à la création de produits spécialisés ou à la fourniture de services ;

auxiliaire, assurant le fonctionnement normal des principaux (outillage, réparations, etc.) ;

portion processus principaux et auxiliaires (service énergie, entrepôts, service transport, etc.) ;

euhexpérimental, où sont fabriqués des prototypes de produits.

Le bloc des divisions de gestion se compose de :

pré-production(recherche, conception, etc.) ;

informatif(service d'information technique, bibliothèque, archives, etc.) ;

ingénierie(services d'exploitation, de réparation et de maintenance des équipements, services énergétiques, service ou bureau de sécurité, service d'instrumentation, etc.) ;

service traiter les problèmes de vente et de garantie ;

technologique, engagé dans le développement et la mise en œuvre de technologies de production ;

économique(service de planification économique, service du travail et des salaires, comptabilité, service financier) ;

administratif et économique(service RH, service économique, service approvisionnements, etc.) ;

opérationnel impliqué dans la répartition de la production.

Le bloc d'unités du secteur social comprend : une clinique, un club, un dispensaire, un jardin d'enfants, un centre de loisirs, etc.

La structuration fonctionnelle offre à l'entreprise des avantages concurrentiels assez élevés. Ceci est obtenu grâce à la profonde spécialisation du travail, à la clarté, à l'harmonie, à la fiabilité des communications et à l'absence de duplication des fonctions. Tout cela garantit une concentration rapide des ressources au bon endroit et au bon moment, permettant aux décisions de gestion d'être rapidement portées à la connaissance des exécuteurs testamentaires et mises en œuvre.

Cependant, en l’absence de connexions horizontales, la structure fonctionnelle basée sur une profonde spécialisation des processus internes s’avère inflexible. Il se fige rapidement, donne naissance à la bureaucratie, au départementalisme, entrave la mise en œuvre du progrès scientifique et technologique et conduit à un ralentissement du développement technique, économique et social de l'organisation par rapport aux capacités existantes.

Dans des conditions économiques de marché, la croissance des entreprises se poursuit, dont les frontières ne coïncident plus avec celles des entreprises elles-mêmes. Les entreprises ont commencé à regrouper des dizaines d'entreprises bénéficiant d'une indépendance significative dans la mise en œuvre de bon nombre de leurs fonctions, principalement dans le domaine de la gestion actuelle. Désormais, les divisions de l'entreprise, qui sont principalement des entreprises, peuvent être dispersées dans tout le pays et dans plusieurs autres pays.

La structure d'une grande entreprise ne peut plus être construite sur un principe fonctionnel, même si ce dernier reste toujours valable pour ses entreprises membres. Les grands principes en sont devenus différents : territorial, de marché, de produit, innovant, dans lesquels les entreprises, tout en conservant en elles-mêmes une structure fonctionnelle, acquièrent une « spécialisation » au sein de l'entreprise dans l'un des domaines répertoriés. Nous aborderons ces principes plus en détail lorsque nous examinerons les types de structures organisationnelles.

Autres principes de structuration. Ceux-ci inclus:

quantitatif;

temporel;

technologique;

professionnel;

pour des objectifs stratégiques majeurs.

Principe quantitatif de structuration. Son essence est que les divisions au sein d’une organisation sont créées en fonction du nombre de travailleurs requis pour accomplir une tâche particulière. Les unités de l'armée sont construites sur ce principe, et il est également applicable dans les organisations associées à des activités simples (chargement et déchargement, travaux agricoles, etc.).

Principe de structuration temporelle. Elle est utilisée aux niveaux inférieurs et se manifeste par le fait que des divisions, fondées sur des raisons économiques ou techniques, regroupent des personnes employées en même temps. A titre d'exemple, on peut citer les équipes travaillant en rotation, lorsque, après avoir travaillé pendant la période requise sur le lieu de déploiement, elles retournent à leur lieu de résidence permanente, étant entièrement remplacées par de nouvelles. C’est ainsi que fonctionnent les gisements de pétrole et de gaz de Sibérie occidentale, les équipages des bateaux de pêche, etc.

Principe technologique de structuration. Il est utilisé au niveau le plus bas dans les organisations de production, lorsque la base de l'unité est une technologie achevée (tournage, fraisage, etc. traitement d'une pièce).

Principe de structuration professionnelle. C'est essentiellement proche du principe technologique, mais les gens ici ne sont pas unis par la technologie de production, mais par un métier commun. Conformément à ce principe, par exemple, des départements sont créés dans les établissements d'enseignement supérieur.

Le principe de structuration selon des objectifs stratégiques majeurs. Il peut être utilisé pour les organisations multidisciplinaires, notamment celles opérant dans le secteur de l'innovation, et suppose que des unités de premier plan soient créées conformément aux objectifs stratégiques.

7.3. Structure du système géré (de production)

La structuration d'une entreprise commence par le système de production et, lors de la construction de ce bloc, prévoit les problèmes fondamentaux suivants qui nécessitent des solutions :

hiérarchie de production, qui détermine la gradation (niveaux) de structuration ;

unités structurelles du système de production (entreprise, bâtiment, atelier, site de production, lieu de travail) ;

options pour la structure par étapes du système de production (structure à deux, trois et quatre étapes) ;

principes de construction de sites de production et d'ateliers ;

bâtiment, ainsi que les principales (fabriquant des produits en externe), des unités auxiliaires et de service ;

construction d'unités de sphère sociale.

La structure du système de production est appelée différemment (Figure 7.3.1).

Riz. 7.3.1.

Tous les noms indiqués reflètent l'essence du concept, mais le terme « production organisationnelle » doit être considéré comme le plus complet et le plus représentatif, puisque ce nom de structure indique qu'il s'agit de la structure d'une organisation, reflétant la structure de sa production. .

Structure organisationnelle et productive- c'est la composition et la taille des unités de production (magasins, sections, services, etc.), leur ratio, leurs formes de construction et leurs interrelations.

Il faut garder à l'esprit que la structure organisationnelle et de production ne comprend que les unités de production (principales, auxiliaires, de service). Les divisions de la sphère sociale sont non productives (bien qu'elles fournissent des services aux salariés de l'entreprise) et sont incluses dans la structure globale de l'entreprise. En fixant les limites de la structure organisationnelle et de production, le rôle de la production dans la vie d'une entreprise dans la production de produits compétitifs est renforcé.

La structure organisationnelle et productive est la forme d'existence du processus de production (mise en œuvre des fonctions de production). Sans une telle structure, il serait impossible que le processus de production se déroule dans le temps et dans l'espace, franchisse les étapes déterminées par la coopération (approvisionnement, transformation, assemblage, tests ou autres dans divers secteurs de l'économie nationale).

Facteurs déterminant la structure organisationnelle et de production. La structuration du système de production est la base de la construction d'une organisation, c'est pourquoi les gestionnaires accordent une attention particulière à la structure de la production, en examinant diverses options pour le modèle de structure organisationnelle et de production. L'efficacité de l'entreprise et sa compétitivité dépendent du choix d'une option plus économique pour cette dernière.

La structure du système de production est influencée à la fois par l'environnement externe et interne, le développement des forces productives et des relations de production, l'état socio-économique et politique de la société. Les principaux facteurs influençant la formation de la structure organisationnelle et de production sont les suivants :

usine (ses types, dimensions, poids, conception, propriétés de consommation, exigences de production et d'exploitation) ;

sujet du travail (matières premières, matériau, pièce, produit semi-fini, unité, unité, substance, etc.) ;

moyens de travail (équipements, machines, mécanismes, dispositifs) ;

l'œuvre elle-même – ressource humaine (exigences relatives aux qualifications des acteurs du processus de travail, état du marché du travail, etc.) ;

bâtiments et constructions (besoin, type de bâtiments, agencement, zonage, etc.) ;

communications (état et longueur des lignes de transport, leurs types, routes d'accès) ;

entrepôts (besoin, équipement et localisation sur le territoire de l'entreprise) ;

coopération en matière de production (externe et interne, le nombre d'organisations impliquées dans la production de produits, leur géographie, le nombre de divisions internes liées à la fabrication du même produit) ;

localisation de l'entreprise (dans un quartier résidentiel, significativement éloigné de ce dernier, éloigné des pôles de transports) ;

Technologie de production (écologique, polluant, innovant) ;

type de fabrication (unique, en série, en masse) ;

nature du processus de production (à cycle technologique complet ou incomplet, manuel, mécanisé, automatisé) ;

forme de spécialisation des unités de production (technologique, thématique, mixte) ;

stratégie de développement de la production et de rééquipement (nouveaux types de produits, nouveaux équipements et technologies) ;

échelle et territoire de l'entreprise (taille en termes de production ou de nombre d'employés, un ou plusieurs territoires à l'intérieur du pays et à l'étranger).

Les facteurs énumérés indiquent la variété de problèmes complexes qui nécessitent des solutions lors de la conception d'une structure organisationnelle et de production. La structuration d'une entreprise est toujours multivariée, elle implique un ensemble de structures alternatives et le choix de la meilleure option (optimale). Le critère d'optimalité lors du choix d'une structure organisationnelle et de production alternative peut être :

coûts minimaux des ressources (matériels, main-d'œuvre, énergie, finances) ;

degré de sécurité environnementale;

compétitivité;

image de l'entreprise (société).

Structure par étapes du système de production. Le premier est dû à la hiérarchie de la production, qui comporte des options, c'est-à-dire un nombre différent d'étapes (niveaux) au sein d'une entreprise particulière. Le système de production d'une entreprise individuelle peut comporter jusqu'à quatre étapes, qui servent de base à la conception de la structure organisationnelle, de production et de gestion.

En fonction du nombre d'étapes dans la hiérarchie de production, la structure organisationnelle et de production peut être celle de la Fig. 7.3.2.

Riz. 7.3.2.

Avec une structure de production en quatre étapes, en plus des ateliers et des zones de production, une étape supplémentaire est introduite : la construction (production). Le bâtiment regroupe généralement plusieurs ateliers interconnectés (ou similaires), situés en règle générale dans le même bâtiment.

Types de structures organisationnelles et de production. De telles structures peuvent être classées selon divers critères (tableau 7.3.1.).

Tableau 7.3.1

Signe de classement	Type de structure organisationnelle et de production
Unité structurelle	Corps, atelier, quartier
Formulaire de spécialisation d'unité	Technologique, matière, mixte (combiné)
Concentration des divisions sur la production d'un seul type de produit	Épicerie
Orientation client des départements	Marché
Orientation de toutes les divisions vers la région	Territorial

Les trois derniers types de structures organisationnelles et de production sont collectivement appelés – divisionnaire (du latin divisio - division). La particularité d'une structure de production construite sur la base du principe de division est l'autonomie importante de ses unités constitutives, dont chacune peut avoir le droit de personne morale. Des liens étroits en matière de finances, de production, d'information et autres sont créés entre ces divisions. Selon le principe de division, on construit le plus souvent des entreprises qui comprennent plusieurs entreprises indépendantes.

À la structure du produit Les entreprises (divisions) qui y sont incluses se concentrent presque entièrement sur la production d'un seul type de produit pour tous les territoires et tous les types de consommateurs. Cette approche nous permet de spécialiser au maximum la production, et donc d'augmenter considérablement son efficacité et sa qualité.

À structure du marché Les entreprises (divisions) de l'entreprise se concentrent sur la production de produits pour un groupe spécifique de clients. Par exemple, les maisons d'édition produisent de la littérature pour adultes, de la littérature pour la jeunesse et des manuels scolaires pour les écoles supérieures et secondaires. Chacune de ces divisions se concentre sur son acheteur et fonctionne comme une société pratiquement indépendante. Par conséquent, chacun d'eux dispose de son propre 1) service éditorial ; 2) service marketing et financier ; 3) département de production.

Les banques commerciales utilisent activement une structure organisationnelle orientée vers le consommateur. Les principaux groupes utilisant leurs services :

Clientèle individuelle (particuliers) ;

Entreprises, organisations;

Banques correspondantes (autres banques) ;

Organisations financières internationales.

Dans la structure territoriale, chacune des entreprises (divisions) incluses dans l'entreprise produit l'ensemble des types spécialisés de produits ou de services dans sa région. Un exemple de ce type de structure est un réseau d’usines de services aux consommateurs, de bureaux de poste, etc.

