Нэгдмэл бүтэц
Нэрнээс нь харахад нэгдмэл бүтэц нь эрх мэдлийн харилцааны дээд төвлөрлийг илэрхийлдэг. Бүх чухал шийдвэрийг захирал гаргадаг бөгөөд тэрээр мөн хяналт тавьдаг. Төлөөлөгчдийн үйл ажиллагаанд хяналт тавих эрхийг чиг үүргийн дагуу шилжүүлсэн бол үйл ажиллагааны үндсэн дээр - үйл ажиллагааны хэлтсийн дарга нарт: борлуулалтын хэлтэс, ерөнхий инженер, ерөнхий нягтлан бодогч гэх мэт. Тиймээс функциональ хэлтсийн дарга нар хоёулаа төлөөлөгч юм. төв оффис руу, захирлууд - үүрэг даалгаврыг шууд гүйцэтгэгчидтэй холбоотой. "Орчин үеийн корпорац нь менежерүүдийг удирдаж буй менежерүүд, удирдах менежерүүд ... ажилчдыг удирддаг." Нэгдмэл зохион байгуулалттай байгууллагын хувьд даалгагч, төлөөлөгчийн асуудлыг шийдэх цорын ганц сонголт бол шинэ, хямд өртөгтэй хяналтын аргуудыг хөгжүүлэх замаар хяналтыг бэхжүүлэх явдал юм.
Барилга байгууламж
Холдингийн бүтэц нь шийдвэр гаргах үйл явцын төвлөрлийг дээд зэргээр сааруулах, төлөөлөгчдийн үйл ажиллагаанд хяналт тавих өөр нэг туйлшралыг илэрхийлдэг. Үнэн хэрэгтээ, захирал нь зөвхөн санхүүгийн урсгал, төлөөлөгчдийн санхүүгийн гүйцэтгэлийг хянах эрх мэдлийг хадгалдаг. Агентууд ашгийн хуваарилалттай холбоотой шийдвэрүүдээс бусад бүх шийдвэрийг бие даан гаргадаг. Өөрөөр хэлбэл, захирал нь хянадаг
төлөөлөгчдийн үйл ажиллагаа нь шууд бус, харин санхүүгийн үр дүнгийн шалгуураар ялагч нь тодорхойлогддог төлөөлөгчийн тэмцээнийг зохион байгуулах замаар. О.Уильямсон холдинг компанийн тухай дараах тодорхойлолтыг өгсөн: “Үндсэн оффис нь үйл ажиллагаандаа стратегийн хяналт тавьдаггүй олон хэлтэстэй компани”. Холдингийн бүтэц нь үүнийг үгүйсгэхгүй
нэг компанийн хэлтэс хоорондын шууд өрсөлдөөн, учир нь өрсөлдөөн нь шууд бус хяналтын аргуудын нэг юм. Холдингуудын хэлтсийн түвшинд захирал (хэлтсийн дарга, мөн үндсэн оффисын төлөөлөгч) ба төлөөлөгчийн хоорондох нэгдмэл хэлбэрийн харилцааг олж болно гэдгийг анхаарна уу.
Олон талт бүтэц
20-р зууны хамгийн чухал зохион байгуулалтын шинэлэг зүйл. Энэ бол 20-иод онд Пьер ДюПон, Альфред Слоан (Ду Понт ба Женерал Моторс компанийн тэргүүнүүд) нарын олон хэлтэст бүтцийг зохион бүтээсэн явдал юм. Энэхүү бүтэц нь "бүтээгдэхүүний төрөл, брэнд эсвэл газарзүйн байршлын дагуу зохион байгуулалттай, бие даан ажиллах үндсэн дээр ажилладаг хагас бие даасан үйлдвэрлэлийн нэгжүүдийг бий болгохыг хэлнэ". Олон хэлтэст бүтэц нь нэгдмэл байгууллага ба холдингуудын нэг төрлийн нэгдэл юм. Үнэхээр агуулагддаг
стратегийн шийдвэр гаргахад төвлөрөх зарчим (жишээлбэл, шинэ бүтээгдэхүүн гаргах тухай), үйл ажиллагааны хяналт, удирдлагын төвлөрлийг сааруулах зарчим. Үүний нэгэн адил, хэлтэс (агент) -ын санхүүгийн бие даасан байдлын зарчим нь тэдний үйл ажиллагааны үр дүнд оролцох боломжийг олгодог боловч төв оффис (захирал) нь зорилго, зорилтын дагуу хэлтсийн ашгийн тодорхой хэсгийг дахин хуваарилах эрхийг хадгалдаг. компанийг бүхэлд нь . Практикт аж ахуйн нэгжүүдийн жишээ
олон хэлтэст бүтцийн зарчмыг ашигладаг нь конгломерат болон үндэстэн дамнасан компаниуд юм.
Холимог бүтэц
Эцэст нь, нэгдмэл аж ахуйн нэгжийн хувьд хоёр дахь хэлтэс нь үндсэн оффисоос зөвхөн санхүүгийн хувьд, холдинг компани шиг, гурав дахь хэлтэс нь үйл ажиллагааны бие даасан, бие даасан байдалтай байдаг тул аль нэг хэлтэс нь үндсэн оффисоос бүрэн хянагддаг бол холимог бүтэц үүсдэг. олон хэлтэст бүтцийн нэгэн адил бие даах зарчмаар ажилладаг.
Компанийн дотоод бүтцийн хамгийн түгээмэл 4 төрөл:
нэгдмэл, холдинг, олон хэлтэс, холимог.
1) Нэгдмэл бүтэц– эрх мэдлийн харилцааг дээд зэргээр төвлөрүүлдэг. Бүх чухал шийдвэрийг захирал гаргадаг бөгөөд тэр бас хяналт тавьдаг. Хэрэв хяналтын эрхийг шилжүүлсэн бол энэ нь функциональ үндсэн дээр, өөрөөр хэлбэл. функциональ хэлтсийн дарга нар: борлуулалтын хэлтэс, ерөнхий инженер, дарга. нягтлан бодогч гэх мэт.
Тэр. Функциональ хэлтсийн дарга нар нь үндсэн оффистой холбоотой төлөөлөгч, захирал нь даалгаврын шууд гүйцэтгэгчтэй холбоотой байдаг.
Орчин үеийн корпораци нь менежерүүд, гүйцэтгэх менежерүүд, ажилтнуудад хяналт тавьдаг менежерүүдээс бүрддэг.
Нэгдмэл зохион байгуулалттай байгууллагын хувьд даалгагч, төлөөлөгчийн асуудлыг шийдэх цорын ганц сонголт бол шинэ, хямд өртөгтэй хяналтын аргуудыг хөгжүүлэх замаар хяналтыг бэхжүүлэх явдал юм.
Зураг 1. Удирдлагын нэгдсэн бүтэц
(хүчний харилцаа)
2) барих бүтэцшийдвэр гаргах үйл явцын хамгийн их төвлөрлийг сааруулах, төлөөлөгчдийн үйл ажиллагаанд хяналт тавих өөр нэг туйлшралыг илэрхийлдэг.
Үнэн хэрэгтээ, захирал нь зөвхөн санхүүгийн урсгал, төлөөлөгчдийн санхүүгийн гүйцэтгэлийг хянах эрх мэдлийг хадгалдаг.
