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Université d'État de Voronej

technologies d'ingénierie, Voronej, Russie

Partenariat stratégique : avantages et axes de développement

Suyazova G.A.

La stratégie de développement comprend plusieurs options de solution. L'un d'eux est une alliance stratégique ou un partenariat stratégique ; au niveau mondial, il s'agit de la coopération d'un pays avec un autre, plus puissant et plus grand, pour atteindre des objectifs économiques et stratégiques communs. Un partenariat implique une collaboration qui produit de meilleurs résultats que ceux qui pourraient être obtenus dans le cadre d’une transaction conventionnelle. partenariat stratégique communication économique

Dans l'économie en évolution d'aujourd'hui, les partenariats stratégiques permettent aux États de créer un sérieux avantage concurrentiel grâce à l'accès aux ressources et aux capacités d'un partenaire, à savoir les marchés, les technologies, les capitaux et les personnes. La création d'une équipe permet aux participants au processus d'élargir collectivement leurs ressources et leurs capacités, et à partir de là, de croître et de se développer beaucoup plus rapidement et plus efficacement.

Comparé aux types de coopération conventionnels, le partenariat stratégique constitue le niveau le plus élevé. Les partenaires partagent des valeurs et des intérêts nationaux similaires et reconnaissent la nécessité de développer le commerce bilatéral et d'approfondir la coopération. Afin de donner à la coopération un caractère stratégique, un environnement international économique, politique et social est créé, favorisant la complémentarité mutuelle, le développement de la concurrence, ainsi que les formes de gestion au sein du pays et en coopération avec un partenaire. Même si certains pays préfèrent une vision à court terme, le partenariat stratégique reste un phénomène à long terme. Cela peut également se faire aux niveaux bilatéral et multilatéral. La coopération stratégique multilatérale implique la création d'alliances ou d'alliances stratégiques. Par exemple, l’OTAN et l’UE peuvent être considérées comme de telles alliances.

Les partenariats stratégiques présentent de nombreux avantages.

Premièrement, les barrières au commerce et à l’investissement sont surmontées lors de l’entrée sur les marchés étrangers. Cela permet le développement des importations et des exportations internationales. Deuxièmement, l’État a accès aux ressources financières, aux produits et aux technologies du partenaire. Cela crée de nouveaux marchés pour les biens et une nouvelle gamme de biens pour les clients. Les avantages comprennent le renforcement de la marque sur le marché via des canaux partenaires, la réduction des coûts et des risques du développement scientifique, l'établissement de normes technologiques et la commercialisation de produits conformément à ces normes.

La coopération stratégique doit être renforcée par des mesures organisationnelles et constructives.

Pour commencer, le dialogue politique avec les partenaires stratégiques doit être amélioré pour instaurer la confiance et prévenir les conflits. Une autre étape importante consistera à stimuler les investissements mutuels dans l’économie.

Il est nécessaire d'approfondir la coopération militaire et militaro-technique avec les partenaires stratégiques en signant des accords, d'intensifier la coopération interrégionale avec les partenaires stratégiques et d'envisager la possibilité de créer des missions commerciales.

Il est également important de renforcer le soutien informationnel pour le développement de la coopération stratégique et d'adopter des accords bilatéraux dans le domaine de l'échange d'informations. Un large soutien du public nécessite une sensibilisation à la vie dans les pays partenaires via Internet, la télévision et la radio.

Bien entendu, il n’est pas tout à fait vrai de dire qu’un partenariat stratégique n’apporte que des avantages. Cela a ses faiblesses. Premièrement, les conflits associés aux différences de culture des participants à une alliance stratégique peuvent affaiblir considérablement la coopération entre les entreprises et entraver la création de partenariats. Ou encore, la prise de décision conjointe peut prendre du temps, être longue et donner lieu à trop de compromis. Et enfin, l’État court un grand risque d’être réprimé par son partenaire. Dans ce cas, il ne peut être question de développement ultérieur.

Mais en général, avec les bonnes tactiques de partenariat, les avantages des partenariats stratégiques l’emportent sur leurs inconvénients et leurs dangers.