Construction d'unités auxiliaires et de services. Le principe directeur de la structuration de la production auxiliaire et de services reste fonctionnel, correspondant aux domaines d'activité de l'entreprise. Les types de production cités représentent une infrastructure de production composée d'ateliers et de zones de fabrication et de réparation d'outils et d'équipements, de réparation d'équipements, de production de pièces détachées, de production de moyens de mécanisation des processus de production et de production de tous types d'énergie, comme ainsi que les départements engagés dans l'entretien courant de la production principale.

Les divisions internes des ateliers auxiliaires, comme les principales, peuvent être construites selon des principes technologiques, thématiques ou combinés.

Principe technologique signifie que la division réalise plusieurs opérations (technologies) sur une large gamme de produits.

Les divisions construites selon le principe du sujet produisent un produit fini (unité, unité).

Principe combiné la structuration signifie que l'atelier peut avoir des divisions « technologiques » et « thématiques ».

La construction d'unités d'infrastructures de production dépend également de la forme d'organisation de desserte de la production principale (centralisée, décentralisée, mixte).

Avec une forme de service centralisée, l'entreprise crée des ateliers spécialisés pour la réparation de tous types d'équipements et d'accessoires. Avec ce type de service, les départements de réparation des équipements et accessoires ne sont pas créés dans les principaux ateliers.

Dans une forme de service décentralisée, des divisions sont créées dans tous les ateliers de la production principale et auxiliaire pour effectuer tous types de réparations d'équipements et d'équipements. Cette option de service est inefficace et peu répandue.

Avec une forme de service mixte, les unités auxiliaires d'atelier effectuent les petites, moyennes réparations et l'entretien des équipements et équipements, et les grosses réparations des équipements sont effectuées par des ateliers spécialisés.

7.4. Structure du système de contrôle

La structuration du système de gestion (construction d'un appareil de gestion) est la prochaine étape dans la construction d'une entreprise, lorsque le système de production a déjà été construit et que des divisions de production et de non-production ont été formées. On parle désormais d'unités de gestion des bâtiments. Dans ce cas, vous devrez répondre aux questions suivantes :

1) combien d’unités de gestion seront nécessaires ;

2) quel profil ils auront ;

3) comment construire des unités ;

4) quelle sera la hiérarchie du système de contrôle.

Le nombre d'unités de gestion est déterminé par les objets de gestion, dont nous en savons déjà beaucoup, même s'il n'est pas inutile de rappeler encore une fois qu'il s'agit de :

départements de production (et hors production) (personnes, équipes) ;

domaines (types) d'activité ;

choses (objets et moyens de travail).

En structurant un système de production, les problèmes de construction de ses divisions peuvent être résolus, en tenant compte de la hiérarchie de production, en leur attribuant certains travaux (processus) conformément à la spécialisation établie des divisions et à la gamme de produits assignée, ainsi qu'en déterminant le besoin d'équipements et de technologies pour réaliser des processus de production partiels. Les tâches énumérées sont généralement résolues par des instituts ou des entreprises de conception spécialisés.

Un système de production conçu avec de nombreuses cellules (comme les nids d'abeilles d'une ruche) ne commencera à fonctionner (produire des produits, fournir des services) et apporter des bénéfices à l'entreprise (comme le miel d'abeille) que lorsque les organes de gestion formés (unités de gestion) assureront la production. cellules avec tout le nécessaire (travailleurs qualifiés, technologie, objets de travail, énergie, etc.).

Les personnes et les choses en tant qu'objets de gestion sont les principaux composants des unités de production, le contenu principal de ces dernières et agissent comme une cellule fonctionnelle (de production ou de service) du système de production. Par conséquent, lors du choix du nombre d'unités de gestion (unités), il est nécessaire de prendre en compte le nombre d'unités de production différentes qui doivent être gérées.

Une autre ligne directrice importante pour déterminer le nombre d'unités de gestion est le nombre de domaines (types) de production et d'activité économique ou de domaines d'activité de l'organisation. En conséquence, deux critères peuvent être utilisés pour résoudre ce problème (Fig. 7.4.1) :

Riz. 7.4.1.

Les domaines d'activité de l'entreprise déterminent également le profil (spécialisation) des unités de gestion (divisions). Ainsi, pour résoudre les problèmes de personnel, un service du personnel est créé, pour résoudre les problèmes d'approvisionnement de la production, un service d'approvisionnement matériel et technique est créé, etc. Pour gérer chaque domaine d'activité, son propre organisme (service) est créé.

La structuration du système de contrôle est basée sur le principe fonctionnel. Cela signifie que chaque unité de gestion (service des approvisionnements, service des ressources humaines, service du travail et des salaires, etc.) est dotée d'une fonction spécifique complexe pour gérer un certain type d'activité. Une unité de gestion se construit selon une chaîne logique : type d'activité – fonction spécifique → organe de direction. Ce principe a été abordé dans le sujet précédent.

Le système de contrôle copie la hiérarchie du système de production, c'est-à-dire qu'il comporte autant d'étapes (niveaux) que la précédente. Et à chaque niveau hiérarchique du système de production un organe de direction est construit (créé).

Ainsi, la structure des systèmes considérés se fait par une structuration verticale et horizontale. Considérons le schéma de la structure verticale (Fig. 7.4.2.) :

Riz. 7.4.2.

La structure horizontale du système de contrôle ressemblera à ceci (Fig. 7.4.3.) :

Riz. 7.4.3

A chaque étape de la hiérarchie de production, des unités de gestion (unités, interprètes individuels) sont construites : , ▲, . Le bureau du directeur se compose de départements et de services, le bureau du directeur du magasin se compose de bureaux et de groupes et le bureau du contremaître se compose d'artistes individuels. Le nombre de cadres aux niveaux hiérarchiques dépend de la taille de l'entreprise. Il peut être aussi grand ou aussi petit que vous le souhaitez.

Le concept de la structure du système de contrôle. C'est ce qu'on appelle la structure de gestion organisationnelle (OMS).

La structure organisationnelle de la gestion est un ensemble d'unités de gestion et de niveaux de gestion, leur subordination et leurs interrelations.

L’expression spécifique de la structure organisationnelle de la direction se retrouve dans les éléments suivants :

diagramme de structure ;

dotation en personnel et composition des employés par unité, département, service, secteur ;

système de subordination et de relations verticales entre les unités et les employés individuels (hiérarchie managériale) ;

documents de réglementation organisationnelle, règlements sur les départements, descriptions de poste des employés, etc.

La structure organisationnelle de la gestion agit comme une forme d'existence du processus de gestion ou une forme de mise en œuvre fonctions de gestion... Les fonctions et la structure de gestion sont deux aspects inextricablement liés et interdépendants d'un tout unique - l'organisation du système de gestion et l'acte respectivement comme le contenu et la forme du système (Fig. 7.4.4.).

Riz. 7.4.4.

Unités structurelles de la structure de gestion organisationnelle. Ceux-ci inclus:

Un lien (organisme de contrôle) est une cellule distincte avec des fonctions de contrôle strictement définies.

Les liens de gestion sont divisés en linéaires et fonctionnels.

Les unités linéaires (corps linéaires) sont des parties de production administrativement distinctes qui assurent une gestion globale de la production directe. Ceux-ci inclus:

Associations industrielles ;

Entreprises;

Parcelles.

Liens fonctionnels(organismes fonctionnels) sont des parties administrativement distinctes de l'appareil de gestion qui mettent en œuvre une ou plusieurs fonctions de gestion de la production. Ceux-ci inclus:

Comités ;

Gestion;

Secteurs ;

Les unités linéaires sont directement responsables de la production des produits établis par le plan ou des services fournis.

Les unités fonctionnelles fournissent une assistance linéaire à la gestion de la production et des activités économiques.

Étape (niveau) de contrôle – Il s'agit d'un ensemble de liens de gestion à un certain niveau de la hiérarchie de gestion.

Types de structures de gestion. Ceux-ci inclus:

1) linéaire ;

2) fonctionnel ;

3) linéaire-fonctionnel ;

4) matrice ;

5) structures flexibles.

Structure de gestion linéaire. Elle se caractérise par le fait qu'à la tête de l'unité de production se trouve un directeur unique, qui exerce la gestion exclusive des employés qui lui sont subordonnés et se concentre entre ses mains. Tous les fonctions de gestion. Le manager lui-même, quant à lui, est subordonné à son supérieur. Sur cette base, une hiérarchie de responsables de ce système de gestion est créée : contremaître  chef d'atelier  directeur de l'entreprise (Fig. 7.4.5.).

Riz. 7.4.5.

La structure de gestion linéaire présente des avantages et des inconvénients.

Avantages :

1) unité et clarté de la gestion ;

2) cohérence des actions des artistes interprètes ou exécutants ;

3) efficacité dans la prise de décision ;

4) responsabilité personnelle du gestionnaire pour les résultats finaux des activités de son unité.

Défauts:

1) des exigences élevées envers le manager, qui doit être parfaitement préparé à assurer un leadership efficace dans toutes les fonctions de gestion,

2) le manque de liens pour planifier et préparer les décisions ;

3) surcharge d'informations, nombreux contacts avec les subordonnés, les supérieurs et les structures associées ;

4) concentration du pouvoir des managers.

Dans les structures linéaires, chaque subordonné a un patron, et chaque patron a plusieurs subordonnés. Cette structure se justifie dans des conditions de production simple en l'absence de liens de coopération étendus entre les entreprises

Structure de gestion fonctionnelle. Le truc c'est :

1) il existe une spécialisation dans l'exercice de fonctions de gestion individuelles,

2) pour leur mise en œuvre, des divisions spéciales de l'appareil de gestion sont attribuées (ou des exécuteurs fonctionnels individuels),

3) la mise en œuvre des instructions de l'organisme fonctionnel relevant de sa compétence est obligatoire pour les unités de production.

L'organisation fonctionnelle de la gestion existe à côté de l'organisation linéaire, c'est-à-dire qu'une double subordination est créée pour les artistes interprètes ou exécutants (Fig. 7.4.6.).

Graphique 7.4.6.

La structure de gestion fonctionnelle, comme la structure linéaire, présente des avantages et des inconvénients.

Avantages :

1) haute compétence des spécialistes chargés de la mise en œuvre de fonctions spécifiques,

2) dispense des supérieurs hiérarchiques de résoudre certains problèmes particuliers,

3) élimination des duplications et du parallélisme dans l'exercice des fonctions de gestion,

4) réduire le besoin de spécialistes généralistes.

Défauts:

1) intérêt excessif pour la réalisation des buts et objectifs de « leurs » départements ;

2) difficultés à maintenir des relations constantes entre les différents services fonctionnels ;

3) manifestation de tendances à une centralisation excessive ;

4) la durée des procédures décisionnelles ;

5) une forme organisationnelle relativement figée qui a du mal à répondre aux changements.

Les inconvénients des structures de gestion linéaires et fonctionnelles sont largement éliminés par la structure linéaire-fonctionnelle.

Structure de gestion linéaire-fonctionnelle. Avec cette structure :

1) finalité des services fonctionnels - préparation des données pour les supérieurs hiérarchiques afin de résoudre avec compétence les problèmes de production ou de gestion émergents ;

2) les recommandations des organes fonctionnels ne deviennent obligatoires pour exécution par les unités de production concernées qu'après leur approbation par le supérieur hiérarchique, sous la subordination duquel se trouvent à la fois les unités de production et les organes fonctionnels ;

3) les organismes fonctionnels n'ont pas le droit de donner des ordres de manière indépendante aux unités de production (Fig. 7.4.7.).

Riz. 7.4.7.

La structure linéaire-fonctionnelle présente également des avantages et des inconvénients.

Avantages :

1) une préparation plus approfondie des décisions et des plans liés à la spécialisation des travailleurs ;

2) libérer les supérieurs hiérarchiques de l'analyse approfondie des problèmes.

Défauts:

1) manque de relations étroites et d'interaction horizontale entre les unités de production ;

2) la responsabilité des organes fonctionnels n'est pas assez claire, puisque ceux qui préparent la décision ne participent généralement pas à sa mise en œuvre.