Төлөөлөгчид ашгийг хуваарилахтай холбоотой шийдвэрүүдээс бусад бүх шийдвэрийг бие даан гаргадаг.Өөрөөр хэлбэл, төлөөлөгчийн үйл ажиллагааг шууд бус харин төлөөлөгчийн тэмцээнийг зохион байгуулж, ялагч нь тодорхойлогддог. санхүүгийн үр дүнгийн шалгуур.
О.Уильямсон холдингийн талаар дараах тайлбарыг өгсөн: "Үндсэн оффис нь үйл ажиллагаандаа стратегийн хяналт тавьдаггүй олон хэлтэстэй компани юм."
Холдингийн бүтэц нь нэг компанийн хэлтэс хоорондын шууд өрсөлдөөнийг үгүйсгэхгүй, учир нь өрсөлдөөн бол шууд бус хяналтын нэг арга юм.
Байгууллагын хэлтсийн түвшинд захирал ба төлөөлөгчийн хоорондын харилцааны нэгдмэл хэлбэрийг олж болно гэдгийг тэмдэглэх нь зүйтэй (хэлтсийн дарга нь мөн үндсэн оффисын төлөөлөгч юм).
Зураг 2. Холдингийн удирдлагын бүтэц
(санхүүгийн үр дүнг хянах)
Босоо нэгдсэн бүтэцНэгдсэн бүтцийг бий болгох, хөгжүүлэх нь "монополь" гэсэн шинэ үзэл бодол бөгөөд татварын үнийн пирамидыг эдийн засгийн эргэлтээс хасах боломжийг олгодог.
Тиймээс АНУ-д тэд гүйлгээний зардлыг бууруулдаг бүх нийгэмд ашигтай, босоо холбоог дэмждэг. Мөн эсрэгээр, гүйлгээний зардлыг нэмэгдүүлдэг бүх холбоод хэдийгээр яллагдагчаар татагдаагүй ч хууль эрх зүйн маргаанд ч өргөн хүрээний дэмжлэг олдоггүй. Хэвтээ нэгдсэн бүтэц нь төрийн хамгийн их дарамтыг мэдэрдэг.
Жишээ 1. Хэд хэдэн чихрийн үйлдвэрүүд нэгдэн гүйлгээний зардлыг бууруулахын тулд үнийн уялдаа холбоотой бодлого хэрэгжүүлэхээр болжээ. Энэ нь эдийн засаг дахь эдгээр зардлыг бодитоор бууруулж чаддаггүй, харин монополь үнээр дамжуулан өөрийн бүтээгдэхүүний хэрэглэгчдэд шилжүүлдэг хэвтээ нэгдсэн монополь бүтцийн жишээ юм. Энэ бол монополийн сөрөг жишээ юм - АНУ-д хавчигдаж байгаа зүйл.
Жишээ 2.Газрын тосны компани нь газрын тосны цооногоос эхлээд шатахуун түгээх станц хүртэлх бараа, үйлчилгээний бүх завсрын үйлдвэрлэлийг багтаасан босоо бүтцэд нэгдсэн.
(үнэ цэнийн сүлжээ – кластер). Энэ бол монополь биш, учир нь түүний бүтцэд төрөлжсөн компаниуд багтсан: газрын тос олборлох, боловсруулах, тээвэрлэх, худалдаа гэх мэт. Зах зээл дээр хэд хэдэн ийм мэргэшсэн холбоо байж болох бөгөөд тэдгээр нь бүгд гүйлгээний зардлыг бууруулж, зөвхөн өөрсдийнхөө төдийгүй, хамгийн чухал нь олон нийтийнх.) Ийм бүтцийг АНУ-д дэмждэг).
Ийм компани - корпораци нь пирамидын зардлаас төдийгүй бусад эрсдэл, гүйлгээний зардлаас чөлөөлөгддөг, учир нь Зах зээлийн дур сонирхлыг хүлээх шаардлагагүй. Тэд өөрсдийн цехээс бүтээгдэхүүн авдаг: худаг - үйлдвэр - шатахуун түгээх станц. Тиймээс захиргааны ажилтнуудын ур чадвараас (багаар ажиллах ур чадвар) бүх зүйл шалтгаална.Тэгээд татварын пирамидаас ангид учраас үнэ маневрлах өргөн хүрээтэй.
Ийм корпорацийн холбоонд татварын пирамид үүсэхээс зайлсхийх нь тэдний санхүү нь томоохон үйлдвэр шиг зохион байгуулалттай байдаг (үнийн дотоод зардлын бүртгэл). Үүний зэрэгцээ тэдний бүтээгдэхүүнийг нэг компаниас нөгөө компанид худалдах замаар бус (өөртөө зарах боломжгүй), харин цехээс цех рүү шилжүүлдэг. борлуулалт байхгүй - тэдэнтэй холбоотой татвар байхгүй.
Гэсэн хэдий ч энэ нь корпораци босоо нэгдсэн бүтэцтэй учраас төрийг хуурч байна гэсэн үг биш юм. Эсрэгээрээ эцсийн шатанд корпораци эцсийн хэрэглээний бүтээгдэхүүнээ борлуулж, татвараа бүрэн төлдөг. Ийм пүүсүүдээс төр ашиг хүртдэг, учир нь тэдний борлуулалтын хэмжээ өндөр мэргэшил, интеграцчлалгүй компаниудынхаас хамаагүй өндөр байдаг. Үүний зэрэгцээ компанийн өрсөлдөх чадвар нэмэгдэж, эдийн засгийн бүх агентууд, тэр дундаа хүн амд ашигтай байдаг. Энэ нь татварын пирамидаас үүдэлтэй зардлыг төлдөггүй тул хүн амын орлого нэмэгдэж, энэ нь эдийн засгийн ерөнхий үр нөлөөг үүсгэдэг - хэрэглээ, хадгаламжийн өсөлт.
3) Олон хэлтэст бүтэц - 20-иод онд Пьер Дюпон, Альфред Слоан нар (Де Понт ба Женерал Моторс компанийн тэргүүнүүд) бүтээсэн.
Энэхүү бүтэц нь бүтээгдэхүүний төрөл, брэнд, газарзүйн байршлаас хамааран "өөрөө өөрийгөө хангах", "өөрийгөө санхүүжүүлэх" зарчмаар ажилладаг хагас бие даасан үйлдвэрлэлийн нэгжүүдийг бий болгох явдал юм.
Олон хуваагдсан бүтэц нь нэгдмэл бүтэц, эзэмшлийн нэг төрлийн синтез юм.
Үнэн хэрэгтээ энэ нь стратегийн шийдвэр гаргах төвлөрөл (жишээлбэл, шинэ бүтээгдэхүүн гаргах тухай) болон төвлөрсөн бус үйл ажиллагааны хяналт, менежментийн зарчмуудыг хадгалдаг. Үүний нэгэн адил хэлтэс (төлөөлөгчид) -ийн санхүүгийн нөхөн олговор олгох зарчим нь тэдний үйл ажиллагааны үр дүнд оролцох боломжийг олгодог боловч төв оффис (захирал) нь хэлтсийн ашгийн тодорхой хэсгийг дахин хуваарилах эрхээ хадгалдаг (байгууллагын зорилго, зорилтуудын дагуу компани бүхэлдээ).
Практикт дараах зарчмыг ашигладаг програм хангамжийн жишээнүүд:
бүтэц нь конгломерат, гүйлгээний компани юм.
Цагаан будаа. 3. Олон хэлтэс бүхий удирдлагын бүтэц
(стратегийн шийдвэр, ашгийн хуваарилалтыг хянах)
4) Холимог бүтэц - Хэрэв хэлтэсүүдийн аль нэгийг төв оффис бүрэн хянадаг бол нэгдмэл PP хэлбэрээр үүсдэг.