Ce type de coopération, appelé partenariat stratégique, s'est considérablement développé, mais a connu des changements importants ces dernières années. Les objectifs tactiques uniques inhérents aux formes conjointes traditionnelles ont été remplacés par des stratégies globales, et les points de vue et les approches en matière de formation de partenariats ont changé. Vous devez considérer les partenariats stratégiques comme un moyen de vous aider à atteindre un objectif, comme une extension de votre influence en respectant vos concurrents. La planification et les communications sont des éléments clés des alliances stratégiques réussies.

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Plus de 60 000 partenariats stratégiques ont été créés dans les années 1990. Environ la moitié d'entre elles étaient des coentreprises, le reste étant des alliances inégales, telles que des accords technologiques, des lancements communs sur le marché ou des projets communs de recherche et de développement. La plupart d'entre eux avaient un statut international, il n'est donc pas surprenant que les plus grandes entreprises mondiales se tournent le plus souvent vers cette forme de coopération : IBM (254 partenariats), General Motors (138), Mitsubishi (233), Toshiba (147), Philips ( 207) et Siemens (200) ne sont que quelques exemples.

Sans aucun doute, la capacité à créer et à gérer des partenariats stratégiques est une compétence clé pour la plupart des équipes de direction. Si vous ne savez pas comment tirer parti des partenariats dans le monde d’aujourd’hui, vous serez confronté à un sérieux manque d’avantage concurrentiel.

Une étude réalisée en 1999 par Andersen Consulting montre que seulement 40 % des partenariats répondent ou dépassent les attentes des participants ; il y a donc encore place à l'amélioration. L’une des raisons expliquant ce taux de réussite relativement faible est qu’il existe de nombreux aspects différents de la création et de la gestion d’une alliance qui doivent être abordés correctement. Nous les avons combinés en trois étapes séquentielles :

1. Déterminer le but et la nécessité des partenariats stratégiques. De quoi avons-nous exactement besoin et combien de temps durera le besoin de partenariat ? Est-ce la meilleure façon d’obtenir ce que vous voulez ?
2. Créer un partenariat. Quel type de partenariat créons-nous ? Quel sera notre rôle dans cela ?
3. Gestion post-transaction. Comment gérer efficacement un partenariat ? Pouvons-nous instaurer la confiance ?

Définir l’objectif et la nécessité d’un partenariat stratégique

La première exigence est de définir clairement ce dont votre entreprise a besoin pour mettre en œuvre la stratégie. La seconde consiste à déterminer si le partenariat est le meilleur moyen d’atteindre ce que vous souhaitez. Il y a trois raisons de créer des partenariats :

• Pénétrer de nouveaux marchés

L’un des objectifs classiques des coentreprises est d’introduire leurs produits sur les marchés étrangers. Habituellement, ça se passe comme ça. Une entreprise étrangère considère un certain marché local comme attrayant, mais, ne connaissant pas les réalités locales, elle incite une entreprise locale à coopérer. Dans certains pays, le gouvernement insiste sur de telles relations. En Chine, par exemple, les coentreprises entre l’État et des entités étrangères sont très courantes.

Généralement, lorsqu'une entreprise étrangère prend confiance dans sa capacité à opérer sur le marché local, elle clôture la coentreprise en rachetant son partenaire et en créant sa propre filiale. Dans ce cas, le partenariat n’est qu’une étape sur la voie d’autres objectifs.

• Création de nouvelles technologies et normes industrielles

Dans les secteurs technologiquement complexes tels que la fabrication d’ordinateurs et les télécommunications, les entreprises ont souvent recours à des partenariats pour créer de nouvelles technologies qui deviennent des normes industrielles. Un exemple est Symbian, une coentreprise créée en 1998 par Psion, Ericsson, Nokia et Motorola. L'objectif de l'entreprise est de créer un système d'exploitation pour l'échange efficace d'informations entre les appareils sans fil.

Microsoft s'est également intéressé à ce domaine et a décidé de créer une alliance autour de son propre système d'exploitation CE avec des partenaires tels que NTT DoCoMo et British Telecom. La concurrence au niveau de l’entreprise s’est déplacée vers la concurrence au niveau du partenariat.