Structure de gestion matricielle. Il existe au sein de la structure linéaire-fonctionnelle principale et est utilisé pour résoudre des programmes ciblés afin de créer de nouveaux types de produits en peu de temps. La gestion du programme (projet) est assurée par des gestionnaires spécialement nommés qui sont chargés de coordonner toutes les communications au sein du programme et d'atteindre en temps opportun ses objectifs.

Le chef de projet est investi de l'autorité, il se voit attribuer toutes les ressources nécessaires et il recrute du personnel intérimaire parmi les unités fonctionnelles du profil requis (concepteurs, technologues, économistes, etc.). Parallèlement, les spécialistes sélectionnés pour les travaux de conception relèvent du supérieur hiérarchique et en même temps du chef de projet (Fig. 7.4.8)

Riz. 7.4.8.

R l – supérieur hiérarchique ; RP – chef de projet ; FZ - unités fonctionnelles ; GFR est un groupe d'ouvriers fonctionnels, fonctionnellement subordonnés au chef de projet, avec l'encadrement méthodologique du service fonctionnel.

Toutes les structures organisationnelles qui interfèrent avec le fonctionnement et l'interaction entre les éléments individuels sont divisées en mécanistes et organiques. Les mécanistes se caractérisent par des relations internes sans ambiguïté et une réglementation stricte de presque tous les aspects de l'activité, ce qui leur permet de fonctionner comme n'importe quel appareil technique, par exemple une montre. De telles structures sont basées sur le modèle de « bureaucratie rationnelle », créé par un remarquable sociologue occidental de la première moitié du XXe siècle. Max Weber.

Les structures organiques se caractérisent par des frontières floues, une indépendance importante des liens individuels, une hiérarchie faible et la prédominance des relations informelles. Tout cela donne aux structures organisationnelles une plus grande flexibilité et crée des incitations supplémentaires au travail pour les membres de l'organisation par rapport aux structures mécanistes. Les structures organiques prédominent dans les domaines d'activité liés aux processus d'innovation, à la recherche scientifique, au développement et à la mise en œuvre de leurs résultats.

Les courbes organiques incluent e structures de gestion. Leur essence réside dans la capacité de changer et de reconstruire facilement en fonction de nouveaux buts, objectifs et ressources. Les structures flexibles (par projet, par produit, etc.) sont de nature temporaire : après avoir résolu un problème particulier, elles sont dissoutes.

Facteurs influençant la structure de gestion. La structure de gestion organisationnelle est influencée par de nombreux facteurs qui doivent être pris en compte lors de son élaboration. Considérons les facteurs internes et externes.

Facteurs internes. Ceux-ci inclus:

1) un ensemble de facteurs techniques (nomenclature ou gamme de produits, échelle et complexité de la production, niveau de mécanisation et d'automatisation de la production et de sa gestion, etc.) ;

2) un groupe de facteurs organisationnels :

Type de production ;

Structure organisationnelle et de production ;

La nature de la spécialisation et de la coopération de la production ;

Degré de centralisation des fonctions de gestion ;

Forme organisationnelle et juridique de l'entreprise, etc. ;

3) groupe de facteurs économiques :

Relations d'autonomie (degré d'indépendance économique et managériale) ;

Système de planification et d'évaluation des activités de travail individuelles et collectives ;

Système d'incitations matérielles pour les salariés, etc. ;

4) un groupe de facteurs socio-psychologiques :

Caractéristiques sociales générales de l'équipe et de sa structure ;

Relations sociales dans une équipe ;

Relations interpersonnelles ;

Situations de conflit, etc.

Facteurs externes. Ceux-ci inclus:

1) localisation territoriale d'une entreprise (firme) - sur un ou plusieurs territoires à l'intérieur du pays et à l'étranger ;

2) le volume et la nature de la coopération extérieure ;

3) localisation de l'entreprise (distance des zones résidentielles, des pôles de transport) ;

4) conditions climatiques, etc.

7.5. Conception de la structure de gestion organisationnelle

Il n’existe pas de structure de gestion qui restera toujours acceptable. Les faiblesses de la structure réduisent la performance d'une organisation. Ils peuvent être détectés par des signes tels que :

Faible motivation et mauvais moral ;

Décisions tardives et inconsidérées ;

Conflits et manque de coordination ;

Augmentation des coûts ;

Réponse inappropriée à des circonstances changeantes.

La décision de concevoir une structure de gestion organisationnelle est prise lorsque la structure actuelle est inefficace. Dans le processus de conception, la tâche est de créer une structure de gestion qui refléterait le plus pleinement les buts et objectifs de l'organisation, c'est-à-dire afin que la structure nouvellement créée permette à l'organisation de répartir et de diriger de manière productive et efficace les efforts de ses employés et ainsi d'atteindre des performances élevées.

Exigences relatives à la structure de gestion. Citons les principaux :

1. Optimalité. La structure est considérée comme optimale si des liens rationnels sont établis entre les liens et les niveaux de contrôle à tous les niveaux avec le moins de niveaux de contrôle.

2. Efficacité. L'essence de cette exigence est que pendant la période allant de la prise d'une décision à son utilisation dans le système géré, il ne se produit pas de changements négatifs irréversibles rendant inutile la mise en œuvre des décisions rendues.

3. Fiabilité. La structure organisationnelle de la gestion doit garantir la fiabilité du transfert d'informations, éviter les distorsions des gestionnaires, des commandes et autres données transmises et assurer une communication ininterrompue dans le système de gestion.

4. Rentable. La tâche est de garantir que l'effet souhaité de la gestion soit obtenu avec des coûts minimes pour l'appareil de gestion.

5. Flexibilité. La capacité de changer en fonction des changements de l'environnement externe.

6. Durabilité. Constance des propriétés de base de la structure de contrôle sous diverses influences externes, intégrité du fonctionnement du système de contrôle et de ses éléments.

Dans le processus de conception des structures organisationnelles, trois étapes sont distinguées :

Analytique (étude des pratiques existantes et des exigences pour la construction d'une structure organisationnelle);

Conception (conception de la structure de gestion) ;

Organisationnel (organisation de la mise en œuvre de la structure organisationnelle conçue).

Principes de conception. La perfection de la structure de gestion organisationnelle dépend en grande partie de la mesure dans laquelle les principes de conception ont été respectés lors de sa construction.

Ceux-ci inclus:

Un nombre approprié de liens de gestion et une réduction maximale du temps de transmission de l'information du top manager à l'exécuteur immédiat ;

Séparation claire des composantes de la structure organisationnelle (la composition de ses divisions, les flux d'informations, etc.) ;

Assurer la capacité de répondre rapidement aux changements dans le système géré ;

Attribuer l’autorité nécessaire pour résoudre les problèmes à l’unité qui dispose du plus d’informations sur le problème.

Le processus de conception de la structure de gestion comprend trois étapes principales.

La première étape est l'analyse de la structure organisationnelle. L'analyse de la structure de gestion actuelle vise à établir dans quelle mesure elle répond aux exigences de l'organisation. En d'autres termes, dans quelle mesure la structure de gestion est-elle rationnelle du point de vue des critères établis caractérisant sa qualité.

Les critères d'évaluation comprennent :

Principes de gestion – la relation entre centralisation et décentralisation (combien et quelles décisions sont prises au niveau inférieur ? Quelles sont leurs conséquences ? Quelle est l'étendue des fonctions de contrôle à chaque niveau de gestion ?) ;

Appareil de gestion - regroupement des divisions, modification des relations entre elles, répartition des pouvoirs et des responsabilités, révision de la composition professionnelle et des qualifications des gestionnaires et des spécialistes, identification des liens inutiles et séparation de certains liens en divisions indépendantes, création de liens pour les relations avec les entreprises (entreprises) , etc. d.;

Fonctions de gestion - renforcer la planification stratégique (ajuster le « business plan »), renforcer le contrôle de la qualité des produits, changer les approches de motivation du travail, séparer les fonctions de développement des fonctions d'exécution, identifier l'étendue réelle du travail et des opérations pour la mise en œuvre des fonctions de gestion, etc. .;

Activité économique – modification du processus technologique, rééquipement technique de l'entreprise, approfondissement de la coopération inter-entreprises, etc.

À la suite de l’analyse, des goulots d’étranglement dans les activités de l’organisation peuvent être identifiés. Il peut s'agir d'un niveau de gestion élevé, d'un parallélisme dans le travail, d'un retard dans le développement de la structure organisationnelle de gestion par rapport aux changements en cours dans l'environnement externe, de l'incompétence des gestionnaires et des spécialistes, etc.

La deuxième étape est la conception des structures organisationnelles. Les approches méthodologiques de conception de la structure organisationnelle de la gestion peuvent être conditionnellement divisées en quatre groupes :

1) méthode des analogies – implique l'utilisation de l'expérience dans la conception de structures de gestion dans des organisations similaires ;

2) méthode experte – est basé sur l’étude de propositions d’experts spécialistes. Ils peuvent (en fonction des tâches assignées) soit concevoir eux-mêmes des options pour la structure de gestion, soit évaluer (procéder à un examen) les structures développées par les concepteurs ;

3) des objectifs structurants – implique le développement d'un système d'objectifs organisationnels et sa combinaison ultérieure avec la structure en cours de développement. Dans ce cas, la structure organisationnelle de gestion est construite sur la base d'une approche systémique, qui se manifeste sous la forme de descriptions graphiques de cette structure avec une analyse qualitative et quantitative et une justification des options pour sa construction et son fonctionnement ;

4) méthode de modélisation organisationnelle– permet de formuler clairement des critères pour évaluer le degré de rationalité des décisions organisationnelles. Son essence est l'élaboration de descriptions formelles mathématiques, graphiques ou informatiques de la répartition des pouvoirs et des responsabilités dans une organisation.

Nous pouvons proposer la séquence d'étapes suivante lors de l'élaboration d'une structure de gestion organisationnelle :

Sélection de l'option la plus efficace pour la structure organisationnelle et de production.

détermination de la taille et du nombre optimaux de divisions de la production principale, leur spécialisation.

Détermination des tailles et divisions optimales de la production auxiliaire et de services.

Sélection du type et élaboration d'un projet de schéma de la structure de gestion organisationnelle.

Détermination du nombre d'étapes requis.

Établir une liste et le contenu des fonctions spécifiques de gestion.

Conception du personnel opérationnel de l'appareil de contrôle.

Déterminer l'étendue des travaux et le nombre requis de travailleurs pour chaque fonction de gestion spécifique.

Répartition du nombre d'effectifs fonctionnels par niveau de direction.

Formation d'unités structurelles et d'unités de l'appareil de gestion en fonction de leur spécialisation et des domaines d'activité de l'entreprise (artistes interprètes, groupes, départements, services) et d'autres conditions.

Élaboration de règlements sur les départements, les unités, les descriptions de poste, leur discussion et leur approbation.

Calcul des indicateurs d'efficacité économique de la structure de gestion conçue.

Établir la subordination, les connexions et élaborer un schéma de projet de structure de gestion.

La troisième étape consiste à évaluer l'efficacité des structures de gestion organisationnelle.

Le degré de perfection des structures organisationnelles se manifeste dans la rapidité du système de gestion de la production et dans les résultats finaux élevés des activités de l’entreprise.

L'efficacité de la gestion peut être évaluée en fonction du niveau de mise en œuvre des tâches, de la fiabilité et de l'organisation du système de gestion, de la rapidité et de l'optimalité des décisions de gestion prises. Pour évaluer l'efficacité de la structure de gestion, les coefficients (indicateurs) suivants peuvent être utilisés :

1) facteur d'efficacité, déterminé par la formule

À euh =E r /Z oui , (7.5.1)

Où E r – effet annuel obtenu du fonctionnement de la structure de gestion, en milliers de roubles ; Z à – frais de gestion, mille roubles.

2) coefficient d'efficacité de gestion, déterminé par la forme

, (7.5.2.)

Où Q oui – frais de gestion, mille roubles, L urgence – la part du nombre de cadres dans l'effectif total des salariés ; F m – productivité du capital (le coût du capital fixe et du fonds de roulement par employé) ; E de – retour sur fonds (coût de production par unité d'immobilisation).