Хоёр дахь хэлтэс нь үндсэн албанаасаа зөвхөн санхүүгийн хувьд хараат, гуравдугаар хэлтэс нь үйл ажиллагааны бие даасан байдалтай, олон хэлтэстэй бүтэцтэй адил бие даах зарчмаар ажилладаг.
Компанийн дотоод бүтцийн зохион байгуулалтын онцлог.
| Параметрийн нэр | Утга |
| Нийтлэлийн сэдэв: | Компанийн дотоод бүтцийн зохион байгуулалтын онцлог. |
| Рубрик (сэдэвчилсэн ангилал) | Үйлдвэрлэл |
Пүүсүүдийн төрөл, эрх зүйн хэлбэр.
Үндсэн хэлбэрүүдБайгууллагын дотоод бүтэц нь:
1) нэгдмэл (U хэлбэрийн эсвэл U хэлбэрийн бүтэц)
2) барих (X-хэлбэр, эсвэл X-бүтэц)
3) олон хэлтэс (M-хэлбэр, эсвэл M-бүтэц).
Доод нэгдмэл (U) хэлбэрҮүний дагуу компанийн зохион байгуулалтын уламжлалт хэлбэрийг ойлгох нь заншилтай байдаг функциональ тэмдэг . Энэ нь шугаман хэлбэрээс эргэлзээгүй давуу талтай боловч ерөнхийдөө төв байр, төсөл, матриц, хэлтэс, сүлжээ болон бусад төрлийн компанийн дотоод бизнесийн зохион байгуулалтаас доогуур байдаг.
Нэгдмэл бүтэц.
Хүчний харилцаа
Нэгдмэл бүтцийн шинж тэмдэгнь:
1) цахилгааны босоо шугам;
2) хэлтэс болгон чиг үүргийн хуваах. Онцлог шинж чанар нь өмч, менежментийг салгах явдал юм.
Y хэлбэрийн сул тал:
1) төвлөрсөн компанийн сул тал нь аюултай болж болзошгүй захиргааны ажлын хэмжээ нэмэгдэх үед , ахлах менежерүүдээр шийдсэн бөгөөд энэ нь тэдэнд үүргээ үр дүнтэй гүйцэтгэх боломжийг олгохгүй.
2) Y хэлбэртэй байна -д саад учруулах төрөлжүүлсэн (өргөтгөсөн үйлдвэрлэл) өсөлт .
Энэ нь пүүсүүдийн ашигладаг зохион байгуулалтын хэлбэрүүд зайлшгүй шаардлагатай гэсэн үг юм. төрөлжүүлэх стратегийг баримтлах.
Ø Барууны үйлдвэрлэлийн байгууллагын туршлагаас харахад ийм хэлбэрүүд байдаг X ба M хэлбэртэй.
(X) маягттай фирм - энэ бол компани үйл ажиллагаанд нь хяналт тавих, удирдах зорилгоор бусад компанийн хувьцааны хяналтын багц буюу хувьцааг эзэмших . Хяналтын хүүгийн механизм нь холдинг компанид өгдөг санал өгөх эрх , үүний ачаар тэр хэрэгжүүлэх боломжийг олж авдаг нэгдсэн бодлого явуулж, нэгдсэн хяналт тавина томоохон корпорацуудын ашиг сонирхлыг даван туулах эсвэл төрөлжүүлэх үйл явцыг хурдасгах.
Ø Үүний зэрэгцээ холдингийн хэмжээ нь хяналтанд байгаа компаниудын хэмжээнээс хамаагүй бага; Сүүлийнх нь пирамид үүсгэдэг бөгөөд дээд талд нь холдинг байдаг. Холдинг компанийн салбаруудын дунд нийтлэг хэлтэс байдаггүй
Барилга байгууламж.
Санхүүгийн үр дүнг хянах
Тодорхойлолтоор барьж байнахяналтын функцийг гүйцэтгэдэг, хувьцаа Тэд мөн хяналтын функцийг хэрэгжүүлэх хэрэгсэл юм.
Холдинг бий болгох зорилгодараах:
‣‣‣ татварын бодлогыг нэгтгэх.Холдинг болон түүний аж ахуйн нэгжүүдийн хооронд байдаг роялти гэрээ , үүгээр аж ахуйн нэгжүүдийн ашиг, алдагдлыг холдинг компанид шууд шилжүүлдэг. Энэ нь холдинг нь ашгийн үлдсэн хэсэгт татвар төлөхийн тулд нэг аж ахуйн нэгжийн алдагдал, нөгөөгийн ашгийг харгалзан үзэх боломжийг олгодог;
‣‣‣ нэмэлт үйлдвэрлэлийн хүчин чадал бий болгохХолдинг компанийн ивээл дор аж ахуйн нэгжүүдийг нэгтгэсний үр дүнд;
‣‣‣ нэвтрэлтхолдинг компаниудын зуучлагчаар дамжуулан үйлдвэрлэл, борлуулалт руубараа;
‣‣‣ нэгдсэн бодлого, нэгдсэн хяналтыг хэрэгжүүлэхтомоохон корпорациудын нийтлэг ашиг сонирхлыг дагаж мөрдөх;
‣‣‣ төрөлжүүлэх үйл явцыг хурдасгахгэх мэт.
Холдингуудын давуу тал:
1) хэмнэлтийн хэмнэлтийг ашиглах;
2) хөрөнгийн олон улсын хөдөлгөөнд бусад хэлбэрүүдтэй харьцуулахад илүү үр ашигтай байх;
3) буфер үүрэг гүйцэтгэх, аж ахуйн нэгжүүдэд төрөөс үзүүлэх нөлөөг сулруулах гэх мэт.
Сул талууд нь орно:
1) монополь эсвэл олигополист зан үйлийг хүсэх;
2) улстөржилт, хүнд суртал, хяналт, удирдлагын чиг үүргийг урвуулан ашиглах хандлага;
3) ашиггүй аж ахуйн нэгжүүдийг ашигтай аж ахуйн нэгжүүдийн зардлаар зохиомлоор хадгалах;
4) аж ахуйн нэгжүүдийн хооронд хөрөнгийн дахин хуваарилалтыг хангалттай тодорхой хянах боломжгүй байх;
5) Орос зэрэг орнуудад мэргэшсэн удирдах боловсон хүчин дутмаг.
Олон талт (M) хэлбэр - Энэ бол бүтээгдэхүүний төрөл, брэнд эсвэл газарзүйн байршлаас хамааран үүссэн хагас бие даасан үйлдвэрлэлийн хэлтэс (ихэвчлэн "ашгийн төв" гэсэн статустай) байгуулах зохион байгуулалтын бүтэц юм.
Олон талт бүтэц.
Стратегийн шийдвэр, ашгийн хуваарилалтыг хянах
Гол руу М хэлбэрийн амжилтын шалтгаанҮүнд "бүхэл бүтэн компанийн хувь заяаг хариуцдаг менежерүүдийг" ердийн үйл ажиллагааны үйл ажиллагаанаас чөлөөлж, тэдэнд "компанийн үйл ажиллагааны үр дүнг урт хугацаанд төлөвлөх, үнэлэх" цаг хугацаа, мэдээлэл, тэр байтугай сэтгэл зүйн нөхцөлөөр хангах зэрэг орно.