• Consolidation

Dans les secteurs émergents (transport aérien, télécommunications et automobile), les partenariats sont souvent créés par de petites entreprises qui ont peur de faire cavalier seul (et ne veulent pas être vendues) et par celles qui souhaitent jouer un rôle dominant dans l'alliance. Le partenariat entre Fiat et GM a été créé pour cette raison.

Cette transaction impliquait une copropriété, deux coentreprises à parts égales et de nombreuses petites structures. Fiat avait également la possibilité de se vendre à GM (avant d'accepter un divorce de 2 milliards de dollars en 2005). Le principal objectif de ces alliances est d’accéder au marché international, de réduire le nombre de concurrents et d’éliminer la menace de rachat par une entreprise faible.

Pourquoi des partenariats sont-ils nécessaires ?

Les partenariats constituent généralement le choix le moins souhaitable des entreprises qui y participent. La plupart aimeraient pénétrer un nouveau marché par eux-mêmes, ou peut-être par le biais d'une acquisition, plutôt que de former un partenariat. GM, par exemple, aurait préféré racheter Fiat, mais l’entreprise n’allait pas être vendue. Les partenariats sont souvent considérés comme difficiles à gérer, ambigus en termes de contrôle et de prise de décision, et nécessitent un énorme investissement de temps et d'attention de la part de l'association.

Raisons courantes pour conclure des accords de partenariat :

Positif

• attirer l'énergie et les connaissances d'un partenaire ;
• élaborer une norme industrielle ;
• apprendre quelque chose;
• réaliser des économies d’échelle ou sortir
• au marché mondial ;
• minimiser les risques ;
• gagner en vitesse.

Négatif

• exigence du gouvernement ;
• l'acquisition est trop coûteuse ou impossible ;
• la seule alternative rentable disponible ;
• la crainte que l'entreprise soit vendue ;
• l'alliance empêchera un concurrent de l'acheter ;
• Fermer une entreprise coûterait trop cher et le partenariat est une solution plus élégante.

Vous devez clairement comprendre vos propres motivations et celles de votre partenaire.

Création d'un partenariat

Il en existe de nombreux types. Le plus simple consiste en de simples accords de licence et une introduction conjointe du produit sur le marché. Le plus complexe est un accord multilatéral impliquant une propriété commune, des coentreprises et des projets communs entre partenaires. Confrontés à un choix immense, les hauts responsables doivent prendre une décision clé : s’ils souhaitent une union souple ou étroite.

Partenariat faible – marcher légèrement

Un partenariat faible peut être comparé à du flirt : une alliance qui ne comporte presque aucune obligation, qui n'implique pas d'attirer de ressources sérieuses et qui peut être suspendue à tout moment. Par exemple, la compagnie aérienne Star de l'alliance One World, qui présente de nouveaux partenaires presque chaque mois. Ou pensez aux alliances de Cisco avec des sociétés Internet. Cisco n'est pas toujours sûr que la technologie d'une jeune entreprise sera utilisée dans un an.

Pour un tel partenariat, la décision suivante est typique - par exemple, acheter 10 % des actions (un accord amical) et obtenir un siège au conseil d'administration ainsi que la possibilité de racheter ultérieurement tout le reste. Un membre du conseil de surveillance peut évaluer la gestion de l'entreprise, les perspectives de marché et les aspects techniques. Si tout se passe bien, le partenaire majeur rachète le reste de l’entreprise. Sinon, il part. Les partenariats faibles représentent donc une alternative pour les entreprises dans des secteurs en évolution rapide où il est difficile de prévoir. De telles unions sont généralement de courte durée.

Partenariat étroit - engagement

En revanche, un partenariat étroit implique un niveau élevé d’engagement financier et administratif de la part des participants. Les partenariats étroits se caractérisent par de nombreux liens entre les partenaires, généralement un ou plusieurs sièges au conseil d'administration, une copropriété, au moins deux ou trois coentreprises et de nombreux projets communs moins formels mais importants. Les partenariats étroits prennent plus de temps à se développer, sont plus difficiles à gérer et difficiles à rompre. Les avantages peuvent être nombreux, mais le prix de l’échec peut aussi être élevé. Les partenariats étroits ne sont pas pour les timides.