En fin de compte, tout travail de conception d'une structure de gestion se résume à l'élaboration d'orientations pour son amélioration, qui est l'un des moyens les plus importants pour accroître l'efficacité des activités de gestion.

7.6. Structure organisationnelle de l'entreprise

Nous avons constamment examiné les structures du système de gestion (de production) et de contrôle, qui, du point de vue de la cybernétique, font partie de l'entreprise en tant que système de gestion. Il est désormais nécessaire de combiner les deux structures (structure organisationnelle-production et structure organisationnelle de gestion) en un seul tout (Fig. 7.6.1.) :

Riz. 7.6.1.

Structure organisationnelle de l’entreprise – il s'agit d'une synthèse de la structure de production et de la structure de gestion.

Le système de production comporte plusieurs structures qui se forment aux niveaux (étapes) de production et ont leurs propres caractéristiques distinctives. Par exemple, la structure organisationnelle et de production d'un atelier se compose de sections de production, et la structure organisationnelle et de production des sections se compose de lieux de travail pour les exécutants du processus de travail.

Le système de contrôle, reflet de la structuration de la production, se caractérise également par une multiplicité de structures qui assurent la gestion des objets aux différents niveaux du système hiérarchique. Ainsi, l'atelier (et d'ailleurs chaque atelier séparément) a sa propre structure de gestion organisationnelle, qui n'est pas du tout similaire à la structure de gestion du site de production.

Schéma de la structure organisationnelle. La structure d'une organisation et de ses parties (éléments) est décrite par un « langage de diagramme », qui sert de moyen visuel pour refléter sur papier toutes les cellules structurelles (unités, divisions), les niveaux de la hiérarchie et des relations de production (et de gestion). de subordination.

Il existe deux types de telles connexions :

Connexion linéaire ;

Connexion fonctionnelle.

Le canal de communication linéaire est au service des supérieurs hiérarchiques (directeur, ses adjoints, chefs d'atelier, contremaîtres de production, contremaîtres). La communication directe et rétroactive s'effectue via ce canal (ligne).Le canal de communication fonctionnel est au service des managers fonctionnels (chefs de services, départements, secteurs, etc.) et des spécialistes (technologues, designers, économistes, juristes, etc.).

La construction d'un diagramme de structure organisationnelle n'est pas encore strictement réglementée et il existe donc différentes figures de diagramme dans des images verticales (plus compactes) et horizontales (étirées). Cependant, le schéma structurel doit clairement refléter les étapes (niveaux) de production et de gestion avec les liens (cellules) qui s'y trouvent. Dans la plupart des cas, la structure organisationnelle d'une entreprise a une structure à trois niveaux (Fig. 7.6.2. ) :

Riz. 7.6.2.

Pour fournir une représentation schématique de la structure organisationnelle d'une entreprise, vous pouvez proposer une sorte de tracé constitué de lignes sur lesquelles se situent les liens, les divisions et les cellules :

L'élaboration d'un schéma de la structure organisationnelle d'une entreprise est un processus créatif qui présente certaines difficultés techniques si l'on parle d'une grande entreprise avec des centaines de divisions et de liens qui doivent être placés sur le schéma conformément aux règles désignées. Le plus souvent, dans ce cas, le schéma montre la structure de gestion au plus haut niveau (directeur, ses adjoints, chefs de services spécialisés, départements, bureaux) et indique la ligne des ateliers sans élargir leur structure, dont le schéma est établi en chaque atelier.

Pour une petite entreprise, élaborer un organigramme n’est pas techniquement difficile. Un tel schéma montre généralement toutes, sans exception, les divisions, unités, cellules qui existent dans l'entreprise, dans le respect des règles de présentation sur le schéma de structure organisationnelle (lignes structurelles, étapes, connexions linéaires et fonctionnelles). Le schéma de la structure organisationnelle d'une entreprise fournit non seulement une image claire de sa structure, mais constitue également l'objet d'étude, d'analyse et de rationalisation le plus important de la structure actuelle.

Formes de gestion Tendances et outils modernes pour la construction d'organisations organisationnelles constructions; b) effectué en agissant temporairement constructions...sont consignés dans le protocole. CONCEPT ET STRUCTURE MÉTHODES FORENSIQUES Méthodologie...

Introduction 2

Types de structures organisationnelles 3

Structure organisationnelle linéaire 3

Structure organisationnelle fonctionnelle 4

Structure linéaire fonctionnelle 6

Structure organisationnelle du quartier général de ligne 7

Structure de gestion divisionnaire 9

Structure organisationnelle matricielle 10

Conclusion. 12

Liste des références 13

Introduction

La structure est un ensemble d'éléments qui constituent un système et des connexions stables entre eux. Une entreprise est un système complexe au sein duquel plusieurs structures en interaction peuvent être distinguées - sections, ateliers et autres divisions.

Tous les ateliers et sections de production de l'entreprise, les divisions qui gèrent l'entreprise, ainsi que les employés engagés dans son entretien forment la structure générale de l'entreprise.

La composition des unités de production d'une entreprise (magasins et sections) interagissant dans le processus de fabrication des produits, la taille des unités de production et leur ratio en termes de nombre d'employés, de coût des actifs, de surface occupée et de leur espace l'emplacement représente la structure de production, qui fait partie de la structure globale de l'entreprise.

L'ensemble des interrelations et des relations entre les divisions des entreprises qui surviennent dans le processus de gestion forme structure organisationnelle. La fonction principale de la structure organisationnelle est d'assurer le contrôle et la coordination des activités de toutes les divisions de l'entreprise. La structure organisationnelle d'une entreprise reflète le niveau d'autorité des différentes divisions fonctionnelles et linéaires de l'entreprise.

La structure organisationnelle peut être constituée à la fois en fonction des fonctions de l'entreprise (planification, comptabilité, finance, personnel, marketing, production, etc.), et en fonction des caractéristiques de ses activités - la nomenclature et la gamme de produits, les spécificités de le marché, etc

Types de structures organisationnelles

Dans la structure organisationnelle, chaque élément occupe une place spécifique. Elle se caractérise par des connexions à travers lesquelles leur interaction (directe et inverse) se produit dans le processus de gestion. Les connexions entre les éléments de la structure organisationnelle peuvent être linéaires, fonctionnelles ou interfonctionnelles.

Des liens linéaires naissent entre les départements et les managers à différents niveaux de gestion et apparaissent lorsqu'un manager est administrativement subordonné à un autre (directeur - chef d'atelier - contremaître).

Les connexions fonctionnelles sont caractéristiques de l'interaction entre les services et les managers associés à certaines activités à différents niveaux de gestion. En même temps, il n'y a pas de coordination administrative entre eux (par exemple, la constitution d'un programme de production pour un atelier : le chef d'atelier - le service production et expédition).

Des connexions interfonctionnelles naissent entre les départements d'un même niveau de gestion (entre chefs de différents départements ou départements fonctionnels de l'entreprise).

La nature des connexions répertoriées détermine le type de structure de gestion organisationnelle.

Structure organisationnelle linéaire

Structure organisationnelle linéaire(Fig. 1) - repose sur le principe d'unité de répartition des ordres, selon lequel seule une autorité supérieure a le droit de donner des ordres. Le respect de ce principe devrait garantir l'unité de gestion. Une telle structure organisationnelle est formée à la suite de la construction d'un appareil de gestion à partir d'organismes mutuellement subordonnés sous la forme d'une échelle hiérarchique, c'est-à-dire Chaque subordonné a un chef, et un chef a plusieurs subordonnés. Deux managers ne peuvent pas communiquer directement entre eux, ils doivent le faire par l'intermédiaire de l'autorité supérieure la plus proche. Cette structure est souvent appelée monoligne.

Les avantages de cette structure comprennent :

Construction simple

Limitation sans ambiguïté des tâches, des compétences et des responsabilités

Une gestion rigide des instances dirigeantes

Efficacité et précision des décisions de gestion

Défauts:

Des communications difficiles entre les autorités

Concentration du pouvoir au sein du top management

La structure de gestion linéaire est utilisée par les petites et moyennes entreprises engagées dans une production simple, en l'absence de larges liens de coopération entre les entreprises.

Structure organisationnelle fonctionnelle

Structure organisationnelle fonctionnelle(Fig. 2) - repose sur la création de divisions pour remplir certaines fonctions à tous les niveaux de gestion. Ces fonctions comprennent la recherche, la production, les ventes, le marketing, etc. Ici, avec l’aide d’un leadership directif, les niveaux inférieurs de gestion peuvent être connectés hiérarchiquement à divers niveaux supérieurs de gestion. La transmission des ordres, instructions et messages s'effectue en fonction du type de tâche.

Par exemple, un ouvrier dans un atelier reçoit des instructions non pas d'une seule personne (le contremaître), mais de plusieurs unités du personnel, c'est-à-dire Le principe de subordination multiple s'applique. Par conséquent, une telle structure organisationnelle est appelée multiligne.

La structure fonctionnelle de la gestion de la production vise à effectuer des tâches de routine constamment récurrentes qui ne nécessitent pas de prise de décision rapide. Les services fonctionnels comprennent généralement des spécialistes hautement qualifiés qui exécutent des types d'activités spécifiques en fonction des tâches qui leur sont assignées.

Les avantages d'une telle structure comprennent :

Réduire les liens de coordination

Réduire la duplication du travail

Renforcer les connexions verticales et renforcer le contrôle sur les activités des niveaux inférieurs

Haute compétence des spécialistes chargés d'exécuter des fonctions spécifiques

Désavantages:

Répartition ambiguë des responsabilités

Communication difficile

Une longue procédure décisionnelle

Des conflits surviennent en raison de désaccords avec les directives, puisque chaque responsable fonctionnel donne la priorité à ses propres problèmes.

Structure linéaire fonctionnelle

Structure linéaire fonctionnelle(Fig. 3) repose sur le principe de construction « mine », spécialisation du processus de gestion en sous-systèmes fonctionnels.

Caractéristiques de cette structure :

Pour chaque sous-système, une hiérarchie de services (« le mien ») est formée, imprégnant toute l'organisation de haut en bas ;

chaque élément a une tâche et des responsabilités clairement définies ;

Il est conseillé de l'utiliser dans des entreprises qui fabriquent une gamme limitée de produits, opèrent dans des conditions stables et nécessitent de résoudre des problèmes de gestion standard.

Avantages :

un système clair de connexions mutuelles entre les fonctions et les départements ;

système clair d'unité de commandement;

responsabilité claire;

réponse rapide des services exécutifs aux instructions directes des supérieurs ;

réduire la duplication des efforts.

Défauts:

manque de liens impliqués dans la planification stratégique ;

une tendance à transférer les responsabilités lors de la résolution de problèmes qui nécessitent la participation de plusieurs départements ;

faible flexibilité et adaptabilité aux situations changeantes ;

un grand nombre de « niveaux de gestion » entre les travailleurs produisant des produits et le décideur ;

surcharge de managers de haut niveau ;

Structure organisationnelle du personnel opérationnel

Structure organisationnelle du personnel opérationnel(Fig. 4) repose sur une organisation de gestion linéaire.

Particularités :

Outre les supérieurs hiérarchiques, l'appareil de gestion comprend les unités du siège ;

la tâche principale des unités du siège est d'assister les supérieurs hiérarchiques ;

les unités du quartier général n'ont pas le droit de prendre des décisions et de gérer les unités inférieures ;

Les départements du siège comprennent les services de contrôle, les services de marketing, les groupes de planification de réseau, les services juridiques, etc.

une bonne étape intermédiaire pour passer d’une structure linéaire à une structure plus efficace.

Avantages :

une préparation plus significative et compétente des décisions de gestion ;

libérer les supérieurs hiérarchiques de la résolution de problèmes spécifiques ;

la possibilité d'attirer des spécialistes hautement qualifiés.

Défauts:

responsabilité insuffisamment claire, car la personne qui prépare les décisions ne participe pas à leur mise en œuvre ;

tendance à une centralisation excessive ;

exigences croissantes envers les décideurs de la haute direction.

Structure de gestion divisionnaire

Dans les pays industrialisés, on s'écarte de la structure linéaire-fonctionnelle (son type classique a été préservé dans les moyennes et petites entreprises des domaines d'activité traditionnels). Parmi les grandes entreprises, il prédomine type divisionnaire de structure organisationnelle(Fig.5).