"Одоо байгаа нөөцийг хуваарилах, шинэ нөөц олж авах" гэх мэт ерөнхий стратегийн шийдвэрүүд нь "ахлах ерөнхий менежерүүдийн багийн гарт төвлөрдөг" М хэлбэрт харагдаж байна. "Үйл ажиллагааны хариуцлагаас чөлөөлөгдөж, тактикийн шийдвэр гаргах чухал ач холбогдлоос чөлөөлөгдсөн" ерөнхий менежер нь байгууллагын аль нэг хэлтсийн ашиг сонирхлыг төлөөлөхийг оролдохоо больсон.
Компанийн дотоод бүтцийн зохион байгуулалтын онцлог. - үзэл баримтлал ба төрөл. "Компанийн дотоод бүтцийн зохион байгуулалтын онцлог" ангиллын ангилал ба онцлог. 2017, 2018 он.
Src="https://present5.com/presentation/3/3694434_95826165.pdf-img/3694434_95826165.pdf-1.jpg" alt="> КОМПАНИ ДОТООДЫН ТӨЛӨВЛӨГӨӨ 1. Дотоод төлөвлөлтийн бүтэц. 2. Стратегийн ба"> ВНУТРИФИРМЕННОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ 1. Сущность и структура внутрифирменного планирования. 2. Стратегическое и текущее планирование.!}
Src="https://present5.com/presentation/3/3694434_95826165.pdf-img/3694434_95826165.pdf-2.jpg" alt="> Удирдлагын чиг үүргийн хувьд компанийн дотоод төлөвлөлт нь үндэслэлтэй тодорхойлохоос бүрддэг. үндсэн чиглэлүүдээс"> Внутрифирменное планирование как функция управления заключается в обоснованном определении главных направлений и пропорций развития производства на основе спроса рынка и с учетом материальных источников обеспечения этого развития. Сущность планирования проявляется в конкретизации целей развития всего предприятия и каждого подразделения в отдельности на установленный период; определении хозяйственных задач, средств их достижения, сроков и последовательности реализации; мобилизации материальных, трудовых и финансовых ресурсов, необходимых для решения поставленных задач.!}
Src="https://present5.com/presentation/3/3694434_95826165.pdf-img/3694434_95826165.pdf-3.jpg" alt=">Төлөвлөлт гэдэг нь үйл ажиллагаа, зорилтуудын тогтолцоог тодорхойлох явдал юм. байгууллагын хөгжил, түүнчлэн арга зам болон"> Планирование - это определение системы целей функционирования и развития организации, а также путей и средств их достижения. Любая организация не может обходиться без планирования, так как необходимо принимать управленческие решения относительно: -распределения ресурсов; -координации деятельности между отдельными подразделениями; -координации с внешней средой (рынком); -создания эффективной внутренней структуры; -контроля за деятельностью; -развития организации в будущем. Планирование обеспечивает своевременность решений, позволяет избегать поспешности в решениях, устанавливает четкую цель и ясный способ ее реализации, а также даст возможность контролировать ситуацию.!}
Src="https://present5.com/presentation/3/3694434_95826165.pdf-img/3694434_95826165.pdf-4.jpg" alt="> Ерөнхийдөө төлөвлөлтийн явцад бид дараахь зүйлийг ялгаж чадна: - зорилго тодорхойлох үйл явц (тодорхойлолт"> В общем, в процессе планирования можно выделить: -процесс целеполагания (определение системы целей); -процесс сочетания (координации) целей и средств их достижения; -процесс развития или единство существующей системы работы организации с ее будущим развитием. Целеполагание - это процесс разработки системы целей, начиная от общих целей организации и заканчивая целями отдельных ее подразделений. В результате получается дерево целей, которое лежит в основе всего процесса планирования.!}
Src="https://present5.com/presentation/3/3694434_95826165.pdf-img/3694434_95826165.pdf-5.jpg" alt="> Байгууллага дахь төлөвлөлтийн үйл явц бүхэлдээ хоёр түвшинд хуваагдана: стратегийн болон"> Весь процесс планирования в организации разделяется на два уровня: стратегический и оперативный. Стратегическое планирование - это определение целей и процедур организации в долгосрочной перспективе; Оперативное планирование - это система управления организацией на текущий период времени. Эти два вида планирования соединяют организацию в целом с каждым конкретным подразделением и являются залогом успешной координации действий.!}
Src="https://present5.com/presentation/3/3694434_95826165.pdf-img/3694434_95826165.pdf-6.jpg" alt="> Төлөвлөгөө бол үйл ажиллагаа, гүйцэтгэлийн гарын авлага юм. Төлөвлөлтийн үйл явц"> План является руководством к действию, исполнению. Процесс планирования непрерывен, только тогда он наиболее эффективен. При изменении реальных обстоятельств в ходе реализации план может уточняться путем корректировок соответствующих показателей!}
Src="https://present5.com/presentation/3/3694434_95826165.pdf-img/3694434_95826165.pdf-7.jpg" alt=">Төлөвлөгөө нь зөвхөн том, дунд үйлдвэрүүдэд шаардлагатай биш юм. , гэхдээ жижиг үйлдвэрүүдэд ч мөн адил ."> План необходим не только крупным и средним, но и малым предприятиям. Во всех случаях перспективное, стратегическое планирование осуществляется высшим руководством предприятия, а в разработке текущих, годовых и календарных планов участвуют все его службы.!}
Src="https://present5.com/presentation/3/3694434_95826165.pdf-img/3694434_95826165.pdf-8.jpg" alt="> Төлөвлөлтийн чиг үүрэг нь байгууллагад дараах үйлдлүүдийг хэрэгжүүлэхийг хамардаг. ; - үүсэх"> Функция планирования предполагает осуществление в организации следующих действий; – формирование миссии и предназначения организации на основе изучения внешней среды; – установление целей исходя из требований рынка и возможностей внутренней среды организации; – определение стратегий развития или выживаемости фирмы учетом состояния и возможных изменений внешней и внутренней среды и установленных целей; – разработка политики и процедур для реализации разработанных стратегий членами организации; – разработка текущих планов распределения и выполнения работ в подразделениях организации и определение конкретных исполнителей и сроков выполнения работ, текущие планы ориентированы на обеспечение непрерывного поступления прибыли в организацию; – разработка планов обеспечения подразделений организации ресурсами для реализации работ.!}
Src="https://present5.com/presentation/3/3694434_95826165.pdf-img/3694434_95826165.pdf-9.jpg" alt=">Төлөвлөлтийн үйл ажиллагаа нь стратегийн болон одоогийн гэсэн хоёр түвшинд явагддаг. 1-р зурагт холболтыг харуулав"> Функция планирования осуществляется на двух уровнях: стратегическом и текущем. На рис. 1 показана связь между стратегическим, текущим и оперативным планированием.!}
Src="https://present5.com/presentation/3/3694434_95826165.pdf-img/3694434_95826165.pdf-12.jpg" alt=">Хэрэв бид байгууллагыг бүхэлд нь авч үзвэл төлөвлөлтийг хийх болно. дараах дарааллаар гарна: 1. Хөгжиж байна"> Если брать организацию в целом, то планирование осуществляется в следующем порядке: 1. Разрабатывается миссия организации. 2. Исходя из миссии, разрабатываются стратегические ориентиры или направления деятельности (эти ориентиры часто называют качественными целями). 3. Производится оценка и анализ внешней и внутренней среды организации. 4. Определяются стратегические альтернативы. 5. Выбор конкретной стратегии или пути достижения цели. Ответ на вопрос "что делать? ".!}