Gestion post-transaction

Une fois que vous aurez formé une alliance, vous découvrirez tôt ou tard que vous avez réuni des partenaires ayant des méthodes de travail différentes et des objectifs, priorités et normes de performance différents. Ces différences rendent la gestion d’un partenariat difficile. La seule chose que vous puissiez faire pour augmenter les chances de succès est de nommer vos meilleurs collaborateurs à des postes clés du partenariat. Les « meilleurs » sont des managers dotés d'excellentes compétences en gestion, d'une compréhension des différences interculturelles et de tolérance, car des situations extrêmement ambiguës et ennuyeuses surviennent souvent dans les partenariats. Et comme les points de vue des partenaires sont très différents, le règlement soulève de nombreuses questions. Comme l’a dit un dirigeant, les responsables de partenariats doivent être patients mais persévérants.

Six mois après la conclusion de l'alliance, étudiez attentivement les relations entre les partenaires. La confiance s’installe-t-elle entre eux ? Si non, pourquoi pas ? Quel est le problème? La plupart des manuels conseillent, lors du choix d'un partenaire, de choisir une personne en qui vous avez confiance. C'est difficile si vous n'avez jamais travaillé ensemble auparavant. La question est de savoir si la confiance se développera avec le temps. Le meilleur indicateur de l’efficacité future de tout partenariat est le niveau actuel de confiance entre les partenaires. Ne pensez pas que l’alliance est conclue immédiatement après la signature de l’accord. Ce n'est que le début. Soyez flexible et ouvert aux nouvelles tendances et connaissances. De nombreuses opportunités s'ouvrent pour les deux partenaires.

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L’importance du sujet de l’article est remise en question. Veuillez montrer dans l'article l'importance de son sujet en ajoutant des preuves de signification selon des critères de signification privés ou, dans le cas de critères de signification privés pour... ... Wikipédia

Coordonnées : 57°35′26″ N. w. 39°50′49,5″ E. d. / 57,590556°n. w... Wikipédia

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Pour que tous les ordinateurs de cette société disposent de leur système d’exploitation DOS. En conséquence, Microsoft a non seulement commencé à percevoir une redevance sur chaque vente, mais a également pu vendre sa version du système d'exploitation séparément. Lorsque le premier ordinateur personnel d'IBM est né, Microsoft était la seule entreprise à proposer un système d'exploitation, un langage de programmation et des applications pour celui-ci. En 1983, Microsoft a réalisé un chiffre d’affaires de 55 millions de dollars et est devenu l’éditeur de logiciels le plus puissant.

Dans les années 1990, la part de Microsoft sur le marché informatique mondial dépassait 90 %. Aujourd'hui, en 2016, la capitalisation boursière de l'entreprise dépasse 481 milliards de dollars et son fondateur est considéré comme la personne la plus riche du monde (sa fortune est estimée à 81,7 milliards de dollars).

En 1984, Nike signe un contrat publicitaire avec le basketteur américain Michael Jordan. Ainsi commença l'ère des baskets Air Jordan (c'est le surnom que l'athlète reçut pour sa capacité de saut phénoménale). Initialement, Michael Jordan et Nike ont conclu un contrat de cinq ans, selon lequel le basketteur devait recevoir 500 000 dollars par an. Aujourd'hui, grâce à Nike, la marque de l'athlète gagne plus d'un milliard de dollars par an. Michael Jordan lui-même reçoit environ 100 millions de dollars de Nike. Selon Forbes, sa fortune est estimée à 1,24 milliard de dollars.

En 2003, Nike a signé avec le basketteur LeBron James un contrat de parrainage de 90 millions de dollars avant même qu'il n'ait joué un seul match de NBA. En 2016, de nombreux médias ont rapporté que LeBron James avait conclu un partenariat publicitaire à vie avec Nike d'une valeur d'un milliard de dollars.

Bref, les partenariats stratégiques sont importants.

Pourquoi un partenariat stratégique est-il nécessaire ?