Une structure organisationnelle divisionnaire se caractérise par la décentralisation des fonctions de gestion - les unités de production disposent de structures autonomes qui mettent en œuvre les fonctions de gestion de base (comptabilité, planification, gestion financière, marketing, etc.). cela permet aux services de production de résoudre de manière indépendante les problèmes associés au développement, à la production et à la commercialisation de leurs propres produits. Dans le même temps, la haute direction de l’entreprise peut se concentrer sur la définition et la résolution de problèmes stratégiques.

La transition vers ce type de structure organisationnelle a été déterminée par :

une diversification accrue des activités commerciales;

spécialisation en gestion;

division internationale du travail;

une sensibilisation, une estime de soi et des attentes accrues des cadres intermédiaires.

La structure divisionnaire se distingue de la structure linéaire-fonctionnelle par une plus grande flexibilité, qui garantit une prise de décision rapide et constitue son avantage dans des conditions de marché et d'innovations technologiques en évolution rapide.

Les principaux avantages de la structure divisionnaire :

Flexibilité (plus efficace dans un environnement dynamique);

Efficacité de la prise de décision ;

Approche interdisciplinaire;

Résoudre rapidement des problèmes interfonctionnels complexes ;

Se concentrer sur les nouvelles technologies et les nouveaux marchés ;

Concentrez-vous sur la concurrence hors prix.

Les inconvénients de la structure comprennent les intérêts conflictuels des divisions individuelles et de l'entreprise dans son ensemble, la duplication des fonctions de gestion (croissance de l'appareil de gestion et faible efficacité). À mesure que l’entreprise se développe, cela peut entraîner une perte de contrôle.

Structure organisationnelle matricielle

Structure organisationnelle matricielle survient dans des conditions de production diversifiée, lorsqu'une entreprise développe et produit divers types de produits, met en œuvre plusieurs projets d'investissement, etc. une telle structure est une synthèse de structures linéaires-fonctionnelles et divisionnaires.

Des instructions générales sont données aux interprètes par les supérieurs hiérarchiques, et des instructions spécifiques sont données par les chefs de projet individuels. Ces derniers sont investis de pouvoirs particuliers, prennent des décisions, combinent et interprètent les informations provenant des unités fonctionnelles et suivent l'avancement des projets. Les ordres des supérieurs hiérarchiques sont convenus par écrit avec les responsables de projets individuels dans les cas où ils concernent des travaux sur ce projet spécifique.

Les principaux avantages de la structure matricielle sont la flexibilité, le dynamisme, les garanties de maintien et de développement du capital technologique et de l'activité innovante. L'intérêt personnel du chef de projet à sa réussite, dû au désir d'évolution professionnelle et à l'identification d'objectifs individuels et collectifs, stimule la cohésion de l'équipe et assure une augmentation de la productivité du travail. Par conséquent, cette structure est souvent utilisée lors de l’exécution de projets limités dans le temps.

L'un des inconvénients de la structure matricielle est que sa mise en œuvre ne s'accompagne pas du respect du principe d'unidimensionnalité du management, de sorte que chaque subordonné n'a pas un, mais plusieurs managers, dont les ordres peuvent souvent être contradictoires.

Conclusion.

Une analyse de l'essence, des avantages et des faiblesses d'une structure organisationnelle particulière fournit des motifs sérieux pour justifier le choix de son type spécifique pour une entreprise réellement en activité ou nouvellement créée. Cependant, ce facteur ne peut être limité à la prise de décisions de gestion adéquates. Les éléments suivants doivent également être pris en compte :

Tout d'abord, le choix de la structure organisationnelle est influencé par la taille de l'entreprise - le montant du capital, les immobilisations et le nombre d'employés.

Une condition déterminante très stricte pour la structure organisationnelle d’une entreprise est la technologie qu’elle utilise.

La taille territoriale du marché desservi par une entreprise détermine également les caractéristiques de sa structure organisationnelle.

Le facteur le plus important dans la dynamique structurelle d'une entreprise est la nature de l'environnement externe - son degré d'incertitude, sa prévisibilité et la rapidité de son changement.

Enfin, l'une des raisons du choix du type de structure structurelle d'une organisation réside dans les caractéristiques personnelles et l'expérience des managers, y compris et surtout du top management.

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La structure organisationnelle de toute entreprise a ses propres caractéristiques. Une structure claire montre quels domaines de travail sont dupliqués et lesquels sont laissés sans surveillance. Cela permet d'optimiser le travail, de réduire les coûts et d'augmenter l'efficacité des coûts de production. Découvrez quels types de structures organisationnelles existent, en quoi elles diffèrent, quelles sont leurs forces et leurs faiblesses.

La structure organisationnelle d'une entreprise est un document qui reflète schématiquement la composition et la hiérarchie des divisions. Il donne une idée de l'entreprise elle-même, permet de voir son travail de l'intérieur et de retracer les relations entre les salariés, les services, les domaines et la direction, leurs responsabilités, domaines de compétence, droits et obligations.

Objectifs de la création :

1. Coordination de la gestion, identification des supérieurs et subordonnés, des managers et des interprètes.
2. Répartition des droits et responsabilités des représentants de tous les niveaux de l'organisation.

Types de structures d'entreprise

Informel – n’a souvent aucune description. Il se forme spontanément sur la base de préférences personnelles, en tenant compte des traditions et des règles non écrites lors des interactions au sein de l'équipe. Les liens établis dans un système informel sont souvent plus rigides que dans un système formel ; il est beaucoup plus difficile de changer ou de transformer ces liens.

Dans la hiérarchie formelle, les relations au sein de l'équipe sont prescrites sous la forme d'exigences légales, prenant en compte les objectifs, les normes et les standards de production, et sont également aussi impersonnelles que possible.

Il existe également une division en structures d'entreprise mécanistes et organiques. Mechanistic prévoit une hiérarchie rigide, la prédominance des connexions verticales, de nombreuses divisions horizontales, une méthode de gestion directive, un centre de direction unique qui prend presque toutes les décisions de gestion individuellement. En général, il s'agit d'un schéma assez complexe : les communications entre les participants sont réglementées et limitées principalement aux ordres et instructions.

L'organique se distingue par un vaste réseau de communication entre un petit nombre de niveaux, l'absence d'un centre de contrôle unique ; de plus, la gestion est très flexible et s'adapte rapidement aux circonstances changeantes. Un style de communication en partenariat et une prise de décision consensuelle prédominent ici. Un nombre important de décisions au niveau inférieur peuvent être prises de manière indépendante. Voilà à quoi ressemble une société démocratique idéale.

La grande majorité des entreprises industrielles utilisent les structures organisationnelles mécanistes formalisées suivantes.

Linéaire

Ici, une hiérarchie stricte et une subordination horizontale de l'inférieur au supérieur sont supposées. Le manager prend seul les décisions et gère ses subordonnés. En général, l’organisation reprend la hiérarchie de production de l’entreprise ; la division prend en compte les spécificités de la production. Il est principalement utilisé par les petites entreprises produisant des produits simples.

Comment analyser la structure organisationnelle et s'assurer qu'elle correspond à la situation réelle

Si l'entreprise a déjà décrit une structure organisationnelle, vous devez vous assurer qu'elle n'est pas obsolète et qu'elle montre comment les ordres sont effectivement donnés, les décisions sont prises et les responsabilités sont réparties dans l'entreprise. Il arrive qu'une entreprise se développe de manière dynamique, alors que la direction ne prête pas attention à la formalisation du système de gestion, elle peut « oublier » d'inclure des postes, des services entiers, voire des domaines d'activité récemment acquis dans la structure organisationnelle. Ce n’est que lorsqu’ils commencent à hiérarchiser les centres de responsabilité financière qu’ils se souviennent soudain que « nous avons ici une succursale à Samara ! »

Assurez-vous que la structure organisationnelle reflète les fonctions et les tâches des unités de travail importantes. S’il n’y a pas de répartition claire des fonctions par poste, la structure elle-même risque d’être inutile. .

Il répète le linéaire, mais le patron dispose d'un siège supplémentaire pour collecter et analyser les informations, élaborer les décisions de gestion et planifier. Les représentants du quartier général ne prennent pas de décisions, mais fournissent uniquement des informations et un soutien analytique aux activités du leader, le soulageant d'une partie de la charge.

Structure organisationnelle fonctionnelle de l'entreprise

Des départements sont constitués dans l'entreprise - financier, marketing, production, etc. Chaque département a son propre chef. Chaque département remplit sa propre fonction dans le travail de l'entreprise. Cette division permet d'obtenir des managers-managers fonctionnels spécialisés dans leurs domaines. La structure organisationnelle fonctionnelle de l'entreprise est efficace dans la production de masse ou le service, où il n'y a pas besoin de gestion opérationnelle et de développement constant de nouvelles solutions.

Avantages

Défauts

les responsables fonctionnels ont une compétence élevée dans leur domaine d'influence, grâce à laquelle ils accomplissent mieux les tâches que les généralistes ; les supérieurs hiérarchiques peuvent se concentrer sur la résolution des problèmes opérationnels ; Vous pouvez inviter des spécialistes externes à consulter sur certains domaines de travail

le temps de prise de décision augmente ; Les communications entre les services fonctionnels se détériorent, ce qui entraîne une lutte pour les ressources au sein de l'entreprise ; la spécialisation étroite des managers fonctionnels complique leur transition vers le plus haut niveau de managers ; L'interprète dans son travail doit être guidé par les instructions de son chef de service et du responsable fonctionnel. Cela réduit la responsabilité de l'artiste interprète et conduit à des incohérences ou des duplications de commandes.

La construction linéaire vous permet de gérer étroitement l'entreprise et les responsables fonctionnels se chargent de créer des normes de travail au moyen d'instructions, d'horaires et de règlements. Généralement, les responsables fonctionnels ne donnent pas d'ordres, mais travaillent sur les problématiques liées au lancement de nouveaux produits.

Avantages	Défauts
le lien vertical entre le manager et le subordonné est maintenu ; les supérieurs hiérarchiques se concentrent sur la résolution des problèmes de gestion opérationnelle ; les responsables fonctionnels se concentrent sur les questions de planification, financières et logistiques ; Cette division permet d'augmenter la productivité et la qualité du travail des managers	le leader est obligé de résoudre simultanément des tâches stratégiques et opérationnelles ; les communications sont construites verticalement, ce qui nuit à l'interaction entre les départements au niveau horizontal ; compétition entre divisions

L'entreprise est divisée en départements de production selon les domaines en fonction du critère retenu. Il peut s’agir d’un principe territorial, de produit, de consommateur ou autre. La division constituée se distingue par une grande indépendance : en son sein, les responsables fonctionnels rapportent au chef de division, qui rapporte au siège social. Les problèmes de production sont décidés par le chef de la division, le siège social est engagé dans la planification stratégique, le développement de nouveaux produits et la recherche.

Avantages	Défauts
les chefs de division bénéficient d'une plus grande responsabilité et d'une plus grande liberté d'action ; cette approche simplifie la formation des cadres supérieurs ; la division est plus mobile et dynamique, capable de répondre plus rapidement aux besoins des consommateurs ; une communication plus étroite entre les artistes et le chef d'une division	une mauvaise communication entre la division et le siège social peut entraîner un affaiblissement du contrôle et des pertes ; mauvaise communication au sein de la division entre les départements ; la capacité d'adaptation aux exigences des clients peut être considérablement limitée par le centre, ce schéma est donc préférable dans des conditions de développement stable

Dans les années 70 du XXe siècle, des entreprises dotées de structures organiques ont commencé à apparaître. Celles-ci incluent les options suivantes.

Il est créé pour résoudre un problème spécifique par un groupe de spécialistes spécialement sélectionnés. Après la mise en œuvre, le groupe se dissout. Il est utilisé principalement dans le développement d’innovations, à l’intersection de plusieurs domaines à forte intensité scientifique. Dans les groupes de projet, des liens personnels plus étroits se nouent, ce qui a un impact positif sur la qualité du travail de tous les membres du groupe.