Src="https://present5.com/presentation/3/3694434_95826165.pdf-img/3694434_95826165.pdf-13.jpg" alt=">6. Зорилгоо тодорхойлж, түүндээ хүрэх өөр аргуудыг сонгосны дараа. (стратеги) үндсэн бүрэлдэхүүн хэсгүүд"> 6. После установления цели и выбора альтернативных путей ее достижения (стратегии) основными компонентами формального планирования являются: -тактика, или как добиться того или иного результата (ответ на вопрос "как делать? "). Тактические планы разрабатываются на основе выбранной стратегии, они рассчитаны на более короткий период времени (текущий момент), разрабатываются менеджерами среднего звена, результат такого планирования появляется быстро, и его легко соотнести с конкретными действиями работников; -политика, или обще руководство для действий и принятия решений, которое облегчает достижение целей; -процедуры, или описание действий, которые следует предпринимать в конкретной ситуации; -правила, или что должно быть сделано в каждой конкретной ситуации.!}
Src="https://present5.com/presentation/3/3694434_95826165.pdf-img/3694434_95826165.pdf-14.jpg" alt="> Төлөвлөлт ба төлөвлөгөө Төлөвлөлт, төлөвлөлт хоёрыг ялгах шаардлагатай. Төлөвлөгөө -"> Планирование и планы Следует различать планирование и планы. План - это детализированная совокупность решений, которые подлежат реализации, перечень конкретных мероприятий и их исполнителей. План является результатом процесса планирования. Планы и планирование имеют различные вариации, и их можно рассматривать с разных точек зрения.!}
Src="https://present5.com/presentation/3/3694434_95826165.pdf-img/3694434_95826165.pdf-15.jpg" alt="> Хамрах хүрээгээр: - компанийн төлөвлөлт (бүхэл бүтэн компанийн хувьд) бүхэлд нь );"> По широте охвата: -корпоративное планирование (для всей компании в целом); -планирование по видам деятельности (планирование производства ковров); -планирование на уровне конкретного подразделения (планирование работы цеха). По функции: производственное; -финансовое; -кадровое; -маркетинговое.!}
Src="https://present5.com/presentation/3/3694434_95826165.pdf-img/3694434_95826165.pdf-17.jpg" alt="> Төлөвлөгөөний нарийвчилсан түвшингээр: - стратеги төлөвлөлт; - үйл ажиллагааны эсвэл тактикийн төлөвлөлт."> По степени детализации планов: -стратегическое планирование; -оперативное или тактическое планирование. По обязательности выполнения: -директивные планы для непосредственного обязательного исполнения; -индикативные планы, которые являются ориентирными и зависят от индикаторов экономической, политической и т. д. деятельности.!}
Src="https://present5.com/presentation/3/3694434_95826165.pdf-img/3694434_95826165.pdf-20.jpg" alt="> Төлөвлөлтийн зохион байгуулалтын гурван үндсэн хэлбэр байдаг: -"> Различают три основные формы организации планирования: -"сверху вниз"; -"снизу вверх"; -"цели вниз - планы вверх". Планирование "сверху вниз" основывается на том, что руководство создает планы, которые надлежит выполнять их подчиненным. Такая форма планирования может дать положительный результат только при наличии жесткой, авторитарной системы принуждения.!}
Src="https://present5.com/presentation/3/3694434_95826165.pdf-img/3694434_95826165.pdf-21.jpg" alt="> Төлөвлөлт"> Планирование "снизу вверх" основано на том, что планы создаются подчиненными и утверждаются руководством. Это более прогрессивная форма планирования, но в условиях углубляющейся специализации и разделения труда сложно создать единую систему взаимосвязанных целей.!}
Src="https://present5.com/presentation/3/3694434_95826165.pdf-img/3694434_95826165.pdf-22.jpg" alt="> Төлөвлөлт"> Планирование "цели вниз - планы вверх" соединяет достоинства и устраняет недостатки двух предыдущих вариантов. Руководящие органы разрабатывают и формулируют цели для своих подчиненных и стимулируют разработку планов в подразделениях. Такая форма дает возможность создать единую систему взаимосвязанных планов, так как общие целевые установки являются обязательными для всей организации.!}
Src="https://present5.com/presentation/3/3694434_95826165.pdf-img/3694434_95826165.pdf-23.jpg" alt="> Төлөвлөлт нь өнгөрсөн үеийн үйл ажиллагааны мэдээлэлд үндэслэсэн боловч төлөвлөлтийн зорилго"> Планирование базируется на данных прошлых периодов деятельности, но целью планирования является деятельность предприятия в перспективе и контроль за этим процессом. Поэтому надежность планирования зависит от точности и правильности информации, которую получают менеджеры. Качество планирования в большей степени зависит от интеллектуального уровня компетенции менеджеров и точности прогнозов относительно дальнейшего развития ситуации.!}
Src="https://present5.com/presentation/3/3694434_95826165.pdf-img/3694434_95826165.pdf-24.jpg" alt="> Стратегийн төлөвлөлт гэдэг нь зорилгодоо хүрэх удирдлагын үе шат юм. зохион байгуулалтыг тодорхойлсон"> Стратегическое планирование - это стадия управления, на которой определяются цели деятельности организации на долговременный период, а также разрабатывается система мероприятий, определяющих пути достижения этих целей.!}
Src="https://present5.com/presentation/3/3694434_95826165.pdf-img/3694434_95826165.pdf-25.jpg" alt="> Стратегийн төлөвлөлтийн үйл явц нь дараах үндсэн 1 үе шатанд хуваагдана: Номлолын байгууллагыг тодорхойлох."> Процесс стратегического планирования подразделяется на следующие основные этапы: 1. Определение миссии организации. 2. Внешний и внутренний анализ (SWOT-анализ). 3. Формулирование целей и анализ стратегического разрыва. 4. Рассмотрение альтернативных стратегий. 5. Выбор определенной стратегии, на базе которой будет развиваться оперативное планирование.!}
Src="https://present5.com/presentation/3/3694434_95826165.pdf-img/3694434_95826165.pdf-26.jpg" alt="> Эрхэм зорилго нь байгууллагын оршин тогтнох зорилгын тодорхой томъёолсон утга санаа юм. ,"> Миссия - это четко сформулированные смысл существования организации, ее предназначение, философия бизнеса. Миссия как философия включает в себя ценности, морально-этические нормы и принципы, в соответствии с которыми организация намеревается осуществлять свою деятельность. Предназначение определяет действия, которые организация намеревается осуществлять. Смысл существования организации раскрывает причину ее появления и отличие данной организации от ей подобных.!}
Src="https://present5.com/presentation/3/3694434_95826165.pdf-img/3694434_95826165.pdf-27.jpg" alt=">Байгууллагын эрхэм зорилго нь зах зээлийн төрөл бүрийн онцлог, ач холбогдлыг илэрхийлдэг. аж ахуйн нэгж.заавал"> В миссии организации отражается ее уникальность и значимость для различных субъектов рынка. К обязательным элементам миссии относятся: -основные направления деятельности (рынки, технологии); -позиция по отношению к внешней среде (принципы работы, ограничения функционирования); -культура организации (правила и традиции, имидж).!}
Src="https://present5.com/presentation/3/3694434_95826165.pdf-img/3694434_95826165.pdf-28.jpg" alt=">Гадаад болон дотоод шинжилгээ (SWOT шинжилгээ) Гадаад орчны шинжилгээ байгууллага нь тодорхойлох үйл явц юм"> Внешний и внутренний анализ (SWOT-анализ) Анализ внешней среды организации представляет собой процесс определения условий внешней среды, которые могут представлять как возможности для существования организации, так и угрозы. Определяются значение факторов среды и их динамика.!}