Lorsqu'on lance une nouvelle entreprise, un nouveau produit ou un nouveau service, il peut parfois être très difficile d'entrer seul sur le marché, encore moins de s'y démarquer et d'y réaliser des bénéfices.

Grâce à des partenariats stratégiques, vous pouvez entrer sur le marché sans tracas ni obstacles.

Quels sont les avantages d’un partenariat stratégique ?

Popularité et niveau de confiance croissants

Les gens essaient de faire affaire avec des marques qu’ils connaissent, qu’ils aiment et en qui ils ont confiance. Ainsi, lorsque la marque A annonce son partenariat avec la marque B, elle bénéficie immédiatement de la notoriété de son partenaire.

Augmentation des ventes

Les partenariats stratégiques ont un effet positif sur les ventes. En termes simples, vous avez accès à des clients que vous ne pourriez pas atteindre autrement.

Partenariat stratégique (coopération)(alliance stratégique) est un nom général désignant les formes de coopération de ressources et de coordination des activités des entreprises afin d'obtenir des avantages mutuels (). Le partenariat stratégique est la coopération d’une entreprise avec une autre, plus grande et plus puissante, pour atteindre des objectifs économiques et stratégiques communs.

La base d'un partenariat stratégique est la coopération entre les directions des entreprises, en raison de la participation mutuelle au capital, de la coïncidence des intérêts stratégiques dans le développement et la production, de l'expansion des marchés de vente, de la pénétration de nouveaux marchés, etc. Le partenariat stratégique implique la coordination des activités des entreprises participantes.

Sur la base du degré d'approfondissement de la coopération et de mise en commun des ressources, on distingue les formes suivantes de partenariat stratégique :

• formation du personnel d'une entreprise par des spécialistes d'une autre pour maîtriser une nouvelle production ;
• accord sur la production, l'assemblage et le transfert de produits (opérations de compensation de rachat) ;
• transfert d'un brevet sous licence;
• accord sur une recherche marketing conjointe ;
• partenariat en exploration, R&D et coproduction.

Les partenaires stratégiques peuvent être sélectionnés parmi les entreprises nationales et étrangères. Dans ce cas, des entreprises de taille égale et des entreprises de taille et de couverture de marché différentes deviennent partenaires. Souvent, les partenariats stratégiques constituent un moyen efficace pour les petites entreprises (en particulier celles engagées dans les technologies de pointe) de pénétrer de nouveaux marchés avec leur produit unique.

Une forme courante de partenariat stratégique est constituée par les réseaux d'entrepreneurs, dont les participants coordonnent leurs activités à court et à long terme. Une forme importante de partenariat stratégique sont les soi-disant parcs technologiques (villes scientifiques), au sein desquels se déroule l'interaction de la science, de la production de haute technologie, des infrastructures informatiques modernes et du domaine de l'enseignement professionnel.

Les relations de partenariat stratégique reposent sur les principes suivants :

• l’intérêt commun des partenaires pour une coopération fructueuse, la reconnaissance mutuelle du caractère stratégique de la relation ;
• la volonté de prendre en compte les intérêts de l'autre partie, de faire des compromis pour atteindre des objectifs stratégiques, même si de telles actions sont ambiguës du point de vue de son propre bénéfice ;
• refus mutuel d'actions discriminatoires (en outre, ultimatum) les uns envers les autres ;
• caractère à long terme des partenariats, car les partenariats stratégiques ne s'établissent pas pour deux ou trois ans, mais pour un long terme ;
• la présence de mécanismes efficaces pour mettre en œuvre ce format de relations ;
• consolidation juridique du contenu et des mécanismes du partenariat stratégique dans les documents bilatéraux, car les objectifs stratégiques de la coopération ne doivent pas changer en fonction du changement de leadership dans les deux États ;
• discipline, cohérence et prévisibilité, respect constant par les partenaires de leurs obligations ;
• haute efficacité du partenariat stratégique - les bénéfices d'une telle coopération devraient être ressentis par les deux parties, non seulement par les élites étatiques et politiques, mais également par les entités économiques, les citoyens ordinaires des deux pays.