Le fondateur de ce projet est la société Toyota. L'entreprise met en œuvre la création d'innovations. Par conséquent, pour soutenir de tels travaux, des programmes ciblés sont créés pour traiter certaines questions. Si le problème est limité dans le temps, alors un groupe de projet est créé. La subordination est double - au gestionnaire du programme et au chef de l'unité fonctionnelle dont les employés travaillent dans le cadre du programme. Pour le programme cible, un comité fonctionnel spécial, composé de cinq personnes maximum, est constitué. Un secrétaire est nommé pour diriger les affaires du comité. Le comité examine périodiquement les problèmes qui nécessitent des solutions, crée des groupes de projet et établit des règles pour les relations entre les départements, tant verticalement qu'horizontalement.

Avantages

Défauts

l'autonomie des groupes ou des programmes développe les compétences managériales et professionnelles de leurs participants ; chaque processus a une personne responsable de tous les détails du travail au sein du projet ; haute qualité de communication et de contrôle grâce aux connexions horizontales et à un centre de décision dans le cadre d'un projet ou d'un programme, grâce à cette gestion devient plus efficace, flexible et réactive aux demandes des consommateurs

Pour le plein fonctionnement de ce programme, une culture d'entreprise élevée est nécessaire ; une formation constante des employés et des exigences élevées quant à leurs qualités commerciales et professionnelles sont nécessaires ; la responsabilité est floue en raison de la double subordination - au projet et à l'unité ; compétition pour les ressources entre projets et départements, conflits entre leurs dirigeants ; les normes de travail peuvent être violées en raison de la participation d'un employé à des travaux de projet

Une analogie directe est celle des coopératives de travail de la fin des années 80. Dans le cadre de ce schéma, les équipes prennent des décisions et coordonnent leurs activités de manière indépendante. Il existe des communications horizontales développées. Pour leurs activités, les équipes font appel à divers spécialistes. Si une équipe est divisée en unités fonctionnelles, elle est alors dite interfonctionnelle et ressemble à une structure matricielle. S'il n'existe pas une telle division, elle s'appelle alors une brigade et ressemble à une division de conception. Le projet montre une efficacité maximale avec un haut niveau de spécialistes et un bon équipement technique.

À quelles exigences la structure de l'organisation doit-elle répondre ?

La structure en cours d'élaboration doit tenir compte des caractéristiques de l'entreprise, de la nature du travail, du type de produits fabriqués et de nombreux autres facteurs. Elle doit être rationnelle, optimale et économique.

Principes de développement de base :

1. Équilibre entre une hiérarchie rigide et la capacité de rester flexible dans la prise de décisions. La structure doit avoir la capacité de s’auto-organiser, de se fixer de nouveaux objectifs et de rester active.
2. L’ensemble des opérations réalisées au sein de l’entreprise doit être stable et cyclique, afin de ne pas développer à chaque fois de nouvelles procédures. Les points clés de l’opération doivent être organisés.
3. Les voies de transmission des décisions de gestion doivent être aussi courtes que possible et les décisions elles-mêmes doivent être prises sur la base de la compétence, de la responsabilité et de la disponibilité de l'information.
4. La répartition des responsabilités doit être conforme aux processus exécutés.

Publié avec la permission de Lanit

"Le bureau atteint la perfection au moment même où l'entreprise décline."
La 12ème loi de Parkinson

Par philosophie de gestion, nous comprendrons les principes les plus généraux sur la base desquels la structure de gestion de l’organisation est construite et les processus de gestion sont exécutés. Bien entendu, la philosophie de la qualité et la philosophie de gestion sont interconnectées - la philosophie de la qualité fixe l'objectif et l'orientation des activités de l'organisation, la philosophie de gestion détermine les moyens organisationnels pour atteindre cet objectif. Les bases de la philosophie de gestion ainsi que de la philosophie de la qualité ont été posées par F.W. Taylor.

Le programme de gestion de la qualité de Deming et les principes de gestion de la qualité totale visent en réalité à modifier la structure du système de gestion de l'entreprise. Considérons les principaux types de structures de gestion d'entreprise du point de vue de leur conformité avec les idées de la gestion moderne de la qualité.

Le terme « organigramme » évoque immédiatement dans notre esprit un diagramme arborescent en deux dimensions composé de rectangles et de lignes qui les relient. Ces rectangles montrent le travail effectué et l'étendue des responsabilités et reflètent ainsi la division du travail dans l'organisation. La position relative des rectangles et des lignes qui les relient montre le degré de subordination. Les relations discutées sont limitées à deux dimensions : haut, bas et transversale, puisque nous opérons avec l'hypothèse limitée que la structure organisationnelle doit être représentée sur un diagramme bidimensionnel dessiné sur une surface plane.

La structure organisationnelle elle-même ne contient rien qui puisse nous limiter à cet égard. De plus, ces restrictions sur la structure organisationnelle ont souvent des conséquences graves et coûteuses. En voici seulement quatre. Premièrement, c’est la concurrence, plutôt que la coopération, qui naît entre les différentes parties d’organisations de ce type. Il existe une concurrence plus forte au sein des organisations qu’entre organisations, et cette compétition interne prend des formes beaucoup moins éthiques. Deuxièmement, la manière habituelle de représenter la structure des organisations complique sérieusement la définition des tâches des unités individuelles et la mesure des indicateurs de performance correspondants en raison de la grande interdépendance des unités ainsi combinées. Troisièmement, cela contribue à la création d’organisations qui résistent au changement, notamment aux changements dans leur structure ; par conséquent, ils dégénèrent en structures bureaucratiques impossibles à adapter. La plupart de ces organisations apprennent extrêmement lentement, voire pas du tout. Quatrièmement, représenter la structure organisationnelle sous la forme d'un arbre à deux dimensions limite le nombre et la nature des solutions possibles aux problèmes émergents. Face à une telle limitation, il est impossible de trouver des solutions pour assurer le développement de l'organisation en tenant compte des évolutions techniques et sociales dont le rythme s'accélère de plus en plus. L’environnement actuel exige que les organisations soient non seulement préparées à tout changement, mais également capables de les subir. En d’autres termes, un équilibre dynamique est nécessaire. Évidemment, pour parvenir à un tel équilibre, l’organisation doit disposer d’une structure assez flexible. (Même si la flexibilité ne garantit pas l’adaptabilité, elle est néanmoins nécessaire pour y parvenir.)

Construire une structure organisationnelle flexible ou présentant d'autres avantages est l'une des tâches de ce que l'on appelle « l'architecture structurelle ». En utilisant la terminologie adoptée en architecture, nous pouvons dire que ce résumé expose les idées de base sur la base desquelles diverses options pour résoudre le problème de la structure organisationnelle peuvent être développées sans les restrictions associées à sa représentation graphique.

Les inconvénients ci-dessus peuvent et doivent être surmontés en construisant une structure organisationnelle multidimensionnelle. La structure multidimensionnelle implique un principe de gestion démocratique.

Type hiérarchique de structures de gestion

Les structures de gestion de nombreuses entreprises modernes ont été construites conformément aux principes de gestion formulés au début du XXe siècle. La formulation la plus complète de ces principes a été donnée par le sociologue allemand Max Weber (le concept de bureaucratie rationnelle) :

• le principe de hiérarchie des niveaux de gestion, dans lequel chaque niveau inférieur est contrôlé par un niveau supérieur et lui est subordonné ;
• le principe qui en résulte de la correspondance des pouvoirs et responsabilités des cadres avec leur place dans la hiérarchie ;
• le principe de division du travail en fonctions distinctes et de spécialisation des travailleurs selon les fonctions exercées ; le principe de formalisation et de standardisation des activités, assurant l’uniformité de l’exercice par les salariés de leurs fonctions et la coordination des différentes tâches ;
• le principe d'impersonnalité qui en résulte dans l'exercice de leurs fonctions par les salariés ;
• le principe de sélection des qualifications, selon lequel l'embauche et le licenciement s'effectuent en stricte conformité avec les exigences de qualification.

Une structure organisationnelle construite conformément à ces principes est appelée structure hiérarchique ou bureaucratique. Le type le plus courant d’une telle structure est linéaire - fonctionnel (structure linéaire).

Structure organisationnelle linéaire

La base des structures linéaires est le principe dit « mien » de construction et de spécialisation du processus de gestion selon les sous-systèmes fonctionnels de l'organisation (marketing, production, recherche et développement, finance, personnel, etc.). Pour chaque sous-système, une hiérarchie de services (« le mien ») est formée, imprégnant toute l'organisation de haut en bas (voir Fig. 1). Les résultats des travaux de chaque service sont évalués par des indicateurs caractérisant la réalisation de leurs buts et objectifs. Le système de motivation et d’encouragement des salariés est construit en conséquence. Dans le même temps, le résultat final (l'efficacité et la qualité de l'organisation dans son ensemble) devient en quelque sorte secondaire, puisqu'on pense que tous les services, à un degré ou à un autre, travaillent pour y parvenir.

Fig. 1. Structure de gestion linéaire

Avantages d'une structure linéaire :

• un système clair de connexions mutuelles entre les fonctions et les départements ;
• un système clair d'unité de commandement - un leader concentre entre ses mains la gestion de l'ensemble des processus qui ont un objectif commun ;
• responsabilité claire;
• réponse rapide des services exécutifs aux instructions directes des supérieurs.

Inconvénients d'une structure linéaire :

• manque de liens impliqués dans la planification stratégique ; dans le travail des managers à presque tous les niveaux, les problèmes opérationnels (« turnover ») dominent les problèmes stratégiques ;
• une tendance à la bureaucratie et au transfert de responsabilités lors de la résolution de problèmes qui nécessitent la participation de plusieurs départements ;
• faible flexibilité et adaptabilité aux situations changeantes ;
• les critères d'efficacité et de qualité du travail des départements et de l'organisation dans son ensemble sont différents ;
• la tendance à formaliser l'évaluation de l'efficacité et de la qualité du travail des départements conduit généralement à l'émergence d'une atmosphère de peur et de désunion ;
• un grand nombre de « niveaux de gestion » entre les travailleurs produisant des produits et le décideur ;
• surcharge de managers de haut niveau ;
• dépendance accrue de la performance de l’organisation aux qualifications, aux qualités personnelles et professionnelles des cadres supérieurs.

Conclusion: dans les conditions modernes, les inconvénients de la structure l'emportent sur ses avantages. Cette structure est peu compatible avec la philosophie moderne de la qualité.

Structure organisationnelle du personnel opérationnel

Ce type de structure organisationnelle est un développement de la structure linéaire et vise à éliminer son inconvénient le plus important lié au manque de liens de planification stratégique. La structure du personnel hiérarchique comprend des unités spécialisées (siège), qui n'ont pas le droit de prendre des décisions et de gérer des unités de niveau inférieur, mais assistent uniquement le responsable correspondant dans l'exercice de certaines fonctions, principalement les fonctions de planification et d'analyse stratégiques. Sinon, cette structure correspond à linéaire (Fig. 2).

Fig.2. Structure linéaire de gestion du personnel

Avantages de la structure linéaire du personnel :

• une élaboration plus profonde des questions stratégiques que dans le système linéaire ;
• un certain soulagement pour les cadres supérieurs ;
• la capacité d'attirer des consultants et des experts externes ;
• Lorsqu’il s’agit d’attribuer des droits de direction fonctionnelle aux unités du siège, une telle structure constitue un bon premier pas vers des structures de gestion organiques plus efficaces.

Inconvénients de la structure du personnel hiérarchique :

• répartition des responsabilités insuffisamment claire, puisque les personnes qui préparent la décision ne participent pas à sa mise en œuvre ;
• tendances à une centralisation excessive de la gestion ;
• semblable à la structure linéaire, partiellement sous une forme affaiblie.

Conclusion: une structure hiérarchique peut constituer une bonne étape intermédiaire dans la transition d’une structure linéaire à une structure plus efficace. La structure permet, bien que dans des limites limitées, d'incarner les idées de la philosophie moderne de la qualité.