Src="https://present5.com/presentation/3/3694434_95826165.pdf-img/3694434_95826165.pdf-29.jpg" alt="> Байгууллагын гадаад орчны дараах хүчин зүйлсийг үнэлдэг уламжлалтай: - эдийн засгийн: инфляцийн түвшин,"> Традиционно оцениваются следующие факторы внешней среды организации: -экономические: уровень инфляции, ставки кредитования, стабильность валюты, рост/падение уровня доходов населения; -политико-правовые: государственная политика, уровень налогов, таможенное законодательство, трудовое законодательство; -социально-демографические: состав населения и динамика его изменения, наличие общественных организаций, тенденция изменения общественного сознания; -технологические: научно-технический прогресс, тенденции в изменениях технологий; -рыночные: наличие и уровень спроса, уровень конкуренции, слабые и сильные стороны конкурентов и т. д. ; -культурно-географические: особенности потребления товаров на различных территориях, удаленность территорий, с которыми работает организация, и т. д.!}
Src="https://present5.com/presentation/3/3694434_95826165.pdf-img/3694434_95826165.pdf-30.jpg" alt="> Байгууллагын дотоод орчны үнэлгээг давуу болон сул талуудыг тодорхойлох"> Оценка внутренней среды организации осуществляется для определения сильных и слабых сторон и обычно проводится по следующим направлениям: -маркетинг и сбыт: оцениваются потребители организации, уровень их обслуживания товарами и услугами, производимыми организацией (качество, цены, сервис и т. д.); -финансы: оцениваются финансовые показатели деятельности с целью выявления ресурсов развития; -производство: загруженность мощностей, их изношенность, технический уровень, качество процессов производства; -кадры: наличие необходимых специалистов, уровень компетенции, текучесть кадров; -организация: общий имидж организации, доля на рынке, конкурентное положение.!}
Src="https://present5.com/presentation/3/3694434_95826165.pdf-img/3694434_95826165.pdf-31.jpg" alt="> Өгөгдлийг харьцуулах, дүн шинжилгээ хийх хамгийн тохиромжтой, үр дүнтэй аргуудын нэг."> Одним из наиболее удобных и действенных методов сопоставления и анализа данных для выбора альтернатив существования организации является метод SWOT-анализа, или матрица возможностей и угроз внешней среды, сильных и слабых сторон предприятия. Суть метода состоит в сопоставлении данных о внешней и внутренней среде фирмы с помощью специальной матрицы.!}
Src="https://present5.com/presentation/3/3694434_95826165.pdf-img/3694434_95826165.pdf-32.jpg" alt=">Эхний квадрат нь компани зах зээлийн таатай нөхцөл байдлыг ашиглаж чадах эсэхийг харуулдаг. түүний хөгжилд,"> Первый квадрант показывает, может ли фирма использовать благоприятную ситуацию на рынке для своего развития, достаточно ли у нее ресурсов. Второй - описывает, есть ли у фирмы возможность приспосабливаться к рыночным условиям, или как она может, используя свои сильные стороны (компетенции и навыки) противостоять угрозам внешней среды. Третий квадрант носит название "Что изменить? " и показывает, можно ли, используя возможности среды, компенсировать свои слабости. Четвертый квадрант -представляет собой список стратегических угроз и отвечает на вопрос: что мешает предприятию развиваться и достигать целей, выявленных в квадранте I. В результате SWOT-анализа получают системное описание ситуации.!}
Src="https://present5.com/presentation/3/3694434_95826165.pdf-img/3694434_95826165.pdf-33.jpg" alt="> Зорилгоо тодорхойлох, дараа нь стратегийн зөрүүнд дүн шинжилгээ хийх."> Формулирование целей и анализ стратегического разрыва После проведения анализа ситуации переходят к формулированию целей деятельности организации. Они, в основном, касаются таких показателей, как прибыль, объем реализации, доля рынка, и уже могут быть определены количественно. Например, а) финансовые цели: довести рентабельность производства до 15%; добиться получения валового дохода с продаж в N 1 рублей. б) рыночные (маркетинговые) цели: обеспечить реализацию товара в размере Q 2 штук, что обеспечит предприятию 10% долю рынка этого вида товара; вывести на рынок товар А и обеспечить реализацию не менее Q 3 штук.!}
Src="https://present5.com/presentation/3/3694434_95826165.pdf-img/3694434_95826165.pdf-34.jpg" alt="> Дараа нь тэд зорилгодоо хүрэх арга замууд дээр анхаарлаа төвлөрүүлдэг. арга. зорилгодоо хүрэх"> Далее концентрируются па способах достижения поставленных целей. Способ достижения целей определяет стратегию деятельности организации, и именно технология реализации стратегии должна быть в дальнейшем представлена в плане маркетинга. Метод согласования целей и путей их достижения получил название GAP-анализ, или анализ стратегического разрыва (английское слово "gap" - означает щель или разрыв).!}
Src="https://present5.com/presentation/3/3694434_95826165.pdf-img/3694434_95826165.pdf-35.jpg" alt=">Энд SWOT шинжилгээний нэгэн адил хоёр байна. харьцуулах хүчин зүйл - компанийн зорилго ба"> Здесь, как и в случае SWOT-анализа, присутствуют два сопоставляемых фактора - цель фирмы и стратегия ее достижения. Стратегия не только показывает путь достижения целевого ориентира, но и предполагает наличие необходимых ресурсов (инвестиций) для его достижения. Разные стратегии - разные затраты. В основу GAP-анализа положены стратегии корпоративного развития И. Ансофа, которые хорошо известны как матрица Ансофа.!}
Src="https://present5.com/presentation/3/3694434_95826165.pdf-img/3694434_95826165.pdf-36.jpg" alt="> Альтернатив стратегиудыг авч үзэх нь нэн ховор тохиолдол байдаг. байгууллага бий"> Рассмотрение альтернативных стратегий Крайне редко встречаются ситуации, когда у организации имеется всего один путь достижения цели или одна стратегия. Всегда существуют альтернативы. После проведения анализа и формулировки целей руководители должны определить различные варианты распределения ресурсов для получения оптимального результата. Приведем наиболее известные варианты стратегий: а) стратегии И. Ансофа; б) конкурентные стратегии М. Портера: -лидерство по затратам или установление более низкой цены путем минимизации затрат; -дифференциация или попытка дифференцировать свою продукцию относительно конкурента; -фокусирование или стратегия рыночной ниши; в) стратегии Ф. Котлера: -интенсивный рост; -рост за счет интеграции (вертикальной и горизонтальной); -диверсификация.!}
Src="https://present5.com/presentation/3/3694434_95826165.pdf-img/3694434_95826165.pdf-37.jpg" alt=">Үйл ажиллагааны төлөвлөлтөд үндэслэн тодорхой стратеги сонгох. Байгууллагын удирдагчдыг хөгжүүлэх Эцэст нь"> Выбор определенной стратегии, на базе которой будет развиваться оперативное планирование Руководители организации в заключение должны выбрать одну из стратегий, которая наилучшим образом: повлияет на финансовый результат; не будет противоречить существующим принципам организации; будет принята работниками организации; будет поддержана соответствующими ресурсами в необходимом объеме.!}
Src="https://present5.com/presentation/3/3694434_95826165.pdf-img/3694434_95826165.pdf-38.jpg" alt="> Дүгнэж хэлэхэд, энэ нь бүхэлдээ үндэс суурь гэдгийг тэмдэглэх нь зүйтэй. стратеги төлөвлөлтийн үйл явц нь урьдчилан таамаглах явдал юм"> В заключение надо отметить, что основой всего процесса стратегического планирования является прогнозирование состояния среды деятельности организации. Прогнозирование - определение динамики показателей и процессов, происходящих в среде деятельности организации, на будущие периоды с учетом их взаимосвязей и взаимовлияний.!}
17.3. Компанийн дотоод бүтэц
Гол төлөөлөгчийн асуудлыг шийдэх янз бүрийн шийдэл
Байгууллагын дотоод бүтцийн өөр загваруудын үндэс.