Structure de gestion divisionnaire

Déjà à la fin des années 20, la nécessité de nouvelles approches d'organisation de la gestion est devenue évidente, associée à une forte augmentation de la taille des entreprises, à la diversification de leurs activités (polyvalence) et à la complication des processus technologiques dans un environnement en évolution dynamique. . À cet égard, des structures de gestion divisionnaires ont commencé à émerger, principalement dans les grandes entreprises, qui ont commencé à accorder une certaine indépendance à leurs divisions de production, laissant la stratégie de développement, la recherche et le développement, les politiques financières et d'investissement, etc. Dans ce type de structure, on a tenté de combiner la coordination et le contrôle centralisés des activités avec une gestion décentralisée. Le pic de mise en œuvre de structures de gestion divisionnaires s'est produit dans les années 60 et 70 (Fig. 3).

Figure 3. Structure de gestion divisionnaire

Les personnalités clés de la gestion des organisations à structure divisionnaire ne sont plus les chefs de services fonctionnels, mais les responsables à la tête des services de production (divisions). La structuration par divisions s'effectue, en règle générale, selon l'un des critères : par produits manufacturés (produits ou services) - spécialisation des produits ; en ciblant certains groupes de consommateurs - spécialisation des consommateurs ; par territoires desservis - spécialisation régionale. Dans notre pays, des structures de gestion similaires ont été largement introduites depuis les années 60 sous la forme de la création d'associations de production.

Avantages d'une structure divisionnaire :

• il assure la gestion d'entreprises multidisciplinaires avec un nombre total d'employés de l'ordre de centaines de milliers et des divisions géographiquement éloignées ;
• offre une plus grande flexibilité et une réponse plus rapide aux changements dans l'environnement de l'entreprise par rapport au personnel linéaire et opérationnel ;
• en repoussant les limites de l'indépendance des départements, ils deviennent des « centres de profit », travaillant activement à améliorer l'efficacité et la qualité de la production ;
• une connexion plus étroite entre la production et les consommateurs.

Inconvénients de la structure divisionnaire :

• un grand nombre d'« étages » de la verticale de gestion ; entre les ouvriers et le directeur de production d'une unité - 3 niveaux de direction ou plus, entre les ouvriers et la direction de l'entreprise - 5 ou plus ;
• désunion des structures du siège des départements par rapport au siège de l'entreprise ;
• les principales connexions sont verticales, il reste donc des défauts communs aux structures hiérarchiques - bureaucratie, managers surchargés, mauvaise interaction lors de la résolution des problèmes liés aux départements, etc. ;
• duplication des fonctions sur différents « étages » et, par conséquent, des coûts très élevés de maintien de la structure de gestion ;

Dans les départements, en règle générale, une structure linéaire ou hiérarchique est préservée avec tous ses inconvénients.

Conclusion: les avantages des structures divisionnaires ne l'emportent sur leurs inconvénients que pendant les périodes d'existence assez stables : dans un environnement instable, elles risquent de répéter le sort des dinosaures. Avec cette structure, il est possible de mettre en œuvre la plupart des idées de la philosophie moderne de la qualité.

Type organique de structures de gestion

Les structures de gestion organiques ou adaptatives ont commencé à se développer vers la fin des années 70, lorsque, d'une part, la création d'un marché international des biens et services a fortement intensifié la concurrence entre les entreprises et la vie exigeait des entreprises une efficacité et une qualité de travail élevées et un d'une réponse rapide aux changements du marché, et d'autre part, l'incapacité des structures hiérarchiques à répondre à ces conditions est devenue évidente. La principale propriété des structures de gestion de type biologique est leur capacité à changer de forme, en s'adaptant aux conditions changeantes. Les variétés de structures de ce type sont conception, matrice (ciblée par programme), formes de structures en brigade . Lors de l'introduction de ces structures, il est nécessaire de modifier simultanément les relations entre les divisions de l'entreprise. Si vous maintenez le système de planification, de contrôle, de répartition des ressources, le style de leadership, les méthodes de motivation du personnel et ne soutenez pas le désir de développement personnel des employés, les résultats de la mise en œuvre de telles structures peuvent être négatifs.

Structure de gestion (interfonctionnelle) de la brigade

La base de cette structure de gestion est l'organisation du travail en groupes de travail (équipes). La forme d'organisation du travail en brigade est une forme d'organisation assez ancienne, il suffit de rappeler les artels ouvriers, mais ce n'est que dans les années 80 que son utilisation active a commencé comme structure de gestion d'une organisation, à bien des égards directement opposée au type hiérarchique. de structures. Les grands principes de cette organisation de gestion sont :

• travail autonome des groupes de travail (équipes);
• prise de décision indépendante par des groupes de travail et coordination horizontale des activités ;
• remplacer les liens rigides de gestion bureaucratique par des liens flexibles ;
• attirer des employés de différents départements pour développer et résoudre des problèmes.

Ces principes sont détruits par la répartition rigide des salariés inhérente aux structures hiérarchiques entre les services de production, d'ingénierie, techniques, économiques et de gestion, qui forment des systèmes isolés avec leurs propres buts et intérêts.

Dans une organisation construite selon ces principes, les divisions fonctionnelles peuvent soit subsister (Fig. 4), soit être absentes (Fig. 4). Dans le premier cas, les salariés sont soumis à une double subordination - administrative (au chef de l'unité fonctionnelle dans laquelle ils travaillent) et fonctionnelle (au chef du groupe de travail ou de l'équipe à laquelle ils appartiennent). Cette forme d'organisation s'appelle interfonctionnel , à bien des égards, il est proche de matrice . Dans le second cas, il n'y a pas de divisions fonctionnelles en tant que telles ; nous l'appellerons proprement Brigade . Ce formulaire est largement utilisé dans les organisations gestion de projet .

Figure 4. Structure organisationnelle interfonctionnelle

Figure 5. Structure d'une organisation composée de groupes de travail (équipe)

Avantages d'une structure d'équipe (interfonctionnelle) :

• réduction de l'appareil administratif, augmentation de l'efficacité de la gestion ;
• utilisation flexible du personnel, de ses connaissances et de ses compétences ;
• le travail en groupe crée les conditions d'auto-amélioration ;
• la capacité d'appliquer des méthodes efficaces de planification et de gestion ;
• le besoin de spécialistes généralistes est réduit.

Inconvénients d'une structure d'équipe (interfonctionnelle) :

• complexité croissante de l'interaction (surtout pour une structure interfonctionnelle) ;
• difficulté à coordonner le travail des équipes individuelles;
• personnel hautement qualifié et responsable;
• exigences élevées en matière de communication.

Conclusion: Cette forme de structure organisationnelle est plus efficace dans les organisations disposant d'un haut niveau de spécialistes qualifiés et d'un bon équipement technique, notamment en combinaison avec la gestion de projet. C'est l'un des types de structures organisationnelles dans lesquelles les idées de la philosophie moderne de la qualité s'incarnent le plus efficacement.

Structure de gestion de projet

Le principe principal de la construction d'une structure de projet est le concept de projet, qui s'entend comme tout changement intentionnel dans le système, par exemple le développement et la production d'un nouveau produit, l'introduction de nouvelles technologies, la construction d'installations, etc. L'activité d'une entreprise est considérée comme un ensemble de projets en cours, dont chacun a un début et une fin fixes. Pour chaque projet, des ressources humaines, financières, industrielles, etc. sont allouées, qui sont gérées par le chef de projet. Chaque projet a sa propre structure et la gestion de projet comprend la définition de ses objectifs, la formation d'une structure, la planification et l'organisation du travail et la coordination des actions des interprètes. Une fois le projet terminé, la structure du projet se désintègre, ses composants, y compris les employés, sont transférés vers un nouveau projet ou sont licenciés (s'ils travaillaient sur une base contractuelle). La forme de la structure de gestion de projet peut correspondre à : brigade (interfonctionnelle) structure et structure divisionnaire , dans lequel une certaine division (département) n'existe pas de manière permanente, mais pour la durée du projet.

Avantages d’une structure de gestion de projet :

• grande flexibilité;
• réduction du nombre de cadres par rapport aux structures hiérarchiques.

Inconvénients de la structure de gestion de projet :

• des exigences de qualification très élevées, des qualités personnelles et professionnelles du chef de projet, qui doit non seulement gérer toutes les étapes du cycle de vie du projet, mais également prendre en compte la place du projet dans le réseau de projets de l'entreprise ;
• fragmentation des ressources entre les projets ;
• la complexité de l'interaction entre un grand nombre de projets dans l'entreprise ;
• complication du processus de développement de l'organisation dans son ensemble.

Conclusion: Les avantages l’emportent sur les inconvénients dans les entreprises ayant un petit nombre de projets simultanés. Les possibilités de mise en œuvre des principes de la philosophie moderne de la qualité sont déterminées par la forme de gestion de projet.

Structure de gestion matricielle (programme-cible)

Cette structure est une structure en réseau construite sur le principe de double subordination des exécutants : d'une part, au chef immédiat du service fonctionnel, qui apporte une assistance personnelle et technique au chef de projet, d'autre part, au responsable du projet ou programme cible, qui est investi des pouvoirs nécessaires pour mener à bien le processus de gestion. Avec une telle organisation, le chef de projet interagit avec 2 groupes de subordonnés : avec les membres permanents de l'équipe projet et avec les autres collaborateurs des services fonctionnels qui lui rapportent temporairement et sur un nombre limité de problématiques. Dans le même temps, leur subordination aux chefs immédiats des divisions, départements et services demeure. Pour les activités qui ont un début et une fin clairement définis, des projets sont formés ; pour les activités en cours, des programmes ciblés sont formés. Dans une organisation, des projets et des programmes ciblés peuvent cohabiter. Un exemple de structure de gestion matricielle programme-cible (société Toyota) est illustré à la Fig. 6. Cette structure a été proposée par Kaori Ishikawa dans les années 70 et, avec des modifications mineures, fonctionne encore aujourd'hui non seulement chez Toyota, mais aussi dans de nombreuses autres entreprises à travers le monde.

La gestion des programmes cibles est assurée chez Toyota par l'intermédiaire de comités fonctionnels. Par exemple, lors de la création d'un comité fonctionnel dans le domaine de l'assurance qualité, un représentant de la gestion de la qualité est nommé président du comité. D'après la pratique de Toyota, le nombre de membres du comité ne devrait pas dépasser cinq. Le comité comprend à la fois des employés du service d'assurance qualité et 1 à 2 employés d'autres départements. Chaque comité dispose d'un secrétariat et nomme un secrétaire pour mener ses affaires. Les questions majeures sont examinées par le comité lors de réunions mensuelles. Le comité peut également créer des groupes travaillant sur des projets individuels. Le Comité Qualité détermine les droits et responsabilités de tous les services liés aux questions de qualité et établit un système de leurs relations. Sur une base mensuelle, le comité qualité analyse les indicateurs d'assurance qualité et comprend les motifs des réclamations éventuelles. En même temps, le comité n’est pas responsable de l’assurance qualité. Cette tâche est résolue directement par chaque département au sein de la structure verticale. La responsabilité du comité est de relier la structure verticale et horizontale pour améliorer la performance de l'ensemble de l'organisation.

Fig.6. Structure de gestion matricielle chez Toyota

Avantages d'une structure matricielle :

• une meilleure orientation vers les objectifs et la demande du projet (ou du programme) ;
• une gestion quotidienne plus efficace, la capacité de réduire les coûts et d'améliorer l'efficacité des ressources ;
• une utilisation plus flexible et efficace du personnel de l’organisation, des connaissances et des compétences particulières des employés ;
• l'autonomie relative des groupes de projet ou des comités de programme contribue au développement des compétences décisionnelles, de la culture de gestion et des compétences professionnelles des salariés ;
• améliorer le contrôle sur les tâches individuelles d'un projet ou d'un programme cible ;
• tout travail est formalisé organisationnellement, une personne est nommée - le « propriétaire » du processus, qui sert de point focal pour toutes les questions liées au projet ou au programme cible ;
• Le temps de réponse aux besoins d'un projet ou d'un programme est réduit, puisque des communications horizontales et un centre de décision unique ont été créés.