Компани доторх хамгийн түгээмэл дөрвөн төрөл
бүтэц: нэгдмэл (U-бүтэц), холдинг (X бүтэц),
олон хуваагдмал (М бүтэц) ба холимог (С бүтэц)21.
17.3.1. Нэгдмэл бүтэц
Нэрнээс нь харахад нэгдмэл бүтэц нь урьдчилан таамаглаж байна
эрх мэдлийн харилцааны дээд төвлөрөл. Бүгд
үндсэн шийдвэрийг захирал гаргадаг бөгөөд тэрээр мөн хэрэгжүүлдэг
болон хяналт. төлөөлөгчдийн үйл ажиллагаанд хяналт тавих эрхтэй бол
, дараа нь функциональ үндсэн дээр - чиг үүргийн дарга нарт шилжүүлдэг
хэлтэс: борлуулалтын хэлтэс, ерөнхий инженер,
ерөнхий нягтлан бодогч гэх мэт Иймд чиг үүргийн дарга нар
нэгжүүд мөн агентууд -
төв оффистой холбоотой, захирлууд нь -тай холбоотой
даалгаврыг шууд гүйцэтгэгчид. "Орчин үеийн корпораци
менежерүүдээс бүрддэг тэргүүлэх менежерүүд, тэргүүлэх
менежерүүд... хянагч ажилчид"22. Хэзээ
Нэгдмэл зохион байгуулалт нь асуудлыг шийдэх цорын ганц хувилбар юм
үндсэн болон төлөөлөгч дээр суурилсан хяналтыг бэхжүүлэх явдал юм
хямд өртөгтэй шинэ аргуудыг хөгжүүлэх
17.3.2. Барилга байгууламж
Барилгын бүтэц нь нөгөө туйлшралыг илэрхийлдэг -
шийдвэр гаргах үйл явцын төвлөрлийг дээд зэргээр сааруулах
мөн төлөөлөгчдийн үйл ажиллагаанд хяналт тавих. Үнэндээ захирал
зөвхөн санхүүгийн хяналт тавих эрх мэдлийг хадгална
агентуудын урсгал ба санхүүгийн гүйцэтгэл. Агентууд
-тай холбоотой шийдвэрүүдээс бусад бүх шийдвэрийг бие даан гаргах эрхтэй
ашгийн хуваарилалт. Өөрөөр хэлбэл, захирал нь хянадаг
төлөөлөгчдийн үйл ажиллагаа шууд бус, харин байгууллагаар дамжуулан
ялагч нь шалгуураар тодорхойлогддог агентуудын өрсөлдөөн
санхүүгийн үр дүн. О.Уильямсон дараахь зүйлийг өгдөг
Холдингийн тодорхойлолт: "Олон хэлтэстэй компани,
үндсэн оффис нь стратегийн хяналтыг хэрэгжүүлдэггүй
тэдний үйл ажиллагаа"23. Холдингийн бүтэц нь үүнийг үгүйсгэхгүй
ижил хэлтсийн хоорондын шууд өрсөлдөөн
пүүсүүд, учир нь өрсөлдөөн нь шууд бус арга замуудын нэг юм
хяналт. Хэсэг барих түвшинд та чадна гэдгийг анхаарна уу
захирлын хоорондын харилцааны нэгдмэл хэлбэрийг хангана
(нэгжийн дарга, мөн төлөөлөгч
төв оффис) болон төлөөлөгч (Зураг 17.4).
17.3.3. Олон талт бүтэц
20-р зууны хамгийн чухал зохион байгуулалтын шинэлэг зүйл. байна
20-иод онд Пьер Дюпон, Альфред нар зохион бүтээсэн
Слоан (Ду Понт ба Женерал Моторс компанийн тэргүүнүүд)
тус тус) олон хэлтэст бүтэц. Энэ бүтэц
“Хагас бие даасан үйлдвэрлэлийг бий болгох гэсэн үг
бие даах зарчмаар ажилладаг хэлтэс
бүтээгдэхүүний төрлөөс хамааран хэлбэр дүрстэй,
брэнд буюу газарзүйн үндэслэл"24. Олон талт
бүтэц нь нэгдмэл байдлын нэг төрлийн синтез юм
зохион байгуулалт, зохион байгуулалт. Үнэхээр агуулагддаг
стратегийн шийдвэр гаргалтыг төвлөрүүлэх зарчим
(жишээлбэл, шинэ бүтээгдэхүүн гаргах тухай) болон нэгэн зэрэг төвлөрсөн бус
үйл ажиллагааны хяналт ба удирдлага25. Үүнтэй төстэй
Ийнхүү хэлтэсүүдийн санхүүгийн бие даасан байдлын зарчим
(агентууд) тэдний үйл ажиллагааны үр дүнд оролцох боломжийг олгодог;
харин төв оффис (захирал) дахин хуваарилах эрхийг хадгална
зорилтын дагуу хэлтэсүүдийн ашгийн нэг хэсэг болон
компанийн нийт зорилго. Практикт аж ахуйн нэгжүүдийн жишээ
олон хэлтэст бүтцийн зарчмыг ашиглан
конгломерат болон үндэстэн дамнасан компаниуд (Зураг 17.5).
17.3.4. Холимог бүтэц
Эцэст нь, хэрэв холимог бүтэц үүсдэг
хэлтэсүүдийн нэг нь үндсэн оффисоор бүрэн хянагддаг.
нэгдмэл аж ахуйн нэгжийн адил хоёр дахь хэлтэс хамаарна
үндсэн оффисоос зөвхөн санхүүгийн хувьд холдинг компани шиг, гурав дахь нь
Тус хэлтэс нь үйл ажиллагааны бие даасан, үйл ажиллагаа явуулдаг
олон хуваагдалтай адил өөрийгөө хангах зарчмууд дээр
бүтэц.
Дүгнэлт. Аливаа байгууллагын үйл ажиллагааны үндэс
захирал, төлөөлөгч хоёрын асуудал оршдог. Үүнийг агентаас авч үзвэл
Захиалагчийн ашиг тусыг нэмэгдүүлэх арга хэмжээ авах төлөвтэй байна,
төлөөлөгч нь түүний хооронд байгаа харилцааг ашиглахыг үргэлж эрэлхийлдэг
Мэдээллийн үндсэн тэгш бус байдал нь түүний ашиг тус, түүний хор хөнөөл
үндсэн өмчлөгчийн ашиг сонирхол. Асуудлыг шийдэх хэд хэдэн шийдэл байдаг: бэхжүүлэх
шууд хяналт, гэхдээ өндөр зардалтай холбоотой;
төлөөлөгчийн өрсөлдөөнийг төлөөлөгчийн зохион байгуулалт; төлөөлөгчийн оролцоо
байгууллагын үйл ажиллагааны үр дүн, дараалсан хэрэгжилт
Төлөөлөгчид өөрсдөө захирлын чиг үүргийг гүйцэтгэдэг. Энэ нь өгөгдөл юм
үндсэн төлөөлөгчийн асуудлыг шийдвэрлэх сонголтуудыг зөвшөөрдөг
Компанийн дотоод бүтцийн гурван төрлийн мөн чанарыг тайлбарлах: нэгдмэл,
холдинг болон олон талт
Билет 26 Компанийн хөгжлийн замнал. Захирал-агент загвар. Байгууллагын соёл. Дасгалууд.
Хөгжлийн замнал
Зардлыг бууруулах хүчин зүйлсийн хослолыг тодорхойлсны дараа бид өөр өөр үйлдвэрлэлийн хэмжээгээр ижил зүйлийг хийж чадна. Үүний үр дүнд бид зардлын үүднээс үйлдвэрлэлийн оновчтой хувилбаруудын тодорхой газрын зургийг олж авдаг (Зураг 11.9).
Төрөл бүрийн үйлдвэрлэлийн хэмжээ бүхий бүх оновчтой цэгүүдийг холбосноор бид хөгжлийн зам гэж нэрлэгддэг өргөтгөсөн үйлдвэрлэлийн траекторийг олж авдаг. Замын чиглэл нь хүчин зүйлийн үнэ болон тэдгээрийн ахиу бүтээмжийн харьцаанаас хамаарна. Ихэнх салбаруудын хувьд илүү их хөрөнгө зарцуулдаг технологид шилжсэнтэй холбоотойгоор капитал руу шилжих магадлал өндөр байдаг нь практикт нотлогдсон. Технологи хүчин зүйлүүдийн тогтмол тэнцвэрийг шаарддаг бол хөгжлийн шугаман замнал ажиглагдах болно. Ховор тохиолдолд, хамгийн их үр ашиг ба хамгийн бага зардлын харьцаа нь илүү их ажиллах хүч ашиглах шаардлагатай үед хөгжлийн бууралт үүсч болно.
Үйлдвэрлэлийн хүчин зүйлсийг ашиглах урт хугацааны чиг хандлагыг (зэрэгцүүлэх үнээр) тусгаж, хөгжлийн зам нь үйлдвэрлэлийн тодорхой хүчин зүйлийн урт хугацааны эрэлтийг харуулдаг.
Хариуцлагагүй байдлын эрсдлийн илрэлийн онцгой талбар бол талуудын хооронд байгуулсан гэрээний харилцаа бөгөөд тэдгээрийн аль нэг нь нөгөөдөө тодорхой үйлдлийг төлбөртэй хийхийг зааж өгдөг. Эдийн засгийн шинжлэх ухаанд захиалга өгч буй талыг захирал (захиалагч), гүйцэтгэгчийг төлөөлөгч (гүйцэтгэгч) гэж нэрлэдэг. Төлөөлөгч болон төлөөлөгч нь хувь хүн, компани, байгууллага, төрийн байгууллага байж болно.
Захирал төлөөлөгчийн харилцааны шинж чанарыг энгийн жишээгээр дүрсэлж болно. Иргэн орон сууц авахаар шийдсэн гэж бодъё. Орон сууцны зах зээлд чиг баримжаа муутай, эрэл хайгуулд их цаг зарцуулж чаддаггүй, энэ чиглэлийн хууль эрх зүйн хэм хэмжээний талаар маш өнгөц мэдлэгтэй гэх мэт тэрээр үл хөдлөх хөрөнгийн зуучлагчийн үйлчилгээнд хандахаар шийджээ (үл хөдлөх хөрөнгийн агентлаг төлөөлөгч). Агент нь шаардлагатай мэргэжлийн мэдлэгтэй, орон сууцны зах зээлийн нөхцөл байдлыг ойлгодог, санал болгож буй орон сууцны талаар тодорхой мэдээлэлтэй, товчхондоо түүнийг даалгавраа илүү сайн даван туулна гэж үзэх үндэслэлтэй.
Иргэн нэлээд цэлгэр, тохилог орон сууцыг болж өгвөл хямд үнээр авах сонирхолтой байна. Хэрэв тэр худалдан авах янз бүрийн хувилбаруудыг бие даан харьцуулж үзвэл тэр орон сууцны ашиг тусыг үнээр нь тэнцвэржүүлнэ.
Гэрээний утгын дагуу төлөөлөгч нь үйлчлүүлэгчийн эрх ашгийн төлөө ажиллах ёстой. Гэвч бодит байдал дээр түүний ашиг сонирхол өөр хавтгайд оршдог.
Зөвхөн гүйлгээ хийгдсэн тохиолдолд агент нь гүйлгээний дүнгээс хамаарч (жишээлбэл, тогтмол хувь хэлбэрээр) шагнал авна гэж бид таамаглах болно. Тэр орон сууцны захиралд ямар ашиг тустайг сонирхдоггүй. Тэрбээр орон сууцыг өндөр үнээр худалдаж авахыг сонирхож байна. Нэмж дурдахад тэрээр хайлт хийхэд нэмэлт хүчин чармайлт гаргахыг хүсэхгүй байна. Захирал нь төлөөлөгчтэй ижил мэдээлэлгүй бөгөөд өөрийн сонгосон чанарыг хянах боломжгүй тул санал болгож буй орон сууц нь захирлын хувьд хүлээн зөвшөөрөгдөх магадлалтай, гэхдээ хамгийн сайн байх албагүй.
Мэдээж агентлагийн үйлчилгээний зах зээлд өрсөлдөөн байгаа бол иргэн өөр агент руу хандаж, үйлчилгээний чанарыг харьцуулах боломжтой. Хэрэв энэ зах зээл төгс байсан бол агентууд үйлчлүүлэгчиддээ (захирал) хамгийн сайн сонголтыг хийх сонирхолтой байх байсан. Гэсэн хэдий ч томоохон гүйлгээний зардал болон агентлагийн үйлчилгээний зах зээлийн бусад дутагдал нь үйлчлүүлэгчдэд их бага хэмжээний хохирол учруулдаг.
Энэхүү энгийн жишээ нь үндсэн төлөөлөгчийн асуудалтай холбоотой хариуцлагагүй байдлын эрсдэлийн нөхцөлийг харуулж байна.
- Төлөөлөгч болон төлөөлөгчийн ашиг сонирхлын зөрүү;
- гэрээний нөхцлийг биелүүлэх чанарын талаархи мэдээллийн тэгш бус байдал (агентийн талд);
– агентлагийн үйлчилгээний зах зээлийн төгс бус байдал.
Захирал ба төлөөлөгчийн харилцааны асуудал нь пүүс болон төрийн секторын эдийн засгийн орчин үеийн онолуудад чухал байр суурь эзэлдэг.
Пүүсийн зан байдал нь эздийнхээ ашиг сонирхолд бүхэлдээ захирагддаг гэсэн санаа нь хэт хялбарчлах явдал юм. Хөдөлмөр бол худалдагч ажилчдаас салгах боломжгүй онцгой нөөц бөгөөд ажилчин бүр өөрийн ашиг сонирхлыг тээгч юм. Ажилчдын үйл ажиллагаанд захиргаанаас хяналт тавих нь зардал шаарддаг бөгөөд үргэлж бүрэн дүүрэн байдаггүй. Ажлын стандарт бага байх тусам түүний хэрэгжилтэд хяналт тавихад хэцүү байдаг.