Inconvénients des structures matricielles :

• la difficulté d'établir clairement la responsabilité du travail sur les instructions de l'unité et sur les instructions du projet ou du programme (conséquence d'une double subordination) ;
• la nécessité d'un suivi constant du ratio des ressources allouées aux départements et aux programmes ou projets ;
• exigences élevées en matière de qualifications, de qualités personnelles et professionnelles des salariés travaillant en groupe, nécessité de leur formation ;
• situations conflictuelles fréquentes entre chefs de département et de projets ou programmes ;
• la possibilité de violer les règles et normes adoptées dans les services fonctionnels en raison de l'isolement des employés participant à un projet ou un programme de leurs services.

Conclusion: L'introduction d'une structure matricielle donne un bon effet dans les organisations ayant un niveau de culture d'entreprise et de qualification des employés suffisamment élevé, sinon une désorganisation de la direction est possible (chez Toyota, l'introduction d'une structure matricielle a pris environ 10 ans). L'efficacité de la mise en œuvre des idées de la philosophie moderne de la qualité dans une telle structure a été prouvée par la pratique de la société Toyota.

Structure organisationnelle multidimensionnelle

Toute organisation est un système ciblé. Dans un tel système, il existe une division fonctionnelle du travail entre ses individus (ou éléments) dont la finalité est associée au choix des objectifs, ou des résultats souhaités, et des moyens ( lignes de comportement). Telle ou telle ligne de comportement implique l'utilisation de certaines ressources ( quantités d'entrée) pour la production de biens et la fourniture de services ( valeurs de sortie), qui devrait avoir une plus grande valeur pour le consommateur que les ressources utilisées. Les ressources consommées comprennent la main-d’œuvre, les matériaux, l’énergie, la capacité de production et les liquidités. Cela s'applique également aux organisations publiques et privées.

Traditionnellement, la structure organisationnelle recouvre deux types de relations :

responsabilité(qui est responsable de quoi) et subordination(qui rend compte à qui). Une organisation avec une telle structure peut être représentée comme un arbre, tandis que responsabilités sont représentés par des rectangles dont la position relative indique niveau d'autorité, et les lignes reliant ces rectangles sont répartition des pouvoirs. Cependant, une telle représentation de la structure organisationnelle ne contient aucune information sur le coût et avec l’aide des moyens de l’organisation, il a été possible d’atteindre certains résultats. Dans le même temps, une description plus informative de la structure organisationnelle, qui peut servir de base à des méthodes plus flexibles de structuration d'une organisation, peut être obtenue sur la base de matrices telles que entrées - sortie ou tapez signifie - fin. Illustrons cela avec l'exemple d'une société privée typique produisant un produit.

Les informations sur les produits fabriqués peuvent être utilisées pour déterminer les objectifs de l'organisation. Pour ce faire, vous pouvez par exemple classer les produits selon leurs types ou leurs caractéristiques qualitatives. Les éléments de la structure chargés d'assurer la production de produits ou la fourniture de services par le consommateur en dehors de cette organisation sont appelés programmes et désignent P1, P2,. . . , Pr. Les fonds utilisés par les programmes (ou activités) peuvent généralement être divisés en opérations Et prestations de service.

Opération- il s'agit d'un type d'activité qui affecte directement la nature du produit ou sa disponibilité. Les opérations typiques (O1, O2,..., Om) sont l'achat de matières premières, le transport, la production, la distribution et la vente de produits.

Prestations de service- ce sont les activités nécessaires pour soutenir des programmes ou réaliser une opération. Les services typiques (S1, S2,..., Sn) sont des travaux effectués par des départements tels que la comptabilité, le traitement des données, les services techniques, la résolution des conflits du travail, les finances, les ressources humaines et les services juridiques.

Activités, réalisés dans le cadre du programme et dans le cadre des actions pour sa mise en œuvre, peuvent être présentés comme sur la Fig. 7 et 8. Les résultats de chaque type d'activité individuel peuvent être utilisés directement par le même type d'activité, de programmes et d'autres types d'activités, ainsi que par l'organe exécutif et les consommateurs externes.

Programmes généraux peuvent être subdivisés en programmes privés, par exemple par type de consommateur (industriel ou individuel), zone géographique fournie ou desservie, par type de produit, etc. Les programmes privés, à leur tour, peuvent également être subdivisés.

Programmes / Activités	P1	P2	. . .	RK
Opération Q1
Opération Q2
. . . .
Opération Qm
Prestation S1
Prestation S2
. . . .
Service SM

Figure 7. Schéma d'interaction entre les activités et les programmes

Divisions de consommation / divisions de consommation	Opération T1	Opération T2	. . . .	Opération Qm	Service S1	S2	. . . .	Sn
Opération Q1
Opération Q2
Opération Qm
Prestation S1
Prestation S2
. . . .
Service d'écran

Riz. 8. Schéma d'interaction entre les activités

De la même manière, vous pouvez détailler les types d'activités des types d'activités. Par exemple, les opérations de fabrication d'un produit peuvent inclure la production de pièces, d'assemblages et d'assemblages, et chacune de ces opérations peut être décomposée en opérations plus petites.

Si le nombre de programmes et d'activités de base et de soutien (opérations et services) est si important que le gestionnaire est incapable de coordonner efficacement, il peut alors être nécessaire de recruter des coordinateurs au sein de fonctions de gestion spécifiques (Figure 9). Chaque activité peut nécessiter plus d'un coordinateur ou d'une unité de coordination. Dans les cas où le nombre de coordinateurs est trop important, il est possible de faire appel à des coordinateurs ou des unités de coordination de niveau supérieur ( dans ce contexte, « coordination » signifie précisément coordination, mais non gestion). Pour réaliser la coordination, un groupe composé de chefs de services coordonnateurs et de responsables est tout à fait suffisant.

Figure 9. Structure de coordination dans les grandes organisations

Certaines exigences sont imposées aux programmes ainsi qu'aux unités fonctionnelles. Les programmes et unités fonctionnelles peuvent être regroupés par types de produits, types de clients, zones géographiques, etc. S'il y a trop de clients pour les produits du programme et qu'ils sont largement dispersés, il est alors possible non conventionnel utiliser les caractéristiques de la situation géographique comme dimension supplémentaire au diagramme tridimensionnel de la structure organisationnelle (Fig. 10). Dans ce cas, il est nécessaire chez les représentants régionaux, dont la responsabilité est de protéger les intérêts de ceux qui consomment des produits ou sont affectés par les activités de l'organisation dans son ensemble. Les représentants régionaux jouent le rôle d'intermédiaires externes qui peuvent évaluer les programmes et diverses activités de l'organisation dans chaque région spécifique du point de vue de ceux dont ils représentent les intérêts. À l'avenir, ces informations pourront être utilisées par l'instance dirigeante, les coordinateurs et les chefs de département. En recevant ces informations simultanément de tous les représentants régionaux, le gestionnaire peut avoir un portrait complet de l'efficacité de son programme sur l'ensemble du territoire de service et dans chaque région. Cela lui permet de répartir plus rationnellement les ressources disponibles entre les régions.

Cependant, la situation géographique n'est pas le seul critère d'organisation des activités des intermédiaires externes ; D'autres critères peuvent être utilisés. Par exemple, pour une organisation qui fournit des lubrifiants à diverses industries, il est conseillé d'avoir des représentants non pas par région, mais par secteur (il peut s'agir de l'automobile, de l'aérospatiale, des machines-outils et d'autres industries). Une organisation de services publics peut déterminer les responsabilités de ses représentants en fonction des caractéristiques du statut socio-économique des utilisateurs.

Figure 10. Structure organisationnelle tridimensionnelle

Partage des responsabilités. L’organisation considérée comme « multidimensionnelle » a quelque chose en commun avec les organisations dites « matricielles ». Toutefois, ces dernières sont généralement bidimensionnelles et ne partagent pas bon nombre des caractéristiques importantes des structures organisationnelles évoquées, notamment en matière de financement. De plus, ils ont tous un inconvénient commun : les employés des départements fonctionnels sont en double subordination, ce qui, en règle générale, conduit à des résultats indésirables. C’est cette lacune la plus fréquemment constatée des organisations matricielles qui est à l’origine de ce qu’on appelle la « schizophrénie professionnelle ».
Une structure organisationnelle multidimensionnelle ne crée pas les difficultés inhérentes à une organisation matricielle. Dans une organisation multidimensionnelle, le personnel de l'unité fonctionnelle dont le responsable du programme achète la performance le traite comme un client externe et n'est responsable que devant le chef de l'unité fonctionnelle. Cependant, lors de l'évaluation des performances de ses subordonnés, le chef d'une unité fonctionnelle doit naturellement utiliser les évaluations de la qualité de leur travail données par le responsable du programme. La position de la personne dirigeant un groupe d'unités fonctionnelles qui effectue un travail pour le compte d'un programme ressemble beaucoup à la position d'un chef de projet dans une entreprise de construction et de conseil ; il n'a aucune incertitude quant à l'identité du propriétaire, mais il doit traiter avec lui comme un client.

M structure organisationnelle numérotée et financement du programme. Le financement de programme habituellement pratiqué (ou traditionnel) n'est qu'un moyen de préparer des estimations de coûts pour les départements et programmes fonctionnels. Il ne s’agit pas de fournir des ressources et des choix aux unités de programme ou d’exiger que les unités fonctionnelles recherchent de manière indépendante des marchés à l’intérieur et à l’extérieur de l’organisation. Bref, le financement des programmes ne tient généralement pas compte des spécificités de la structure organisationnelle et n'affecte pas sa flexibilité. Cette méthode de répartition des fonds entre les unités fonctionnelles assure uniquement la mise en œuvre des programmes, tout en permettant une détermination plus efficace que d'habitude du coût de leur mise en œuvre. Une structure organisationnelle multidimensionnelle permet de conserver tous les avantages du mode de financement traditionnel et en présente en outre plusieurs autres.

Avantages d'une structure organisationnelle multidimensionnelle

Une structure organisationnelle multidimensionnelle vous permet d'augmenter la flexibilité de l'organisation et sa capacité à répondre aux conditions internes et externes changeantes. Ceci est réalisé en divisant l'organisation en unités dont la viabilité dépend de leur capacité à produire à des prix compétitifs les biens demandés et à fournir les services dont les clients ont besoin. Une telle structure crée un marché au sein de l'organisation, qu'elle soit privée ou publique, commerciale ou à but non lucratif, et augmente sa capacité à répondre aux besoins des clients internes et externes. Étant donné que les unités structurelles du « multidimensionnel » sont relativement indépendantes les unes des autres, elles peuvent être étendues, réduites, éliminées ou modifiées de quelque manière que ce soit. L'indicateur de performance de chaque division ne dépend d'indicateurs similaires d'aucune autre division, ce qui permet à l'organe exécutif d'évaluer et de contrôler plus facilement les activités des divisions. Même le travail de l'organe exécutif peut être évalué de manière autonome dans tous les aspects de ses activités.

Une structure multidimensionnelle empêche le développement de la bureaucratie du fait que les unités fonctionnelles ou les programmes ne peuvent pas devenir victimes d'unités de service dont les procédures deviennent parfois une fin en soi et deviennent un obstacle à la réalisation des objectifs fixés par l'organisation. Les clients à l'intérieur et à l'extérieur de l'organisation contrôlent les fournisseurs internes de produits et de services ; les fournisseurs ne contrôlent jamais les consommateurs. Une telle organisation est axée sur les objectifs et non sur les moyens, tandis que la bureaucratie se caractérise par la subordination des objectifs aux moyens.

Inconvénients d'une structure organisationnelle multidimensionnelle

Cependant, une structure organisationnelle multidimensionnelle, bien que dépourvue de certaines lacunes importantes inhérentes aux organisations conventionnelles, ne peut néanmoins pas éliminer complètement toutes les lacunes. Une telle organisation structurelle ne garantit pas en soi un travail significatif et intéressant aux niveaux inférieurs, mais elle facilite l’application de nouvelles idées qui contribuent à son amélioration.

L'introduction d'une structure organisationnelle multidimensionnelle dans une entreprise n'est pas le seul moyen d'augmenter la flexibilité d'une organisation et sa sensibilité aux conditions changeantes, mais une étude sérieuse de cela permet « d'augmenter la flexibilité » des idées des gens sur les capacités des organisations. . C'est cette circonstance qui devrait contribuer à l'émergence de nouvelles structures organisationnelles encore plus avancées.